Шесть сигма как инструмент управления качеством. Опыт внедрения концепции “шесть сигм” в корпорации всмпо

Правильное сочетание этих методик в горнодобывающей и металлургической отраслях промышленности Бразилии приносит заметные результаты. Об успешном применении методики iTLS на предприятиях группы Votorantim рассказал сайт //www.industryweek.com

Очевидно, что производственные организации, ориентированные на получение прибыли, концентрируют усилия на том, чтобы добиться намеченных уровней доходов от своей производственной деятельности, полагаясь на собственные мощности и ресурсы. Если намеченные объемы не достигнуты, это приводит к низкому уровню доходов и высокому объему товарно-материальных запасов, ввиду чего увеличиваются операционные затраты. Как итог, величина прибыли и показатель рентабельности инвестиций подвергаются существенному негативному влиянию. Эта ситуация также вводит организацию в состояние стресса и некоторой опустошенности из-за, казалось бы, парадокса, когда ключевые организационные ресурсы становятся потенциальной угрозой для получения компанией доходов в будущем.

Для улучшения эффективности деятельности и увеличения прибыльности организаций принято применять различные методики в рамках процесса непрерывного улучшения, такие как Бережливое производство (Лин) , 6-Сигма и Теория ограничений систем (ТОС). Однако долгое время не проводилось каких-либо научных исследований, которые могли бы измерить эффективность и вклад от использования таких методик в улучшение деятельности организаций. По этой причине, в период с 2003 по 2005 г.г. проводились масштабные исследования данного вопроса, в рамках которых анализировалась также эффективность от совместного использования трех этих методик в логической последовательности, а также сравнивались полученные результаты с результатами от использования лишь одной из этих методик.

Интегрированная модель методик в рамках процесса непрерывного улучшения подвергалась серии специальных тестов, известных как iTLS. В эту модель iTLS входили Теория ограничений систем, созданная Элияху Голдраттом, методика Лин-производства , более широко известная как Производственная система Toyota, а также 6-Сигма – методика, созданная компанией Motorola. Данная модель предполагала использование упомянутых методик в определенной последовательности, которая способствовала акцентироваться на ключевых сильных сторонах каждой из этих методик.

Спустя 2,5 года, за которые на 21 производственном заводе 211 специалистов в области процесса непрерывного улучшения внедряли предпочитаемые ими методики, было выполнено 105 проектов.

Исследование позволило измерить финансовую эффективность, получаемую посредством применения каждой из этих методик. Статистический анализ показал, что методики Лин и 6-Сигма способствовали получению существенных финансовых результатов у организаций, в которых они были применены. Результаты от применения этих методик по отдельности были приблизительно одинаковы (полученная величина значимой вероятности (P-Value), равная 0,622, не указывала на существенную разницу между двумя этими методиками при анализе фактора финансовой эффективности).

Одной из организаций, использовавших интегрированный подход, являлась группа компаний Votorantim — четвертая по величине частная организация Бразилии, осуществляющая свою деятельность в нескольких странах и на различных сегментах рынка, как, например, горнодобывающая промышленность, металлургическая, цементная, целлюлозно-бумажная, сталеплавильная промышленности, а также производство фруктовых соков. На пяти заводах была внедрена интегрированная система ТОС, Лин-производства и 6-Сигма – так называемая методика непрерывного улучшения iTLS, разработанная и во всех подробностях обнародованная в 2006 году доктором Резой Пиратеш (Пиратеш и Фарах, 2006 г.). Двумя из этих заводов, о которых пойдет речь ниже, были горнодобывающая фабрика и металлургический завод.

В приведенном ниже практическом примере, методика iTLS позволила успешно синхронизировать производство и использовать имеющиеся производственные мощности для обеспечения стабильности процесса. Данная методика была беспрепятственно применена благодаря вовлечению персонала организаций и их сильнейшей нацеленности на успех. Модель интегрированной системы ТОС, Лин-производства и Модели 6-Сигма (iTLS)
iTLS объединяет в себе три мощнейших составляющие, – Лин , 6-Сигма и ТОС – оптимально согласовывая и синхронизируя их:

• фокусирование лишь на нескольких важнейших элементах, ограничивающих деятельность компании в целом, путем применения ТОС;
• устранения брака при производстве путем обнаружения так называемых «скрытых фабрик» в рамках методики Лин ;
• уменьшение возможности возникновения нежелательной вариативности для обеспечения стабильности процессов посредством 6-Сигма.

Применение на производстве данной интегрированной системы непрерывного улучшения позволило добиться того, что вовлеченные в производственный процесс мощности и ресурсы конвертировались в стабильное производство, генерирующее доходы с высокой долей прибыли.

Результаты

Приведенный ниже практический пример является кратким описанием опыта применения методики iTLS в нескольких бразильских конгломератов, куда входили горнодобывающие фабрики, фабрики по обогащению руды, а также металлургические. Во всех примерах, где ведется речь о применении методики iTLS, показатель прохода для производства существенно увеличивался за 3-4 месяца. Дальнейшее использование данной методики в течение следующих 3-4 месяцев позволило стабилизировать производственные процессы, наряду с достижением стратегически важных целевых объемов производства, что ранее считалось практически невозможным.

