Проблемы социально-психологической подготовки руководителей среднего и высшего звена. Проблемы социально–психологической подготовки руководителей среднего и высшего звена Процесс специальной подготовки работников, намеченных к дальнейшему служебному продв

Введение в действие программ обеспечения качества предполагает, что проводящие их в жизнь люди имеют достаточную подготовку. Если руководители высшего и среднего звена должны хорошо понимать цели управления качеством с экономических и технических позиций, а также обладать способностями организовать и внедрить намеченную программу, то ее непосредственное осуществление лежит на конкретных исполнителях. Результативность намеченной программы улучшения качества обусловлена, с одной стороны, уверенностью руководства в крайней необходимости ее проведения, с другой стороны - пониманием цели этой программы непосредственными исполнителями и их способностью провести в жизнь мероприятия, составляющие эту программу, а также развить и дополнить ее новыми мероприятиями.  

Это - первая книга об управлении компанией, основанная на новом российском опыте. Книга вводит читателя в теорию и практику современного менеджмента через увлекательный рассказ об этом руководителей предприятий , коммерческих фирм, банков, а также анализ их действий ведущими российскими и западными консультантами. С помощью квалифицированных советов и инструментария, данного в приложениях, руководитель сможет без специальной подготовки заложить основы регулярного менеджмента в своей компании. Книга полезна как начинающим предпринимателям, так и тем, кто уже имеет опыт и собирается расширять свой бизнес. Рассчитана на менеджеров высшего и среднего звена , студентов и всех интересующихся современной экономикой и управлением.  

На наш взгляд, заслуживает внимания вопрос о планомерной подготовке организаторов соревнования в экономических вузах. Одновременно целесообразно на основе имеющегося опыта создать учебное пособие в помощь специалистам и руководителям всех звеньев управления по курсу Организация социалистического соревнования . Изучение этого предмета может быть организовано в различных формах экономического образования, в институтах, на факультетах и курсах повышения квалификации, выпускниками высших и средних специальных учебных заведений.  

Комплекс мероприятий по обучению и повышению квалификации кадров по вопросам качества продукции осуществляется по трем основным направлениям подготовка руководителей высшего ранга подготовка руководителей среднего звена - начальников цехов , отделов, бригадиров, мастеров - п. наконец, обучение непосредственных исполнителей.  

На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов руководителя среднего звена закрепляется наставник - руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний , навыков претендента составляет для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения основам коммерческой деятельности управленческого труда , экономики и юриспруденции.  

Квалификационная подготовка, имеющая целью периодическое повышение квалификации руководителей , возлагается для руководителей высшего звена - на Академию народного хозяйства при Совете Министров СССР, а для среднего и низового звеньев - на курсы повышения квалификации министерств (ведомств), производственных объединений , институты повышения квалификации. Здесь пополняют ранее приобретенные знания, знакомятся с новейшими достижениями в сферах, представляющих профессиональный интерес для руководителей соответствующих уровней.  

Целью курса является подготовка руководителей в трех высших слоях известной пирамиды руководства 1) руководители среднего звена , которых их высшие начальники намечают использовать в качестве резерва для подготовки руководителей функциональных подразделений, 2) управляющие функциональными подразделениями, желающие получить более широкий кругозор, и 3) люди в низшей части треугольника высшего руководства, добивающиеся того же.  

СИСТЕМА СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ- совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей . Система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов 1. Работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из др. вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений проводят подбор студентов наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их конкретной деятельности в подразделениях организации . Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты , не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются и им оказывается консультативная помощь. 2. Работа с молодыми специалистами , принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года На основе анализа работы за год молодых специалистов , участия в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителям стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в с.с.-п.п. фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации. 3. Работа с линейными руководителями нижнего звена управления . К отобранным линейным руководителям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная, целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагают для выдвижения на вакантные должности начальников цехов , их заместителей, предварительно прошедших стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении должности назначаются на должность. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях возможны их горизонтальные перемещения. 4. Работа с линейными руководителями среднего звена управления. К уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым, назначенным на должность руководителя среднего звена , закрепляется наставник - руководитель высшего звена д я индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний , навыков претендента составляют для 318  

