Управление фабрикой тейлор. Биография Ф

Родился Фредерик в 1856-м, в богатой семьей квакеров в Джермантауне, Филадельфия (Germantown, Philadelphia). Отец Тейлора, Франклин (Franklin Taylor), в свое время изучал право в Принстоне (Princeton University) и сколотил неплохое состояние на ссудах. Мать Фредерика, Эмили Аннет Тейлор (Emily Annette Taylor), была ярой аболиционисткой и работала с самой Лукрецией Мотт (Lucretia Mott). Именно мать и отвечала за образование молодого Тейлора; базовое обучение под её руководством он прошел довольно быстро. Учиться дальше Фредерик отправился в Европу; два года он провел во Франции и Германии, а еще 18 месяцев – просто странствовал по материку. В 1872-м Тейлор поступил в Эксетерскую Академию Филлипса (Phillips Exeter Academy) в Эксетере, Нью-Гэмпшир (Exeter, New Hampshire).

Закончив академию, Фредерик отправился изучать право в Гарвард (Harvard Law). Сделать карьеру в юриспруденции ему помешали начавшиеся проблемы со здоровьем – у Тейлора начало резко ухудшаться зрение. После экономической депрессии 1873-го Тейлор стал помощником модельщика; именно тогда ему и удалось получить первый практический опыт работы в крупной производственной компании. Фредерик постепенно поднимался по карьерной лестнице; в 1878-м он получил работу на машиностроительном заводе. Постепенно из простого рабочего он поднялся до ведущего инженера; параллельно с работой он учился по переписке в Технологическом Институте Стивенса (Stevens Institute of Technology). В 1883-м Тейлор получил степень по механике.

В период с 1890-го по 1893-й Тейлор работал главным менеджером и инженером-консультантом в филадельфийской производственно-инвестиционной компании. Некоторое время Фредерик руководил фабрикой в Мэне, после чего – в 1893-м – открыл независимую консультационную фирму в Филадельфии. В 1898-м Тейлор присоединился к "Bethlehem Steel"; там он вместе с Монселом Уайтом (Maunsel White) и группой ассистентов разработал быстрорежущую сталь. В 1890-м эта разработка принесла ему золотую медаль на выставке в Париже и медаль имени Эллиота Крессона (Elliott Cresson Medal) от филадельфийского Института Франклина (Franklin Institute). В 1901-м Тейлор был вынужден оставить "Bethlehem Steel" из-за конфликтов с другими руководителями. В том же году Фредерик и его супруга усыновили сразу трех сирот – Кемптона (Kempton), Роберта (Robert) и Элизабет (Elizabeth).

19-го октября 1906-го Тейлор получил почетное звание доктора наук от Университета Пенсильвании (University of Pennsylvania); уже позже он получит еще и должность профессора в Школе Бизнеса при Дартмутском Колледже (Tuck School of Business at Dartmouth College).

Зимой 1915-го Тейлор подхватил пневмонию; болезнь унесла Фредерика в могилу на следующий же день после его 59-го дня рождения – 21-го марта 1915-го.

Работы Тейлора пользовались огромным успехом по всему миру – даже после его смерти. Большим поклонником тейлоризма был Владимир Ильич Ленин; он активно внедрял идеи Фредерика в развивавшуюся промышленность СССР. Впрочем, в конечном итоге идеи Тейлора в Союзе не прижились – более популярные концепции стахановского труда или месячных циклов производства с ними практически не согласовывались.

Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915) родился в известной и состоятельной филадельфийской семье. Роди-тели придерживались прогрессивных взглядов, вели насыщенную интеллектуальную и культурную жизнь, прививая своим детям (которых было у них трое) высокие моральные принципы.

Влияние родителей, путешествие по Европе, обучение в привилегированной школе позволили Тейлору получить разносторонние и достаточно глубокие знания. Известно, что его отец, прекрасно знавший классическую литературу и искусство, стремился направить сына по гуманитарной стезе.

Однако, к огорчению родителей, молодой Тейлор не пошел по их стопам. Он выбрал карьеру инженера и предпринимателя. Может быть, на его выбор повлиял характер - твердый, решительный, целеустремленный, может - интеллектуальная обстановка той среды, в которой ему пришлось социализироваться. Насыщенная деловая жизнь Филадельфии, многочисленные знакомые семьи Тейлоров - бизнесмены, промышленники, политические деятели, цвет интеллигенции, - несомненно, подействовали на формирование личности того, кто в будущем так прославил Америку.