Новые производственные показатели существенно превосходили предшествующие, причем не вливались инвестиции в дополнительные мощности. Следствием же было достижение более высоких показателей доходов, прибыли и рентабельности инвестиций.

Практический пример

Исходные условия:
Ни один из заводов не мог достичь целевых объемов производства, хорошие производственные показатели были лишь единичными явлениями, что приводило к потере доходов из-за просроченных поставок.
Управляющие заводов подвергались постоянному давлению за то, что стратегические производственные показатели не достигались и, как следствие, ухудшалась вся деятельность организации.

Наблюдались и другие нежелательные явления:

• Поставленные цели не достигались.
• Количество принимаемых действий было большим и продолжало расти, в результате чего управлять этими действиями было сложно.
• Нарастающее давление из-за приобретения все большего объема ресурсов.
• Сотрудники отчаялись; бытовало мнение: «чем больше мы стараемся, тем меньшего мы добиваемся».
• Поиск виновных лиц с одной стороны и их постоянные оправдания с другой стороны, наряду с позицией невмешательства некоторых сотрудников, создавали негативную атмосферу, в которой отсутствовало позитивное сотрудничество между персоналом.
• Продуктивность использования ресурсов была весьма низкой.
• Отсутствие необходимых превентивных мер.
• Апатия сотрудников.

Применение

Модель iTLS была одновременно применена на всех заводах. Целями ее были стабилизация и оздоровление производственных процессов для обеспечение оптимального взаимодействия с рынком. Выделялись 4 основных элемента:
1) Применение инструмента ТОС «Барабан-буфер-канат» для выявления ограничений производственного процесса и планирования ограничивающего участка:

• Ресурс-«барабан», который задавал темп вытягивания для производства и устанавливал ТАКТ для поставок (т.е. производство стало работать таким образом, чтобы непосредственно реагировать на требования покупателей) производимой продукции на рынок.
• Создание буферов, относящихся к ресурсу-«барабану» и обеспечивающих защиту от возникающих отклонений в производственном процессе и в отгрузке.
• Вытягивающий отпуск материалов («канат»), обеспечивающий синхронизацию производственного процесса с ресурсом-«барабаном».

2) Применение инструментов Лин для обнаружения этапов, виновных за возникновение производственного брака, и исключение их из производственного процесса в целях увеличения его эффективности.
3) Применение инструментов 6-Сигма для обеспечения устойчивости проделанных изменений, внедрив статистический контроль над производственными процессами.
4) Внедрение устоявшихся шаблонов и методик по решению возникающих проблем, доступных для рабочих и управляющего персонала, в целях того, чтобы каждая из этих групп сотрудников могла самостоятельно обеспечивать непрерывные улучшения своих процессов.

Существует прямая зависимость между реакцией на работу ресурса-«барабана» в сочетании с поддержанием стабильности производства и показателями финансовой эффективности. Как только на основе определения оптимальной мощности ограничения был найден «барабан», его работа стало ключевым моментом для отпуска материалов и осуществления отгрузок.

Ресурс-ограничение необходимо было защитить от возможных отклонений, возникающих на предшествующих ему этапах производственного процесса в результате взаимозависимых операций. Целью этого являлось обеспечения того, чтобы необходимая мощность этого ресурса была задействована в производстве в полном объеме. В организациях с непрерывным производственным процессом, защита ресурса-ограничения, являющегося отправной точкой для организации работы «барабана» и отдела отгрузок, была осуществлена путем создания буферов заданного размера, питающих этот ресурс при сбоях производственного процесса для обеспечения непрерывного производства и бесперебойных поставок.

Как только происходило внедрение буферов необходимого размера, они начинали поглощать все негативные отклонения, потенциально влияющие на ресурс-ограничение и процесс отгрузки. Было важно понять, что при влиянии таких отклонений на буфер, последний уменьшался в объеме и нуждался в восстановлении. Его восполнение стало возможным благодаря задействованию избыточных мощностей, предшествующих ресурсу-ограничению («барабану») и отделу отгрузки (~10%). Они в сущности, представляли собой защитные мощности. Использование их при возникновении соответствующих необходимостей и позволило осуществлять пополнение буферов.

Таким образом, любой производственный этап, производительность которого составляла менее 110% производительности «барабана», считался ограничением, так как он потенциально мог оказать глобальный негативный эффект на величину прохода. Могло показаться, что деятельность в таком случае являлась временно несбалансированной. Однако затем рабочие бригады приступили к работе с целью извлечения максимальной выгоды от производственного процесса посредством снижения и стабилизации объемов брака. Для этого использовались инструменты 6-Сигма, позволяющие снизить вариативность.
Эта модель включала в себя управление буфером в целях оптимизации процесса принятия решений, основанного на интерпретации состояния буферов в определенные моменты времени. Буферы стали основными источниками информации для руководства, позволяя ему отслеживать, что происходит в производственном процессе, предотвращать потенциальные угрозы, определять причины их возникновения и принимать решения, способствующие обеспечению процесса непрерывного улучшения. Для этого использовались инструменты Статистического управления производственным процессом.