Ведущую роль в преодолении этого разрыва играют подготовка, переподготовка и повышение квалификации руководящих кадров и специалистов с помощью внутрифирменных программ, осуществляемых силами собственных центров и привлеченных преподавателей, ежегодно обучающих около 3/4 руководителей низшего звена и 2/3 управляющих среднего уровня. Однако для подготовки руководящих кадров высшей квалификации используются главным образом внешние семинары и программы образования в области управления.  

К уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник - руководитель высшего звена - для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний , навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения основам коммерческой деятельности , деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда , экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена , которое выявляет его профессиональные навыки , умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи . На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе горизонтальном или вертикальном д) работа с линейными руководителями высшего звена управления . Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию, иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах , чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных соц.-экон. и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения организации в др., должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях нижнего и среднего звена управления . Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высше-  

В процессе создания книги мы ориентировались на две группы читателей. К первой из них относятся менеджеры среднего и высшего звена компаний. Во вторую группу входят читатели, проходящие обучение по программам подготовки магистров делового администрирования (МВА), которым, как мы надеемся, эта книга поможет успешно освоить курс маркетинга. Работая преподавателем по различным программам управления бизнесом и на курсах подготовки менеджеров , автор пришел к выводу, что различий в требованиях, предъявляемых к выпускникам школ бизнеса и высшим менеджерам компаний, практически не существует. Все ведущие учебные заведения настаивают на том, чтобы кандидаты на получение степени магистра делового администрирования обладали достаточным опытом работы (их средний возраст - не моложе тридцати лет). Современным студентам требуются учебные материалы, которые они могли бы использовать на практике. Их больше не интересует основанное только на теоретическом материале обучение по академической схеме. Одновременно учебный материал , разработанный для руководителей компаний, все больше напоминает материал для менеджеров первого уровня и

Профессиональная ориентация и отбор кадров. В большинстве правоохранительных органов психологическая служба является структурным элементом кадровых аппаратов. Поэтому одна из главных задач, стоящих перед службой, - использование достижений практической психологии в работе с кадрами (персоналом, личным составом).

Профессиональная ориентация - это система психолого-педагогических, организационных и других мер государства, конкретных ведомств и специалистов-психологов, направленных на оптимизацию процесса трудоустройства молодежи в соответствии с желаниями, склонностями, сформировавшимися способностями и с учетом потребности в конкретных специалистах. Профессиональная ориентация в правоохранительных органах включает различные формы работы. Наиболее распространенной является ознакомление молодых людей с особенностями деятельности правоохранительных органов через использование средств массовой информации (центральных, местных, ведомственных). В учебных заведениях ежегодно проводятся дни открытых дверей. Во многих регионах создаются специализированные колледжи и классы в общеобразовательных школах. Участие психолога в профессионально-ориентационной работе на этапе отбора кандидатов на службу позволяет скорректировать их представления о будущей деятельности, провести квалифицированное консультирование по вопросу выбора специальности (факультета), а порой убедить кандидата, что его личные качества не соответствуют квалификационным требованиям, предъявляемым к будущему специалисту, и тем самым уберечь человека от возможных разочарований и стрессов.

В ходе профессионального консультирования обращается внимание кандидата и его родственников на особо напряженный и опасный характер будущей специальности, условия службы в конкретных структурных подразделениях.

Профессионально-ориентационная работа нередко проводится среди относительно небольшой группы молодежи - детей сотрудников правоохранительных органов. С одной стороны, это положительный фактор, так как молодые сотрудники, воспитанные на семейных традициях, глубже знают специфику деятельности соответствующих служб, лучше подготовлены к профессионально-психологическим трудностям практической деятельности. Среди данной категории специалистов не наблюдается текучести кадров. Но, с другой стороны, ориентация только на детей сотрудников правоохранительных органов усиливает закрытость, обособленность данной системы, ограничивает приток способной молодежи.