Тейлор окончил Стивенсовкий институт, получил фундаментальную подготовку по инженерным и матема-тическим наукам, активно увлекался спортом - легкой атлетикой, бейсболом, крикетом, футболом, туризмом, коньками, гимнастикой. Одновременно он усиленно занимался теоретическими науками и экспериментами, сделал немало изобретений в области организации производства и металловедения, некоторые из них - на мировом уровне. Своему главному изобретению он посвятил 26 лет, вместе с Бартом сконструировав специальную линейку. С ее помощью можно было оперировать четырнадцатью независимыми переменными - задача, которую не под силу было решить ни одному прикладному математику того времени.

Несмотря на блестящие перспективы, открывшиеся передним благодаря происхождению и социальному статусу семьи, Тейлор начал жизненный путь простым рабочим, выбился в мастера, затем в главные инженеры, стал пайщиком нескольких крупных компаний. А под конец жизни стал миллионером, известным всему миру публицистом и консультантом, преподавателем в лучших американских университетах и школах бизнеса.

Несомненно, Тейлор символизировал - причем в самых ярких чертах - новый тип менеджера: спортивного вида предприниматель, умеющий ценить свое слово и уважающий собеседника, прекрасно и всесторонне образованный инженер, знающий в совершенстве все тонкости экономики и производства. Ему постоянно приходилось с чем-то бороться - с сопротивлением профсоюзов, групповым эгоизмом рабочих, завистью коллег и косностью промышленников.

Творческое наследие Тейлора многогранно, его можно отнести и к менеджменту, и к индустриальной социо-логии. В социологии труда он изучал вопросы рестрикци-онизма («работы с прохладцей», как он выражался), группового взаимодействия и групповой динамики, а также отношение к труду, стимулирование, мотивацию и организацию труда. К менеджменту надо отнести его концепцию управления и администрирования.

Написана она в 1911 году, но и в 2016 читается с большим интересом. Автор настолько силён как менеджер, что и сейчас дал бы фору многим современным управленцам. Автор является не собственником фабрики, а наемным служащим, а также консультантом.

Однако, в гораздо более значительном масштабе это систематическое замедление темпа работы осуществляется рабочими, с сознательным намерением оставить своих предпринимателей в неведении относительно того, с какой скоростью в действительности может производиться данная работа.

Времена были мохнатые, и работа на предприятиях выстраивалась по принципу "инициатива и поощрение ": руководство предприятия выдавало информацию о том, что именно нужно сделать, но на вопрос "как это сделать?" должен был себе ответить сам рабочий. Не было технологии, не было . Рабочие учились выполнять производственные операции путем наблюдения за ближайшими соседями. Поэтому работа выполнялась по принципу "кто во что горазд". Руководство рассчитывало, что если кто-то сильнее напряжется, и выполнит работы больше нормы (инициатива), то тогда он получит премию (поощрение).
Оплату обычно выдавали в целом на всю бригаду, поэтому работать больше других рабочему тоже смысла не было. При такой организации труда больших прибылей ждать не приходится, поэтому и оплата труда была такой, что рабочий большую часть времени ходил босиком из соображений экономии.

Что предлагает?

1. Подбирать для каждой конкретной работы наиболее подходящих для этого людей;


2. Провести исследование наиболее эффективного выполнения каждого вида работы (обязательно в таком объеме, при котором данная работа может выполняться годами. Спринтер, пробежав 100-метровку не может сказать марафонцу бежать таким образом все 40 километров);


3. каждого рабочего, занятого данной деятельностью (Внимание! Не одни только письменные инструкции! Живой инструктор!);


4. При достижении установленной планки производительности выплачивать рабочему зарплату выше, чем в среднем по другим предприятиям (+60% к ЗП при повышении производительности в 3,6 раза. Это Тейлор вывел экспериментально. Ни больше, ни меньше). Игнорирование этого пункта приводило к забастовкам.


5. Тех, кто не справляется с нормой - перевести на другие работы или уволить;


6. Продолжать совершенствование метода, принимать рационализаторские предложения от рабочих.