Схожесть результатов, полученных благодаря использованию модели iTLS, соответствовала ожиданиям. Ниже приведены некоторые из полученных результатов, которые которых сумел достичь каждый завод:

• Производство увеличилось на 10%, что позволило на 100% удовлетворить требования потребителей, без необходимости в привлечении дополнительных капиталовложений.
• Прибыли возросли на 5%.
• У каждой компании сроки окупаемости снизились до нескольких месяцев, а на одном заводе величина его составила лишь 28 дней – небывало низкий уровень.
• Производственные процессы стабилизировались, что позволило достичь спрогнозированные ранее стратегически важные целевые объемы производства.

Евгенио Гермонт, Генеральный директор компании Votorantim Metais Unidade Tres Marias, отметил, что «…нам удалось преуспеть в этом масштабном начинании… и поэтому мы и достигли всех поставленных целей…»

Синергетичность в применении ТОС, Лин и 6-Сигма , выраженная в модели iTLS, стало средством для обеспечения быстроого и эффективного улучшения производительности на горнодобывающих и металлургических заводах. Это, в свою очередь, позволило на 100% выполнить обязательства перед клиентами. Эта модель использовала инструменты Теории ограничений систем, позволяющей фокусироваться на требующих перемен аспектах, методики Лин, обеспечивающей устранение производственного брака, и системы 6-Сигма, осуществляющую контроль над производственным процессом и возникающие отклонения.

Семинар проводят менеджеры качества Европейской организации по качеству (EOQ) .

Семинар направлен на развитие знаний и навыков представителей высшего руководства организаций и их заместителей, руководителей и специалистов производственных и инженерных служб, специалистов в области системного менеджмента и управления эффективностью, менеджеров и специалистов по качеству в области современных эффективных техник менеджмента качества .

В современных условиях в отечественной и мировой промышленности сложилась ситуация, при которой для устойчивого развития организации нужно не только модернизировать оборудование и технологии, но и перестроить мышление инженера и руководителя. Менеджер, обладающий знаниями и навыками в области современных техник эффективного менеджмента и владеющий лучшими практиками реализации решений, способен ключевым образом повысить эффективность и прибыльность собственной компании.

На сегодняшний день наиболее эффективные техники менеджмента в части обеспечения и улучшения качества и снижения затрат объединены методологией «Шесть сигм» .

«Шесть сигм » - методика настройки процессов на снижение:

• дефектов продукции (управление качеством);
• издержек (сокращение непроизводительных издержек);
• потерь ресурсов (эффективное расходование ресурсов);
• потерь времени (сокращение времени цикла).

Метод «Шесть сигм» был разработан компанией «Motorola» и является стратегией управления компании, направленной на снижение затрат в производственной деятельности, и на сегодняшний день стал господствующей философией во многих отраслях промышленности.

Следует отметить, что из 500 компаний , входящих в список крупнейших в мире , 53% используют методы «Шесть сигм» в той или иной мере в своей деятельности, причем из первых 100 крупнейших компаний мира таких 82 % (по данным журнала iSixSigma (http://www.isixsigma-magazine.com ) ).

Метод «Шесть сигм» является основой построения производственных систем таких грандов промышленности, как General Electric, DuPont, Samsung, Boeing, Honeywell International, Lockheed Martin и многих других.В СНГ наиболее значительных успехов во внедрении«Шесть сигм» добились ОАО «Верхнесалдинское металлургическое производственное объединение» (ВСМПО) и ПАО «Русский алюминий» («РУСАЛ»).

С помощью «Шесть сигм» проводится определение, устранение дефектов и несоответствий , а также:

• значительное и быстрое увеличение производительности и конкурентоспособности;
• сокращение всех видов издержек и потерь;
• достижение оптимального уровня качества;
• формирование коллектива, ориентированного на решение задач непрерывного совершенствования деятельности.

«Шесть сигм» -мощный комплексный инструмент, позволяющий сократить объем несоответствий до уровня не более 3,4 дефектов на миллион случаев, и тем самым значительно снизить затраты и повысить эффективность бизнеса.

В Республике Беларусь методология «Шесть сигм» отражена в государственных стандартах СТБ ISO 13053-1-2014 «Количественные методы в улучшении процессов. «Шесть сигм». Часть 1. Методология DMAIC»и СТБ ISO 13053-2-2014 «Количественные методы в улучшении процессов «Шесть сигм». Часть 2 Инструменты и техники».

Программой семинара предусмотрено рассмотрение следующих вопросов:

Основы проектов «Шесть сигм». Методология DMAIC (СТБ ISO 13053-1 );

Инструменты «Шесть сигм» (в соответствии с СТБ ISO 13053-2 ), такие как: SIPOC, развертывание функции качества (QFD), статистическое управление процессами (SPC), анализ измерительных систем (MSA), диаграмма Парето, гистограммы, карты управления, диаграмма Исикавы, причинно-следственные диаграммы, план управления, SOP и др.;

Определение показателей измерения качества (ppm, DPMO, Zзнач и др.), определение показателей измерения возможностей процессов (индексы Ср, Срк, Pp, Ppk);

Персонал «Шесть сигм».