Заслуживает внимания опыт индивидуальной профессиональной ориентации способных и одаренных молодых людей. Они выявляются еще на этапе обучения в различных образовательных учреждениях, изучаются их личностные качества. Проводится профессиональное консультирование не только кандидатов, но и их родителей. Лишь после этого кандидаты приглашаются в качестве абитуриентов в специализированные учебные заведения правоохранительных органов.

Центральный этап психологического обеспечения работы с персоналом - профессиональный отбор. Он включает совокупность «специальных процедур изучения и вероятностной оценки пригодности людей к овладению специальностью, достижению требуемого уровня мастерства и успешному выполнению профессиональных обязанностей в типовых и специфических затрудненных условиях» 1 . Другими словами, профессиональный отбор является процедурой, в ходе которой определяется прежде всего пригодность человека к профессиональной деятельности.

Важной особенностью данной процедуры в правоохранительных органах является ее правовая регламентация, что объясняется повышенными требованиями к сотрудникам государственных органов и ответственностью должностных лиц за ее реализацию. В нормативных актах предусмотрены следующие аспекты профессионального отбора: социально-правовой (возраст, образование, гражданство и т.п.); медицинский (пригодность к профессиональной деятельности по состоянию здоровья); психологический (наличие соответствующих личностных качеств). Конкретные особенности психологического отбора, в котором самое активное участие принимают психологи-практики, рассмотрены в § 6.1.

Расстановка кадров и управление их профессиональной адаптацией. Окончательное заключение о приеме на службу в правоохранительные органы и расстановка кадров осуществляются непосредственно в территориальных подразделениях. Практический психолог на этой стадии выступает в роли эксперта и консультанта. Он сопоставляет, с одной стороны, психологические сведения о личности кандидата, полученные при непосредственном его изучении и поступившие из центра психодиагностики, а с другой стороны - требования, которые предъявляются к конкретной должности (профессиограмма или модель специалиста).

Отсутствие или слабое развитие у кандидата определенных свойств не всегда является противопоказанием к службе (если речь идет не о нравственных качествах), ибо данные свойства могут сформироваться только в процессе профессиональной деятельности.

Решая вопрос о трудоустройстве, необходимо иметь в виду, что современный кадровый менеджмент предполагает не только приспособление («подгонку») личности к требованиям должности, но и приспособление должности (функциональных обязанностей, полномочий, ответственности) к психологии конкретной личности, перераспределение функций.

При зачислении на службу в правоохранительные органы достаточно часто принимается во внимание личное поручительство за кандидата опытного сотрудника. Это предполагает официальную ответственность поручителя за рекомендуемого на службу сотрудника, а также обязательство быть его наставником. Личное поручительство бывает важным особенно в тех ситуациях, когда кандидат на службу относится к условно рекомендуемым (т.е. попадает в группу риска).

На стадии принятия кандидата на службу психологу нередко приходится проводить индивидуальные консультации с целью переориентации будущего специалиста к работе в другой сфере, не в той, о которой мечтал кандидат.

В правоохранительных органах достаточно развит институт наставничества и как важная форма обеспечения профессионального становления молодых сотрудников, и как средство психологической помощи в адаптации к коллективу. Поэтому одной из задач практического психолога является консультирование руководителя подразделения с целью подбора наставников, психологически совместимых с принятыми на службу сотрудниками, а также последующее консультирование наставников и повышение их психологической компетентности.
Учитывая, что сама психологическая служба в правоохранительных органах переживает период становления и опытные работники не всегда осознают ее необходимость и ее возможности, вполне оправданно, что и психологи акцент в своей работе переносят на молодых сотрудников. Во многих подразделениях психологи начинают свою работу с принятыми на службу сотрудниками с индивидуальной беседы по результатам психологического обследования, одновременно уточняют их самооценку, уровень притязаний, вырабатывается тактика поведения в служебном коллективе.