Прошу заметить, что "исследование наиболее эффективного выполнения" - это не то же самое, что " ".

Метод Тэйлора по поиску эффективного метода - полноценное исследование, достойное восхищения.

Исследование №1 - погрузка чугунных болванок в железнодорожный вагон

Тэйлору удалось добиться того, что рабочая артель из 75 носильщиков чугуна с производительностью 12,5 тонн на человека в день вышла на такую производительность, при которой каждый человек начал переносить по 47 тонн в день на каждого отдельного человека.

Зарплата каждого из рабочих до начала исследований составляла 1 доллар 15 центов в день.

Тэйлор вместе со своим помощником отобрали для себя подходящего рабочего для проведения испытаний и пообещали платить ему по 1 доллару 85 центов в день если он будет в точности выполнять все их приказы.

"Завтра будете в точности делать то, что Вам скажет этот человек, с утра и до ночи. Когда он прикажет Вам поднять болванку и пойти, Вы поднимете ее и пойдете, а когда он скажет, чтобы Вы сели и отдохнули, Вы сядете и отдохнете. И Вы будете это делать в течение всего дня. И затем еще одно: не болтать зря! Человек, который дорого стоит, делает в точности то, что ему скажут, и не болтает зря."

Что, Вы думаете, ответил бы на это рабочий?

Если бы ему позволили взяться за кучу в 47 тонн чугуна без указаний и руководства со стороны человека, изучившего искусство или науку переноски чугунных болванок, то в своем стремлении заработать повышенную плату он, по всей вероятности, утомил бы себя до полного изнеможения к 11 или 12 часам дня. Он работал бы столь непрерывно, что мускулы его не имели бы достаточного времени отдыха, абсолютно необходимого для их восстановления. Напротив, после того, как человек, знакомый с законом, управляющим данным видом труда, день за днем стоял над ним и руководил его работой, пока он не приобрел привычку отдыхать так часто, как это нужно было, он мог затем работать ровным темпом в течение всего дня, не утомляя себя чрезмерно.

После этого они оставили на работе по переноске чугуна только каждого восьмого, наиболее приспособленного для этого рабочего, а остальных от данной работы отстранили и перевели на другие виды работ. Тэйлор со своим помощником обучили переноске чугуна всех оставшихся рабочих и установили им дневную ставку 1 доллар 86 центов в день.

Исследование №2 - работа лопатой

Тэйлор продолжил свои эксперименты. На предприятии, где он работал, было 600 человек, работающих лопатой. Все они были объединены в бригады с одним надсмотрщиком на бригаду.

Тэйлор или его помощники хронометрировали работу лопатой и пытались установить, при какой нагрузке на лопату достигается максимальная суточная производительность. Исходя из этого, он разработал свой вид лопаты под каждый вид сырья: на железную руду самая маленькая лопата, т.к. плотность данного вещества была самой высокой. На уголь или золу лопаты были разработаны очень большие, т.к. этот материал очень легкий. В общей сложности было разработано 10 типов лопат.

Были проведены тысячи экспериментов с секундомером: если рабочий собирает уголь лопатой с земли, если втыкает лопату в середину кучи, если куча лежит на деревянном полу, если куча лежит на железном полу и т.д.

Инструментарий и обучение людей было выполнено таким образом, чтобы средняя нагрузка на один швырок лопатой стремилась к 21 фунту (8,6 кг). При такой нагрузке рабочий не приходил в усталость раньше времени и в то же время его назрузка не была смехотворно мала.

Каждое утро каждый рабочий получал листочек, в котором было написано, какие виды лопат он должен получить у кладовщика, куда ему идти работать и сколько тонн материала там следует перекидать. Если рабочий укладывался в норматив, ему выплачивали 1 доллар 85 центов, а если нет - то 1 доллар 15 центов и отправляли к инструктору по обучению работе с лопатой.

Тэйлор установил, что скорость работы каждого рабочего в бригаде снижается до скорости самого медленного рабочего, а то и ниже, т.к. если оплаты выдают в равной степени на всех, то никто не хочет работать быстрее остальных. Поэтому он запретил рабочим объединяться в бригады и ввел такую политику, при которой каждый рабочий получал свое собственное индивидуальное задание и свою собственную индивидуальную оплату.