Семинар будет включать практические тренинги и деловые игры по применению методик и инструментов «Шесть сигм», которые помогут Вам понять особенности методологии проектов DMAIC и применять указанный инструментарий для повышения качества продукции, стабильности процессов и снижения затрат при производстве и оказании услуг.

В Республике Беларусь только БелГИСС всем участникам, успешно сдавшим тест, присваивает желтый пояс в рамках методологии «Шесть сигм» . С более подробной информацией о реестре персонала с желтым поясом «Шесть сигм» Вы можете ознакомиться на сайте .

Всем участникам семинара по результатам тестирования будут выданы сертификаты.

В стоимость семинара включен раздаточный материал на бумажном и электронном носителе, выпуск журнала «Стандартизация», обед и кофе-паузы.

9. Недостатками гуманитарного подхода к формированию бизнес-модели предприятия являются:

Тема 2. Процессная бизнес-модель предприятия

2.1. Эволюция организации бизнеса

2.2. Процессный поход к управлению, сущность понятия «бизнес-процесс»

2.3. Классификация бизнес-процессов предприятия

2.4. Управление бизнес-процессами предприятия

Ключевые факторы успеха (кфу)

2.5. Оценка эффективности управления бизнес-процессами

Тема 3. Основы моделирования бізнес-процессов

3.1. Сущность и необходимость моделирования бизнес-процессов

3.2. Нотации создания бизнес процессов

3.3. Современные методологии моделирования бизнес-процессов

Бизнес-процессов

Методология sadt

Методология idef3

2. Выберите предметные области моделирования:

Тема 4. Методология управления качеством бизнес-процессов

4.1. Системы концепции совершенствования бизнес-процессов

Система «канбан»

Система «5s»

Система «три»

Система «кружкикачества»

Цикл pdca

Цикла Шухарта-Деминга

Система «шесть сигм»

В концепции Six Sigma

Система «кайдзен»

4.2. Инструменты управления качеством бизнес-процессов

Гистограмма

Контрольные карты

Стра тификация

Диаграмма исикавы

Диаграмма парето

4.3. Методологический инструментарий управления качеством отдельных бизнес-процессов

17. Что представляет собой концепция «Шесть сигм»?

18. Выберите последовательность действий при использова­ нии колеса Деминга:

20. Сколько циклов содержит цикл Шухарта-Деминга?

Тема 5. Ресурсная бизнес-модель предприятия

5.1. Ресурсный подход в управлении предприятием

5.2. Сущность, виды и структура ресурсов предприятия

5.3. Зависимость результативности деятельности предприятия от ресурсов

5.4. Формирование ресурсной бизнес-модели предприятия

5.5. Оптимизация распределения сырьевых ресурсов на предприятии

Тема 6. Информационная бизнес-модель предприятия

6.1. Основные понятия и элементы информационной бизнес-модели

6.2. Информационная среда экономической деятельности предприятий

6.3. Информационные системы: развитие, виды, характеристика

6.4. Облачные вычисления - бизнес платформа XXI века

6.5. Формирование информационной бизнес-модели предприятия

11. Что представляет собой информационная индустрия?

Тема 7. Матричная бизнес-модель предприятия

7.1. Основные понятия и виды матричных моделей в экономике

7.2. Матричные инструменты в системе управления предприятием

Матрица приоритетов

7.3. Экономические матричные модели в оценке эффективности деятельности предприятия

7.4. Формирование матричной бизнес-модели предприятия во внешней среде

1. Что понимают под матричной мо­делью?

2. Что представляет собой матричная диаграмма?

14. На рисунке представлена матрица показателей. Расставьте показатели по степени важности для начала действий по совер­ шенствованию.

Тема 8. Компетентностная («3d») бизнес-модель предприятия

8.1. Сущность и основные элементы компетентностной («3d») бизнес-модели предприятия

Компетенциями

8.2. Методический подход к формированию компетентностной («3d») бизнес-модели

Приложение д

Предприятия

В концепции Six Sigma

D - опреде­ляй	М - измеряй	А - анализируй	I -улучшай	С - управляй
	Контрольные карты Диаграммы Парето Гистограммы Оценка эффек­тивности цикла процесса План сбора данных	Диаграммы Парето Диаграммы Исикавы («рыбья кость») FMEA Определение непро­изводительных за­трат Идентификация «ловушек времени» Оценка ограничений	FMEA Кайдзэн Покэ-ёка Обоснование размера партии 5S Гипотетическое тестирование Матрица выбо­ра решений	Контрольные карты Покэ-ёка Визуальный контроль про­цесса План обучения План информи­рования План стандарти­зации

«Шесть сигм» обеспечивает максимальную рыночную стоимость компании и максимальную ценность ее продукции и услуг для потре­бителей.

Назначение метода

Применяется в деятельности предприятий любых размеров и лю­бой направленности при решении проблем, связанных с качеством продукции, затратами и поставкой.