Так, на процессе адаптации молодых сотрудников существенно сказывается такое качество, как конформность. Повышенная конформность может приводить к тому, что новичок легко поддается негативным влияниям, втягивается в «круговую поруку». Нонконформность, стремление к самостоятельности ведет к игнорированию традиций, общественного мнения, порождает конфликты с опытными сотрудниками. В больших подразделениях (несколько сотен человек), где ежегодные пополнения молодых сотрудников достаточно большие, целесообразно проводить с ними социально-психологические тренинги. И прежде всего - тренинги уверенности в себе. Опыт показывает, что тренинги снимают эмоциональную напряженность, существенно сплачивают молодых сотрудников, дают возможность обсуждать социально-психологические трудности, с которыми они сталкиваются в служебных коллективах и при общении с населением, формируют чувство уверенности в себе.

В ходе социально-психологических тренингов прививается определенный иммунитет к негативным явлениям в правоохранительных органах, закладываются основы для личностного роста сотрудников. Целенаправленная работа проводится с лицами, отнесенными к группе риска. На них психологом заводится специальная папка (дело), где фиксируются все проведенные мероприятия. По истечении испытательного срока (от 6 до 12 месяцев) всесторонне анализируются результаты их служебной деятельности, взаимоотношения в коллективе, проводится повторное психологическое обследование психологом подразделения или в центре психодиагностики. После этого принимается окончательное решение о дальнейшей службе сотрудника, отнесенного к группе риска. Опыт показывает, что данная категория сотрудников должна состоять на учете у психолога до трех лет.

В задачу психолога входит анализ факторов, влияющих на процесс профессиональной адаптации, и разработка мероприятий по их оптимизации. Для успешной адаптации молодых сотрудников проводится работа и с коллективами, в которых они трудятся. Отношение сотрудников к новичку в социальной психологии всегда рассматривалось как критерий уровня развития самого коллектива. Умение заметить первые успехи новичков, стимулировать их усердие существенно влияет на мотивацию и удовлетворенность трудом, формирует уверенность в своих силах.

Проблема адаптации актуальна не только для практических подразделений правоохранительных органов, но и для учебных заведений. Известно, что первый год обучения является самым сложным для слушателей. Новые условия жизнедеятельности: подъем, зарядка, занятия по строевой и физической подготовке, переход на уставную форму отношений, жесткий контроль за поведением, разлука с родителями, казарменные условия, другое питание, новые друзья, коллеги, с которыми нужно считаться, а порой просто их терпеть, напряженное обучение - оказывают сильное психологическое воздействие на первокурсников, вызывают глубокие переживания, сомнения в правильности выбора жизненного пути. Не случайно количество отчисленных слушателей на первом году и в первом семестре второго года обучения наиболее значительно.

О трудностях в адаптации можно судить и по причинам отчисления. Так, в первом семестре 1997/98 г. по всем образовательным заведениям МВД России было отчислено, %:

По собственному желанию - 46;

По отрицательным мотивам - 32;

За академическую неуспеваемость - 14;

По здоровью и семейным обстоятельствам - 8. 2

На основании этих данных можно утверждать, что главная трудность в адаптации слушателей - не учеба, не интеллектуальный уровень развития, а личностные качества: мотивация, ценностные ориентации, дисциплинированность, взаимоотношения в коллективе и т.п.

Основными формами работы практического психолога в период адаптации слушателей являются:

Индивидуальное консультирование обучающихся по их запросам;

Психокоррекционная работа с лицами, отнесенными к группе условно рекомендованных (они составляют 33%) и группе не рекомендованных, но принятых в образовательные учреждения (они составляют 7%);

Психолого-просветительная работа со всеми первокурсниками (о трудностях адаптации и путях их преодоления);

Создание благоприятных социально-психологических условий в учебных группах;

Правильный выбор и назначение младших командиров.