Этот надзор за каждым рабочим в отдельности повлек за собой необходимость в постройке специального помещения конторы для заведующего и клерков, ведению которых была поручена эта отрасль труда. В этой конторе вырабатывался план работы для каждого отдельного рабочего, и служащие переводили рабочих с места на место, имея перед глазами подробные диаграммы и карты двора, схожие с тем, как передвигаются шахматы по шахматной доске. Для этой же цели была организованна система телефонов посыльных-курьеров. Таким путем значительная потеря времени, вызываемая наличием слишком большого количества людей в одном месте и слишком малого в другом, а также затратой непроизводительных промежутков времени между выполнением отдельных работ, была почти совершенно сведена на нет.
Также, эта организация состояла из нескольких человек, занятых развитием науки о данной отрасли труда, путем изучения надлежащей продолжительности рабочего времени, как это было описано выше; затем, из других людей, по большей части бывших самыми искусными рабочими, которые выполняли функции инструкторов: помогали рабочим и руководили ими в их работе; далее, — из людей, хранивших на складе инструменты, на обязанности которых лежало выдавать рабочим надлежащие инструменты и содержать их в полном порядке.

В результате всех оптимизаций он оставил на работе только 140 из 600 рабочих с лопатой, а остальных перевел на другие должности.

Тэйлор предвидел, что будет обвинен в том, что изображено на этой картинке:

То есть в том, что он сократил количество людей, создающих ценность и многократно увеличил количество тех, кто "кушает эту ценность".

Поэтому он немедленно приводит все денежные показатели, которые свидетельствуют о том, что предприятие получило огромную финансовую выгоду. Кроме того, финансовую выгоду получили также и сами рабочие, за что были ему очень благодарны.

Среднее число тонн выработки на человека в день было16 тонн, стало59 тонн.

Средняя себестоимость переработки одной тонны была 0,072 доллара стала0,033 доллара.

При расчете себестоимости в 0,033 доллара на тонну включены издержки на постройку конторы и склада инструментов и на вознаграждение всех агентов по организации труда, надсмотрщиков, клерков, счетчиков рабочего времени и т.д.

В течение этого года общая сумма экономии при новой системе, по сравнению со старой, составила 38 417,69 долларов, а в течение следующих шести месяцев, когда вся работа на заводском дворе была целиком переведена на урочную систему, сбережение выразилось в размере 80 000 долларов в год.

Причем, он сделал все это даже не находять в должности генерального директора. Насколько я понял, он был главным механиком. Где мы учились, он преподавал.

Небольшое отступление от темы: мало вещей в трудовой деятельности бесят меня настолько, как если менеджер начинает оценивать эффективность производственной системы по процентному соотношению количества персонала, приносящего ценность и "вспомогательного" персонала. Их взгляды опровергнуты еще в 1911 году. Предприятие следует оценивать по другим критериям.

Конкуренты

Конкурирующему заводу не хватало рабочих для выгрузки той же самой руды из тех же самых вагонов. Также, они узнали о том, под руководством Тэйлора работает превосходный комплект рабочих, поэтому они объявили о том, что предлагают 4,9 цента с тонны против 3,2 цента, которые они получали у Тэйлора.

Тэйлор посчитал, что поднимать ставку вслед за конкурентами - неразумно и спокойно отпустил тех рабочих, которые пожелали уволиться.
Не прошло и 6 недель как большинство из них вернулось обратно грузить руду за 3,2 цента на тонну.

«Да, сэр, я Вам расскажу, как это было. Когда мы туда пришли, Джимми и я, нас поставили разгружать вагон вместе с восемью другими рабочими. Мы начали сбрасывать руду лопатой таким же манером, как мы делаем здесь. Не прошло получаса, как я заметил, что какой-то маленький дьявол рядом со мной совсем почти не работает. Я сказал ему: «Отчего Вы ничего не делаете? Если мы не выгрузим руды из вагона, то нам не заплатят денег в день расчета». Он обернулся ко мне и спросил: «Кто Вы такой, черт возьми?» — «Ладно», сказал я, «это не Ваше Дело». Тогда маленький дьявол встал прямо передо мной и сказал: «Вы не вмешивайтесь не в свое дело, или я сброшу Вас с этого вагона»! Ну, конечно, я мог плюнуть на него и утопить его в своем плевке, но остальные рабочие опустили свои лопаты и сделали такой вид, что станут на его сторону. Тогда я обернулся к Джимми, и сказал так, чтобы слышала вся партия рабочих: «Ладно, Джимми, Вы и я, мы будем сбрасывать полную лопату каждый раз, когда этот маленький дьявол сбрасывает свою, а больше ни одной лопаты!» Так мы за ним и следили, и работали, только когда, он работал. Когда пришел день расчета, оказалось, что мы заработали меньше денег, чем здесь. После этого Джимми и я отправились к надсмотрщику и попросили его, чтобы он дал нам двоим разгружать отдельный вагон, подобно тому, как мы это делали здесь. Но он ответил нам, чтоб мы не вмешивались не в свое дело. Когда еще раз пришел день расчета, мы опять получили меньше денег, чем здесь. Тогда Джимми и я собрали всю нашу партию и привели их сюда назад, на работу».