Сам по себе термин «Сигма» является статистическим и обозна­чает стандартную девиацию, т.е. отклонение. В идеале вы видите

свой процесс без отклонений, с постоянным качеством на выходе. В реальности отклонения возникают, и те из них которые выходят за пределы приемлемого уровня, называются дефектами. В понятии «приемлемого уровня» и заключается «изюминка 6-ти сигма»: мак­симальное отклонение выхода процесса должно быть в 6 раз меньше того отклонения, которое требует потребитель. Отсюда и возникло понятие качества Сигма: сколько раз фактическое отклонение укла­дывается в допуск указанный потребителем. Начальным уровням ка­чества Сигма соответствуют сотни и десятки дефектов на тысячу, бо­лее высоким, пятому и шестому - десятки и единицы на миллион (табл. 4.6).

Цель «Шесть Сигм» - увеличить качество и уменьшить коли­чество дефектов. Таким образом, достигается снижение расходов (меньше гарантийных претензий по качеству), экономится время и упрочняется позиция компании на рынке.

План действий

Сформировать команду из специалистов, владеющих мето­дологией «Шесть сигм».

Выявить проблемы, требующие решения.

Распознать, оценить и измерить потенциальные дефекты продукции, процесса или услуги и их последствия.

Выявить причины появления этих дефектов и определить действия по их устранению.

Устранить потенциальные дефекты.

Стандартизовать методы, приемы и процессы, обеспечив­шие лучшие показатели в своем классе.

Особенности метода

«Шесть сигм» - один из возможных способов процессного опи­сания бизнеса и создания системы непрерывного совершенствования действий, составляющих бизнес-процесс.

Концепция «Шесть сигм» фокусируется на всех операциях процесса, который порождает или устраняет дефекты, а не на самих дефектах . В рамках этого подхода, дефект - это что угодно, что тор­мозит процесс или услугу или мешает им.

На рис. 4.7 показаны два процесса, один из которых имеет выход изделий, годных по качеству равный 90%, а другой соответственно 50% (в первом процессе брак в одном изделии из десяти, во втором в пяти). В то же время, если принять, что каждое изделие имеет по 10 критичных по отношению к качеству характеристик, то по отноше­нию к возможностям появления дефектов оба процесса одинаковы и имеют выход 95% (пять дефектов на 100 возможностей). Если при­нять, что стоимость обнаружения дефекта примерно одинакова во всех случаях, то оба процесса потребуют примерно одинаковых за­трат на устранение дефектов - вот почему в рамках концепции «Шесть Сигм» говорят о возможностях, а не об изделиях. В соответ­ствии с этим специально введены такие понятия, как:

итоговый выход годных (на основе изделий) - Final Yield (unit-based) - число изделий, прошедших последнюю ступень из по­следовательного набора ступеней процесса, по сравнению с числом изделий, с которого начался процесс в целом;

сквозной выход (на основе дефектов) - Throughput Yield (defect-based) - вероятность того, что для всех возможностей воз­никновения дефектов на данной конкретной стадии процесса будет реализовано соответствие стандартам;

штучный сквозной выход (на основе дефектов) - Rolled Throughput Yield (defect-based) - вероятность того, что единичное изделие или услуга пройдут сквозь весь процесс свободными от де­фектов.

«Шесть сигм» предназначена для улучшения бизнес-процесса при помощи устранения проблем, решение для которых не известно - ими и должны заниматься специалисты концепции «Шесть сигм».

Достоинства системы. Предполагает не просто отладку суще­ствующей системы, а вынуждает персонал предприятия заново изу­чить способы выполнения работ.

После определения проблемы, над решением которой предстоит работать, нужно определить показатели, которые помогут оценить важность проблемы и определить цели проекта. Используемые в ме­тодологии статистические методы и методы повышения качества увя­заны между собой, что обеспечивает простоту проведения и эффек­тивность анализа.

Недостатки. В системе «Шесть сигм» упускаются такие воз­можности для улучшения процесса, как сокращение непроизводи­тельной деятельности, снижение времени ожидания, уменьшение за-

пасов и транспортных расходов, оптимизация рабочих мест. Дорого­стоящая.

Ожидаемый результат. Получение дополнительной прибыли в результате определения и устранения конкретных дефектов и причин их появления.

Основываясь на эмпирических данных, исследователи пришли к выводу, что отклонения процесса, вызванные его естественной неста­бильностью, дают отклонения качества на уровне 1,5 сигма. Таким образом, если целевой уровень качества составляет 4,5 сигма (3,4 де­фекта на миллион возможностей), то с учетом перестраховки 1,5 сиг­ма на отклонения, необходимо обеспечивать уровень качества 6 сигм.

Преимущества практического применения в современных условиях. Система «Шесть сигм» получила развитие во второй поло­вине двадцатого века, некоторое время она воспринималась как вре­менное модное увлечение, но результаты, которых добились пред­приятия, применяющие ее, заставили относиться к этому подходу более серьезно. Сейчас существуют специальные центры, где сотруд­ников предприятия обучают для того, чтобы они могли внедрять «Шесть сигм» на своих предприятиях.

На Западе «Шесть сигм» применяется почти во всех областях - в производстве и в сфере услуг, в медицине и в образовании, и даже в оборонной сфере. Примером этому могут служить данные приведен­ные в Приложении 3.