Адаптация молодых сотрудников и слушателей учебных заведений в основном завершается к концу первого года обучения. Это проявляется в усвоении основных профессиональных приемов, методов работы и ценностных ориентации. Молодой сотрудник начинает идентифицировать себя с правоохранительными органами, у него появляется чувство «мы», чувство профессиональной гордости, он связывает свою дальнейшую судьбу со служебной карьерой и результатами профессиональной деятельности. Дальнейший процесс профессионального развития личности часто осуществляется стихийно, а задача практического психолога и руководителя подразделения - придать ему целенаправленный характер.

Личностный рост и профессиональное развитие сотрудников правоохранительных органов. В задачу психолога входит работа с сотрудниками на всех этапах их деловой карьеры. Поэтому, оказав психологическую помощь молодым сотрудникам на этапе адаптации, важно осуществлять психологический контроль за их дальнейшим профессиональным становлением и личностным ростом.
Личностный рост сотрудников правоохранительных органов - это система целенаправленного развития их социально и профессионально значимых качеств и умений. Личностный рост осуществляется прежде всего в процессе правильно организованной профессиональной деятельности. Поэтому, отслеживая изменения личностного потенциала сотрудников, их авторитет в коллективе, результаты профессиональной деятельности, удовлетворенность службой, психолог дает рекомендации руководству по совершенствованию организационного климата в коллективе и индивидуализации управленческих воздействий на конкретных сотрудников.

В психологии труда принято считать, что семь лет в одной должности - это уже критический срок, после чего результативность деятельности больше не увеличивается, снижается мотивация труда работников, повышается текучесть кадров. Анализ статистических данных показывает, что в некоторых регионах в правоохранительных органах трудится до 70-80% сотрудников со стажем до трех лет. Представляется, что причина перехода опытных сотрудников в другие сферы деятельности кроется не только в низком финансовом обеспечении личного состава правоохранительных органов, но и в недостаточном внимании к вопросам личностного роста и деловой карьеры сформировавшихся сотрудников.

Уход опытных сотрудников со службы в правоохранительных органах связан также с таким явлением, как «кризис середины жизненного пути» 3 . В возрасте 35-45 лет люди, полные сил, энергии, нередко осознают ограниченность своих возможностей в деловой карьере, противоречия между личными убеждениями и ценностями общества; испытывают неудовлетворенность уровнем жизни и семейным благополучием. Возникает экзистенциальный конфликт - люди теряют смысл прежней жизни и пытаются найти новые жизненные ориентиры.

Практический психолог владеет арсеналом методов психотехники воздействия на сотрудников, которые могут обеспечить их личностный рост. В настоящее время накоплен значительный опыт проведения подобного рода тренингов 4 . Так, прояснение личных жизненных планов в ходе тренинга может осуществляться по следующему сценарию:

1.0. Самооценка различных сфер жизнедеятельности.
1.1. Работа:
Имею ли я четкие представления о своей работе и ее целях.
Помогает ли работа в достижении целей жизни.
2.0. С учетом оценки различных сфер жизнедеятельности уточните свои главные личные цели и обоснуйте, почему они важны для вас.
2.1. Целями моей жизни являются:

*
*
*
2.2. Срок реализации моих целей:
2.3. Какие факторы способствуют достижению ваших жизненных целей, а какие препятствуют?
2.4. Какие ресурсы вам необходимо задействовать для достижения своих целей?
(время, деньги, здоровье и т.д.).
2.6. Готовы ли вы задействовать эти факторы или вам нужно скорректировать
свои цели?

Вынесенные в эпиграф данной главы слова Джека Велша, некоронованного короля корпоративных менеджеров, говорят о том, насколько важным для успеха организации является процесс подготовки и замены руководителей. Если в компании освобождается место президента и она вынуждена пригласить специалиста со стороны, последнему требуется от 3 до 6 месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, от 1 года до 3 лет, чтобы, быть признанным "своим", и от 2 до 5 лет, чтобы впитать культуру организации. У работавшего ранее в компании руководителя подобных проблем не возникает.

Современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва руководителей) и рассматривают управление ими как стратегически важную задачу. Не случайно высшие руководители принимают самое непосредственное участие в этом процессе. Система подготовки резерва руководителей объединяет три основных процесса:

1. выявление сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия руководящих должностей;

2. подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

3. обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы - преемников или дублеров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Каждая группа имеет свою специфику как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития.

ПРЕЕМНИКИ или ДУБЛЕРЫ - это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем. В акционерном обществе «Орион» определены два преемника на должность генерального директора - 42-летний директор по продажам и маркетингу, который готов к занятию должности немедленно, и 44-летний директор по человеческим ресурсам, которая будет в состоянии занять эту должность через два года.

Подготовка преемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс (см. рис. 29), требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по человеческим ресурсам, поддержки руководителей подразделений. Далеко не все современные организации эффективно управляют этим процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в руководстве в оперативном порядке в момент освобождения ключевой должности. Это не удивительно, поскольку планомерная работа с резервом требует от руководителей значительных затрат времени, глобального взгляда, терпения, проницательности, что часто входит в противоречие с операционными задачами. Однако те организации, которые научились управлять этим процессом - «Дженерал Электрик», Макдоналдс, «Хьюлет Паккард», Американские вооруженные силы, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом в виде безболезненной смены поколений, сохранения традиций и привнесения свежих взглядов, что материализуется в продолжающемся десятилетия успехе.

Первым этапом в работе с резервом является определение КЛЮЧЕВЫХ ДОЛЖНОСТЕЙ, т.е. должностей, оказывающих особое влияние на деятельность компании. Для организации стратегически важно, кто занимает эти должности, поскольку их вклад в достижение организационных целей исключительно высок. Как правило, ключевыми являются должности руководителей организации (первого руководителя, его непосредственных подчиненных, руководителей филиалов и подразделений), однако иногда ключевые должности могут оказаться и на более низких ступенях организационной иерархии - компания, занимающаяся производством пропеллеров для самолетов и вертолетов, относит к числу ключевых должность мастера по аэродинамическим характеристикам, поскольку от него в большой степени зависит надежность пропеллеров.

Число и конкретный состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации. В крупных международных компаниях их число колеблется между 30 и 150 - 200.

При планировании резерва необходимо не только определить, какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два, пять лет. Это особенно актуально в современных условиях быстрых организационных изменений, вызванных конкуренцией и ускорившимся технологическим прогрессом.

Руководству необходимо представлять, как организация изменится в течение следующих пет. В большинстве случаев невозможно точно определить будущую структуру, однако можно спрогнозировать, какие должности или хотя бы направления будут играть ключевую роль на основе анализа стратегии развития, динамики внешней среды, изменений в организациях-конкурентах.

И, наконец, последнее, что необходимо сделать на этом этапе -подготовить план освобождения ключевых должностей. Для этого отдел человеческих ресурсов совместно с руководителем организации должны тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья сотрудников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план ляжет в основу управления подготовкой преемников.

РИС. 29. ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ И ПОДГОТОВКИ РЕЗЕРВА РУКОВОДИТЕЛЕЙ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ХАРАКТЕРИСТИК БУДУЩИХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ. Этот этап играет исключительно важную роль во всем процессе подготовки резерва. В самом деле, без понимания того, какими компетенциями должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно осуществить отбор потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.

При планировании резерва портрет руководителя складывается из трех составляющих: общих характеристик руководителя, характеристик эффективного руководителя данной организации и качеств, необходимых для работы в конкретной должности.

В последнее время были опубликованы результаты многих исследований в области характеристик успешных руководителей. На их основе, а также с учетом собственного опыта многие организации создали собственные портреты "идеального руководителя" (см. вставку: Портрет руководителя).