Исследование №3 - кладка кирпича

Данное исследование выполнил не Тэйлор, а Франк Б. Джильбрет. Он приводит все детали своего анализа этой отрасли труда в главе, озаглавленной «Изучение движений», своей книги под названием «Система кирпичной кладки». Тэйлор ссылается на него в своей книге.

Он произвел путем специальных экспериментов учет каждого отдельного, даже самого незначительного элемента, оказывающего в каком бы то ни было отношении влияние на скорость и утомление рабочего-каменщика. Он установил точное положение, которое каждая из ног каменщика должна занимать по отношению к возводимой стене, шайке с цементом и куче кирпичей, и освободил его, таким образом, от необходимости делать шаг или два шага по направлению к куче кирпичей и обратно каждый раз, как он укладывает один кирпич.

Он выяснил наиболее удобную высоту для шайки с цементом и кучи кирпичей и вычертил на основании этого план передвижной платформы с поставленным на нее столом, на котором расположены под рукой у рабочего все необходимые ему материалы и который, таким образом, позволяет постоянно сохранять надлежащее относительное расположение кирпичей, цемента и самого рабочего. Такие платформы устанавливаются по мере того, как стена растет вверх, для всех отдельных каменщиков специально предназначенным для этой цели рабочим, и, таким образом, каменщик освобождается от излишней необходимости нагибаться до уровня своих ног за каждым кирпичом и за каждой лопаткой цемента, а затем выпрямляться вновь.

В результате дальнейшего изучения вопроса было установлено, что немедленно после выгрузки кирпича из телег и перед тем, как доставить его каменщикам, должна производиться тщательная сортировка его специальным рабочим. После этого, кирпичи кладутся своей наиболее гладкой поверхностью на простую деревянную доску, устроенную так, чтобы позволить каменщику брать каждый отдельный кирпич с наибольшей скоростью и наиболее удобным для себя образом. Таким образом, каменщик избавляется от необходимости поворачивать кирпич перед глазами каждой стороной и каждым концом для того, чтобы рассмотреть его перед тем, как уложить. Он сберегает тем самым время, затрачиваемое им на то, чтобы решить, каким краем и каким концом лучше всего положить кирпич так, чтобы он приходился с внешней стороны стены. В большинстве случаев, он сберегает также и время, затрачиваемое на то, чтобы доставать отдельные кирпичи из беспорядочной кучи, лежащей на лесах. Упорядоченные «стопки» кирпичей устанавливаются подручным рабочим в надлежащем положении на передвижной платформе в непосредственной близости к шайке с раствором цемента.

Мы все привыкли видеть, как каменщики по несколько раз постукивают по каждому кирпичу, положив его предварительно на его цементное ложе, концом ручки кельма для того, чтобы установить надлежащую толщину цементной прослойки. М-р Джильбрет выяснил, что путем соответствующего регулирования густоты раствора кирпичи могут быть легко укладываемы надлежащем образом, путем простого надавливания вниз рукой, которая их укладывает. Он добился того, что его месильщики цемента обращали особое внимание на установление надлежащей густоты раствора и, таким образом сберегали время, затрачиваемое обычно каменщиком на прилаживание кирпича, путем постукивания по нему ручкой кельма.

В результате он увеличил производительность с 120 кирпичей на человека в час до 350 кирпичей на человека в час.

Исследование №4 - сортировка велосипедных подшипников

Тут Тэйлор уже приехал на другое предприятие как консультант.