И в России и на Украине «Шесть сигм» у себя внедряют такие разные предприятия как: «Рыбинские моторы» (НПО «Сатурн»); «РОСТАР»; «Красноярский алюминиевый завод»; Аудиторская фир­ма «Аваль»; подразделение «Xerox» в Украине и др. Опыт внедрения концепции «Шесть сигм» на данных предприятия свидетельствует о существенном экономическом эффекте и повышении результативно­сти деятельности на отечественных предприятиях.

«МЕТОД 8 D ДЛЯ КОМАНДНОГО РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ»

Данная система была разработана компанией «Форд». Система состоит из следующих этапов: DO - подготовка к процессу 8D; D1 - создание команды; D2 - описание проблемы;

D 3 - разработка временных мер по изоляции проблемы от внешних/внутренних потребителей до момента внедрения кор­ректирующих действий;

D4 - определение и верификация основных причин и точки вы­хода (точка выхода - это то место в процессе, где надо обнару­жить и ограничить влияние основной причины); D5 - выбор и верификация постоянных корректирующих дей­ствий для основной причины и точки выхода; D6 - внедрение и валидация постоянных корректирующих дей­ствий;

D7 - предотвращение повторного появления проблемы; D8 - признание вклада команды и отдельных людей. Главные преимущества данного метода: достаточная глубина изучения проблемы возникновения несоответствия, вовлечение руко­водства предприятия в работу по устранению несоответствия, кол­лективная работа по внедрению корректирующих мероприятий.

Метод «Шесть сигм» (Six Sigma) – это подход к совершенствованию производственного процесса через поиск и исключение причин ошибок или дефектов в бизнес-процессах, сосредоточившись на критически важных для потребителя выходных параметрах.

Как возник термин «Шесть сигм»?

Сигма – знак, который в статистике называют стандартным отклонением значений в общей совокупности. Концепция «Шесть сигм» подразумевает такой уровень эффективности процесса, при котором на каждый миллион производственных операций приходится 3,4 дефекта.
Именно такой показатель качества компания Motorola в 1980-х годах установила для всех производственных процессов как достижение цели, и с тех пор эта концепция является торговой маркой концерна. Методику «шести сигм» заимствовали и популяризовали такие известные компании как: General Electric, Honeywell, Microsoft, Johnson & Johnson, Xerox, в том числе российские подразделения.
Для сравнения: стандартный показатель компаний – уровень «Четырёх Сигм», то есть 6,210 ошибок на 1 млн операций. Следовательно, перевод рабочего процесса на уровень Шести Сигм позволяет сэкономить около 25% годового дохода. Такой уровень безошибочности позволяет существенно снизить начальную цену и расширить рынок сбыта продукции.

С чем связано название метода

Теория Шести Сигм опирается на шесть пунктов, от которых зависит эффективность бизнес-процессов .
1) Проявление интереса к клиенту. Это отображается в постоянном мониторинге и анализе потребностей покупателей .
2) Управление на основе проверенных данных и фактов, а не на основе предположений, которые могут случиться с определенной вероятностью.
3) Ориентация на производственный процесс. Постоянное управление процессом, совершенствование, улучшение процесса. Весь цикл производства можно разбить на отдельные процессы и управлять ими – это базируется на основе процессного подхода к управлению .
4) Проактивное управление (на опережение). Руководители не ждут, что может случиться, а предупреждают возможные изменения.
5) Открытость к сотрудничеству, прозрачность производства как для клиентов, так и для поставщиков.
6) Постоянное совершенствование. Любой процесс улучшения качества связан с постоянным совершенствованием, и снисходительное отношение к неудачам – преодолевать и извлекать из них уроки.
Для реализации метода "Шесть сигм" Motorola предложила систематический образ действий под названием DMAIC (англ. define, measure, analyze, improve, control), который состоит из пяти шагов:

• Define – определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних);
• Measure – измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение;
• Analyze – анализ дефектов, определение коренных причин дефектов;
• Improve – улучшение процесса через сокращение дефектов;
• Control – контроль дальнейшего протекания процесса.

Реализация концепции «Шесть Сигм»

Для внедрения этого процесса на предприятиях необходимо кадровое обеспечение. Обучение методике «Шести сигм» в некоторой степени напоминает науку восточных единоборств. Помимо знаний и дипломов, учащиеся также получают пояса – символическое подтверждение их компетенций, и звание «агентов».
Перечень лиц, агентов «Шести сигм», выглядит следующим образом.
«Чемпионы и спонсоры»
«Чемпион» – это один из топ-менеджеров, знающий идеологию «Шести сигм» и активно стремящийся к ее внедрению.
«Спонсоры» – это владельцы процессов, которые помогают в реализации концепции и координируют соответствующую деятельность в пределах своей ответственности.
«Мастера черного пояса» – это сотрудники, обладающие высшими техническими и организационными умениями и обеспечивающие техническое руководство программой. Они понимают, на чем основаны те или иные статистические методы, а также способны корректно применять эти методы в нестандартных ситуациях.
«Черные пояса» – это лица, которые занимаются только улучшением качества проектов, не отвлекаясь ни на какие другие обязанности.
«Зеленые пояса» – это лидеры (формальные и неформальные) конкретных проектов, возглавляющие соответствующие команды. В отличие от «черных поясов» они тратят на проекты «Шесть сигм» только небольшую часть своего времени.
«Желтые пояса» – это исполнители, которые прошли обучение и могут участвовать в работе команд, возглавляемых «черными и зелеными поясами».