Портрет руководителя (области компетенции)

Планирование и принятие решений

Финансовое планирование/анализ: сбор, анализ и эффективное использование финансовых данных; правильные выводы из анализа финансовой информации; применение финансовых и/или бухгалтерских принципов при составлении планов и решении проблем; подготовка реалистических бюджетов для решения задач организации.

Стратегическое мышление: анализ развития ситуации в долгосрочной перспективе с учетом всех действующих факторов; определение потенциального воздействия внешних сил на деятельность организации, как например: нововведений в промышленной отрасли, конкуренции, изменений законодательства, тенденций развития международных отношений и технологического прогресса, являющихся либо угрозой, либо благоприятным фактором для расширения деятельности организации; формулировка и оценка альтернатив развития.

Организация

Распределение/контроль ресурсов:

Обеспечение сотрудников ресурсами и полномочиями, необходимыми для достижения намеченных целей; установление минимально необходимого контроля; контроль за достигнутыми результатами, сравнение их с планом.

Организованность/рациональнее использование времени:

Определение личных приоритетов и целей, соответствующих задачам организации; разумное распределение рабочего времени; продуктивная работа с документами и эффективное решение административных вопросов; оптимальная обработка информации, выделение важных моментов без излишней детализации; способность работать с большой нагрузкой.

Коммуникация

Внимание: умение "слушать и слышать" сообщения и воспринимать информацию.

Выступления: подготовка и проведение заранее подготовленных или спонтанных выступлений, соответствующих аудитории и теме и обеспечивающих достижение желаемых результатов.

Развитие подчиненных

Развитие сотрудников: развитие соответствующих навыков и умений у сотрудников в соответствии с определенными профессиональными потребностями; постановка сложных профессиональных задач; создание ситуаций, способствующих развитию качеств наставника по отношению к другим сотрудникам, предоставление сотрудникам возможности принимать на себя большую ответственность.

Мотивирование: создание обстановки, стимулирующей людей на достижения и развитие собственных способностей;

Поощрение в сотрудниках энергичности, энтузиазма, преданности, доверия и стремления к совершенству.

Внешние контакты

Управление деловыми взаимоотношениями: развитие и поддержание конструктивных отношений с внешними и внутренними клиентами, поставщиками, общественными и правительственными представителями; проявление особого внимания к клиенту, пунктуальность при поставке продукции и оказании услуг.

Представительство компании: представление компании в отношениях с внешними организациями: правительственными, политическими, общественными или промышленными группами; понимание влияния деятельности организации на общество, экономику и население; постоянная забота о репутации компании.

Навыки общения

Общение: способность эффективно взаимодействовать с окружающими; способность добиваться поддержки на любом организационном уровне.

Управление конфликтами: умение разобраться во множестве точек зрения, контроль за стрессовыми и кризисными ситуациями; умение разрешать конфликты и разногласия.

Лидерство

Качество: постоянное проявление и поощрение внимания к качеству работы на всех уровнях, как внутри организации, так и за ее пределами; критическое отношение к результатам ниже отличных.

Достижение результатов: достижение поставленных целей; принятие системы ответственности за результаты и выполнение работы с чувством ответственности за производительность труда.

Управление переменами

Способность адаптироваться: эффективная работа в различных условиях, при выполнении различных заданий и различных степенях ответственности; умение правильно и уверенно решать профессиональные задачи в условиях перемен, неизвестности, неблагоприятной ситуации или при любой Другой напряженной обстановке; проявление необходимой гибкости для осуществления требуемых изменений.

Риск: умение проводить анализ и выбирать курс действий, содержащий определенную степень риска в интересах компании.