Вот, что он увидел: 120 девушек занимались техническим контролем шариков для подшипников. Их рабочий день составлял 10,5 часов и еще половину субботы.

Работали они так: они клали несколько шариков на ладонь, пристально их рассматривали под сильным освещением, катая туда-сюда. Бракованные выбирали магнитом.

Дефекты на шариках были настолько мелкими, что неподготовленному человеку были совершенно не видны. Поэтому работа требовала самого сосредоточенного внимания и быстро утомляла.

Тэйлор приступил к работе:

Первым делом он заметил, что большую часть 10,5-часового рабочего дня девушки занимались болтовней, потому что рабочий день был слишком длинным и они сильно уставали.

Он предоставил им право проголосовать, согласны ли они сократить рабочий день на пол часа с сохранением той же оплаты труда и той же нормы выработки. К своему шоку он получил единогласный отказ что-либо менять. Тогда он "ударил кулаком по столу" отменил это голосование и приказал сократить рабочий день до 10 часов, потом до 9,5; до 9 и после этого до 8,5.

Оказалось, что все девушки продолжали успевать справляться с дневной нормой выработки.

Вторым шагом он решил произвести подбор наиболее способных работниц: он провел исследование на скорость реакции распознавания каждой из работниц. Как только в поле зрения работницы вводился знакомый ей символ (буква), она должна была нажать на кнопку. Таким образом он замерил скорость распознавания и реакции каждой из работниц и уволил наименее способных.

Так как свободного места стало побольше, третьим шагом он рассадил работниц как можно дальше друг от друга, чтобы затруднить им болтовню.

Четвертым шагом пришло время поработать над производительностью. Но он не спешил этого делать до тех пор пока не был уверен в том, что сможет контролировать качество. Поэтому четвертым шагом он решил лишить их возможности работать небрежно. Для этого он сделал вторую линию контроля шариков, которая состояла из наиболее добросовестных работниц. Вторая линия, состоявшая всего из 4 человек, перепроверяла шарики после первой линии, причем нумерация ящиков была выполнена таким образом, чтобы работницы второй линии не знали, за кем именно из первой линии они проверяют каждый из конкретных ящиков.

После этого Тэйлор создал третью линию перепроверки, состоящую из главной контролерши. Она выборочно перепроверяла некоторые ящики.

(или Тэйлор, англ. Frederick Winslow Taylor ), Германтаун, Пенсильвания -1915, Филадельфия) - американский инженер, основоположник научной организации труда и менеджмента.

Биография

Фредерик Уинслоу Тейлор родился в семье адвоката. Получил образование во Франции и Германии, затем - в академии Ф. Экстера в Нью-Хэмпшире. В 1874 году окончил Гарвардский юридический колледж, но из-за проблем со зрением не смог продолжить образование и устроился работать рабочим пресса в промышленные мастерские завода гидрооборудования в Филадельфии. В 1878 году, в пик экономической депрессии, получил место разнорабочего на Мидвэльском сталелитейном заводе.

С 1882 по 1883г. работал начальником механических мастерских. Параллельно получил техническое образование (степень инженера-механика, Технологический институт Стивенса, 1883). В 1884г. Тейлор стал главным инженером, в этом же году он впервые использовал систему дифференциальной оплаты за производительность труда.

С 1890 по 1893гг. Тейлор - главный управляющий Мануфактурной инвестиционной компании в Филадельфии, владелец бумажных прессов в Мэне и Висконсине, организовал собственное дело по управленческому консультированию, первое в истории менеджмента. В 1906г. Тейлор становится президентом Американского общества инженеров-механиков, а в 1911г.- учреждает Общество содействия научному менеджменту.

С 1895г. Тейлор начал свои всемирно известные исследования по научной организации труда. Оформил патентами около сотни своих изобретений и рационализаций.

«Тейлор был американским инженером и ярким, неуравновешенным человеком. К моменту своей смерти в 1915 году он завоевал репутацию главного "врага рабочих", после того как в 1911-м его пригласили отстоять свою систему управления перед комитетом Палаты представителей США. Будучи одним из самых критикуемых организационных теоретиков, он оказался также и одним из самых влиятельных. Его принципы научного менеджмента стали краеугольным камнем организации труда в первой половине ХХ века, а во многих ситуациях превалируют по сей день». //Морган, Гэрет Образы организации. М., 2008. - С.42 .