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти

В чем заключается метод шесть сигма? Каковы его плюсы и минусы? Почему внедрение шесть сигма на предприятии может значительно повысить эффективность?

Технология «шесть сигм» представляет собой набор технических приемов и философию, основанную на желании исключить потери и улучшить производительность настолько, насколько это технически возможно.

В основу этой технологии положен статистический метод, который применяется для разработки оптимальной спецификации каждого из процессов, выполняемых в организации. Затем происходит обращение к статистическому анализу, с помощью которого сводятся практически к нулю дефекты в процессах, продуктах и услугах.

Все это сопровождается организационной культурой, которая ориентирована на создание ценностей для клиентов и исключение любых процессов, которые не вносят вклад в достижение конечной цели.

Вообще-то, «шесть сигма» - это зарегистрированная торговая марка компании Motorola, Inc., которая успешно реализовала эту технологию в 1980-х годах. Она основана на статистических инструментах и методах управления качеством, разработанных .

Преимущества и недостатки шести сигм

В случае внедрения технологии «шесть сигма» компания получит следующие преимущества.

• Будут улучшены качество, производительность и конкурентоспособность.
• Существенно уменьшатся затраты.
• Потери и негативное влияние на окружающую среду сведутся к минимуму.
• Повысится мотивация сотрудников.
• Увеличится степень удовлетворенности клиентов и улучшится показатель удержания на рабочем месте.
• В течение длительного времени поддерживаются усовершенствования.
• Устанавливаются ясно различимые цели работы.
• Анализируются физические данные и обеспечивается измеримое свидетельство улучшений.

К недостаткам можно отнести следующее:

• Ожидания потенциальных улучшений, связанных с внедрением новой технологии, могут быть завышенными, вследствие чего возникает скептицизм по поводу их реальности.
• Применяемая методика изначально может не восприниматься сотрудниками.
• Могут потребоваться инвестиции в обучение специалистов высокого уровня.
• Могут потребоваться изменения культуры, принятой в организации.
• Это радикальный долгосрочный проект, требующий глубокого доверия со стороны всех участников.
• Может потребоваться сбор и интерпретация данных, что сопряжено с трудностями и большими затратами времени.

Внедрение шести сигм на предприятии

#1 Изучите теоретические аспекты технологии шести сигм

Сигма (sigma) - это буква греческого алфавита, которая применяется в математике для обозначения стандартного отклонения либо количества данных, отклоняющихся от среднего значения.

С ростом количества показателей сигма уменьшается уровень отклонений. В организации, в которой реализован уровень «три сигмы», количество дефектов составляет 66 807 на один миллион.

При достижении уровня «шесть сигм» количество дефектов уменьшается до уровня 3,4 на один миллион.

Важно понимать, что уровень «шесть сигм» может оказаться недосягаемым, но даже увеличение количества сигма на единицу обеспечит существенные преимущества.

Процессы «шесть сигм» основаны на непрерывном снижении вариаций в процессе и продукте, которые и приводят к дефектам. Для этого в первую очередь определяются и измеряются вариации для каждого процесса, затем исследуются их причины.

Это позволяет выполнять разработку операционных средств контроля и снижает уровень отклонений от производственных стандартов. На этой стадии используются такие инструменты, как статистическое управление процессами, производство с коротким циклом, квалификация поставщика и т. д.

Теория «шесть сигм» способствует уменьшению не только текущей вариации, но и той, которая может иметь место в будущем. Учитывая этот момент, дизайнерам следует взять на вооружение метод «эффективного дизайна» - при создании новых продуктов или процессов минимизировать вариации.

Это может быть достигнуто путем применения таких методов, как «пока-йоке», с помощью которого обеспечивается производство с минимальной вероятностью ошибок. Следует оценить и предотвратить произвольные потенциальные проблемы, имеющие отношение к организации.

Для этого используются такие методики, как полное профилактическое обслуживание и оценка риска. Перед началом внедрения технологии «шесть сигм» следует определить и обговорить концепцию «шесть сигм» и цели этой инициативы, как на стратегическом, так и на эксплуатационном уровне.

#2 Сконцентрируйтесь на культуре организации и подготовьтесь к управлению изменениями

Стратегия «шесть сигм» может быть главным «двигателем» изменений, в связи с этим следует преодолеть сопротивление работников
ее внедрению и адаптировать организационную культуру таким образом, чтобы она поддерживала радикальные изменения.

Внедрение технологии «шесть сигм» осуществляется командой проекта, поэтому ключом к успеху является работа в команде. Процессу внедрения способствует также повсеместная культура творческого мышления, поэтому нужно стараться распространить ее среди сотрудников.

#3 Определите меру внедрения технологии

Несмотря на все преимущества, связанные с внедрением технологии «шесть сигм» в полном объеме, растет число компаний, в которых эта технология внедряется частично.

Подумайте, можете ли вы сосредоточиться на процессах производства или инжиниринга, либо на стратегических проектах, которые жизненно важны для всей организации.