Произведения

Фредерик Тейлор "Принципы научного менеджмента" (монография, 1911)

Выдержки из работы тейлора «принципы научного управления» § 16. Необходимые предостережения в отношении надлежащей постепенности в переходе к системе научного управления.

История развития научной организации управления вплоть до настоящего времени вызывает, однако, необходимость в известных предостережениях. Механизм управления никоим образом не должен быть смешиваем с самой его сущностью или основной философией . В точности тождественный механизм может в одном случае привести к гибельным результатам, а в другом - к самым благодетельным. Один и тот же механизм, который приносит превосходные результаты, если применяется в соответствии с основными принципами научного управления, приводит к неудачным и гибельным последствиям, если сопровождается неправильным пониманием этих принципов со стороны тех, кто ими пользуется. Сотни людей смешивали механизм нашей системы с ее сущностью: Г. Г. Гантт, Барт и автор представили ряд докладов Американскому Обществу инженеров-механиков на тему о научном управлении предприятиями. В этих докладах механизм научной системы управления описан довольно подробно.

Фредерик Уинслоу Тейлор (1856--1917) родился в семье адвоката с глубокими культурными традициями; путешествуя по Европе, получил образование во Франции и Германии, затем - в академии Ф.Экстера, Нью-Хэмпшир, в 1874 г. окончил Гарвардский юридический колледж, но из-за ухудшения зрения не смог продолжить образование. Он поступил на «Midvale Steel Works» рабочим, быстро поднялся по служебной лестнице до начальника цеха и позже стал главным инженером этого предприятия. После этого работал на «Bethlehem Steel Works», затем стал заниматься консультационной деятельностью и распространением своих идей. Ф. Тэйлор оформил патентами около 100 своих изобретений и рационализаций.

С 1890 г. по 1893 г. Тейлор - главный управляющий Мануфактурной инвестиционной компании, Филадельфия, владелец бумажных прессов в Мэне и Висконсине, организовал собственное дело по управленческому консультированию, первое в истории менеджмента.

С 1898 г. по 1901 г. он - консультант Вифлеемской сталелитейной компании, шт. Пенсильвания. В 1906 г. Тейлор становится президентом Американского общества инженеров-механиков, а в 1911 г. учреждает Общество содействия научному менеджменту (позднее оно получило название Общества Тейлора).

Тейлор впервые опубликовал свои взгляды на управление в статье, озаглавленной «Система кусочных расценок» и прочитанной им в Американском обществе инженеров-механиков в 1895 г. Его идеи были развиты в книгах «Управление предприятием» (1903) и «Принципы научного управления» (1911). В них научное управление было развито в четырех основных областях: нормирование труда; роль менеджеров; отбор и обучение персонала; вознаграждение и стимулирование.

В связи с трудностями, вызванными попытками применения его принципов в государственном арсенале, в 1911 г. был учрежден специальный комитет палаты представителей для исследования Тейлоровской системы цехового управления. В 1947 г. работы Тейлора и его показания специальному комитету были объединены и опубликованы под названием «Научный менеджмент».

Его система научной организации труда включала в себя ряд основных положений: научные основания производства, научный подбор кадров, обучение и тренировка, организация взаимодействия между управляющими и рабочими.

Первые его эксперименты, были направлены на решение вопроса о том, какое количество железной руды или угля человек может поднимать на лопатах различного размера, чтобы в течение длительного времени не терять работоспособности (в результате скрупулезных замеров был определен оптимальный вес = 21 фунт), при этом Он пришел к очень важному заключению, что надо устанавливать не только время выполнения работ, но и время для отдыха.

Его идея о разделении работы на самые простые операции привела к созданию сборочного конвейера, сыгравшего столь значительную роль в росте экономической мощи США в первой половине ХХ века.

Тейлор ввел конкретные требования по научному изучению элементов производственного процесса: разделение целостного процесса на минимальные части, наблюдение и запись всех этих элементов и условий, в которых они совершаются, точное измерение этих элементов по времени и по затрате сил. Для этого, одним из первых, стал использовать хронометраж исполнительных рабочих действий.

Подробности его идей и экспериментов будут рассмотрены в следующих параграфах курсовой работы.