#4 Выберите и обучите основной персонал

Для внедрения технологии «шесть сигма» в разных областях нужно сформировать внедренческие команды. Причем ключевым членам команды следует привить навыки лидерства. Как правило, обучение происходит в три этапа.

1. Зеленый пояс. После прохождения кратких курсов участники получают «зеленый пояс».
2. Черный пояс. Некоторые обладатели «зеленого пояса», обычно имеющие статус менеджера, получают дополнительную подготовку, заключающуюся в выполнении практических упражнений на основе полученных знаний. Обладатели «черного пояса» несут ответственность за руководство и развитие команд, оказывают консультации в области менеджмента и обучение участников команды основам технолонии «шесть сигма».
3. Черный пояс мастера. Отберите участников команды, которые пройдут дальнейшее обучение в целях получения статуса экспертов организации в области технологии «шесть сигма». Эксперты исполняют роль инициаторов новых начинаний, заключающихся в интеграции технологии «шесть сигма» в стратегические планы организации. В задачи экспертов входит и обучение других членов команды основам этой технологии.

В некоторых компаниях используется различная терминология, обозначающая разные уровни обучения этой технологии, поэтому важно подобрать правильные термины.

#5 Приведите в действие команды внедрения технологии «шесть сигма»

Как только персонал пройдет курс обучения, начинается этап идентификации процессов внутри организации. Каждый идентифицированный процесс включается в проект «шесть сигм».

В соответствии с разработанной структурой к каждому проекту применяются статистические методы. Обычно применение статистических методов разбивается на следующие ключевые этапы: идентификация проблемы, измерение, анализ, улучшение, контроль.

Во время первого этапа команда сосредоточивается на идентификации процессов, которые воспринимаются клиентами, как «создающие добавочную стоимость».

На этом этапе принимается решение о том, каким должен быть «идеальный процесс».

Например, курьерская компания в идеале должна доставлять все посылки адресату к полудню следующего дня после отправки.

На следующем этапе выполняется оценка протекающего процесса. Чаще всего применяется такой критерий оценки, как «количество дефектов на единицу», который может применяться по отношению практически к каждому продукту или процессу, связанному с любой областью деятельности компании.

Например, в качестве единицы может рассматриваться строка программного кода, счет-фактура, часть исходного материала, готовый продукт, поставка или запись в базе данных.

В приведенном выше примере в качестве единицы рассматривается посылка, доставленная в соответствии с графиком, а дефект будет иметь место в том случае, если посылка будет доставлена несвоевременно.

В отличие от производственной среды в среде оказания услуг измерить единицы и дефекты может быть трудно. Выполняемые на этом этапе задачи следует делить на мелкие подзадачи и разрабатывать способы количественной оценки дефектов.

Используйте методы выборки данных и информационные технологии в целях облегчения и ускорения выполняемых задач. На последнем этапе выполняется анализ, который позволяет идентифицировать промежуток между текущей работой и поставленными целями
(с помощью статистических методов).

Следует определить причины появления этого промежутка, возможно используя методы анализа первопричин. При этом приветствуется творческий подход.

Следует разработать новые и улучшенные способы выполнения поставленных задач и воспользоваться испытанными методами управления проектами.

#6 Интегрируйте технологию «шесть сигм» в инфраструктуру организации

Если технология «шесть сигма» внедряется на уровне всей компании, следует связать ее со всеми существующими структурами. Рассмотрите возможность ее привязки к системе оплаты и поощрения, бюджетам отдела и должностным инструкциями.

В целях отражения сделанных улучшений измените применяемую политику и процедуры.

#7 Анализируйте и оценивайте успех

Убедитесь в том, что за проектами внимательно наблюдают, проводится расследование сбоев и обнародуется информация об успехах. Технология «шесть сигма» представляет собой динамичную долговременную инициативу, поэтому постоянная оценка жизненно важна для гарантирования того, что все идет в нужном направлении.

Выясните ряд вопросов, а именно: была ли достигнута экономия средств? Получают ли удовольствие от работы сотрудники? Удовлетворяются ли требования клиентов?

Помните о том, что требования клиентов, рынки и деловая среда имеют динамичный характер и постоянно изменяются. Поэтому следует производить повторную оценку ранее проанализированных процессов в целях выяснения наличия дефектов, появившихся вследствие изменившихся обстоятельств.

1. Обеспечьте поддержку со стороны высшего руководства.
2. По мере возможностей упрощайте процесс внедрения технологии «шесть сигма».
3. Возложите ответственность за внедрение технологии «шесть сигма» на каждого сотрудника организации, а не только на обладателей «черных поясов».

Предостережения

1. Не пугайтесь сложностей, связанных с находящейся в основе технологии «шесть сигма» высшей математикой. На самом деле эта технология может быть легко освоена, а все необходимые вычисления производятся с помощью специальных компьютерных программ.
2. Не забывайте осваивать «щадящие» методы проведения встреч, работы с командой и оказания помощи, необходимые для эффективного выполнения статистического анализа.

Таким образом, методика шесть сигм является проверенным инструментом по улучшению качества производственных процессов, что в конечном счете благоприятно сказывается на финансовых показателях компании.