Результаты исследований показывают, что различные аспекты управленческой деятельности в разной степени важны для разных организаций, поэтому каждая должна выбрать тот портрет, который наиболее соответствуют ее особенностям. В то же время большинство ученых сходятся во мнении, что характеристики эффективных руководителей не являются неизменными, а в большой степени зависят от внешней среды, в которой действуют организации, и, соответственно, изменяются со временем. В 60-70-е годы руководителям компаний требовались, в первую очередь, наличие технических знаний в области деятельности организации, умение принимать решения, дисциплинированность, настойчивость. В 80-е годы на первое место вышли такие качества, как решительность, жесткость, практические навыки в области финансов, маркетинга, продаж. Сегодня наиболее важными факторами успеха являются: способность изменяться и управлять переменами, нестандартность мышления, навыки коммуникации, умение мотивировать высокообразованных сотрудников.

Придание портрету идеального руководителя черт, отражающих специфику организации, является исключительно важной задачей, поскольку соответствие личности руководителя культуре организации также важно, как наличие общих характеристик эффективного руководителя. Известно множество примеров, когда руководители, добившиеся выдающихся успехов, с треском проваливались, переходя в компании с другой культурой. Поэтому отдел человеческих ресурсов должен обратить особое внимание на те качества, которые необходимы для успеха в определенной организационной культуре.

Важным источником информации о компетенциях, которыми должен обладать преемник, является работающий в должности руководитель. Его мнение должно быть внимательно выслушано и использовано при создании портрета как в части профессиональных навыков, так и общечеловеческих качеств.

Однако важно помнить, что речь идет о будущем руководителе, а, следовательно, ему могут потребоваться некоторые другие характеристики. Организация и прежде всего специалисты по человеческим ресурсам должны проявить интуицию и предугадать, какие качества потребуются занимающему данную должность сотруднику через два, три года, пять лет. Помощь в решении этой проблемы могут оказать консультанты, специализирующиеся в области подготовки руководителей и специально занимающиеся вопросами управленческого прогнозирования.

ОТБОР КАНДИДАТОВ в резерв руководителей осуществляется высшим руководством организации совместно с отделом человеческих ресурсов в обстановке конфиденциальности. Отбор производится применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев:

Соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности. Наиболее простым методом определения соответствия является метод экспертных оценок, когда эксперты (высшие руководители и специалисты по человеческим ресурсам) оценивают каждого кандидата по всем компонентам портрета идеального сотрудника, используя шкалу стандартных оценок. Интегральная оценка показывает, насколько близок каждый из кандидатов к "идеалу". Этот метод страдает субъективностью, степень которой может быть снижена за счет предоставления проводящим оценку вспомогательных материалов (детального описания каждой компетенции и степени их развития, соответствующих каждой оценке) и расширения их числа. Последнее, к сожалению, вступает в противоречие с принципом конфиденциальности, исключительно важным при работе с резервом. Альтернативой данному методу является метод психологического тестирования, проводимого специалистами. Тестирование значительно повышает объективность оценки, однако связано со значительными материальными затратами и требует активного участия оцениваемых сотрудников, что не всегда желательно;

Результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях. Источником информации о результатах работы являются итоги аттестации (или иных видов пери-

Одической оценки, используемой в организации) и другие сведения из личного дела сотрудника (данные о вознаграждении, наказаниях и т.д.). Иногда проводится специальная оценка результатов потенциального преемника с участием его руководителя;

Степени готовности кандидата. Определение степени готовности является наиболее трудным моментом в отборе кандидатов. Часто здесь требуется особое чутье, которое вырабатывается многолетним опытом работы. В качестве вспомогательных инструментов могут использоваться оценки результатов работы и потенциала, часто представляемые в матрице Потенциал-Результаты (см. рис. 30):

Рис. 30. МАТРИЦА ПОТЕНЦИАЛ-РЕЗУЛЬТАТЫ

Общий список преемников, как правило, является конфиденциальным, доступ к нему имеют только руководитель организации и директор по человеческим ресурсам. Некоторые организации сообщают преемникам об их зачислении в резерв на замещение определенной должности, другие держат это в секрете. Достоинство первого подхода состоит в усилении мотивации преемника и возможности организации целенаправленной подготовки, учитывающей мнение самого сотрудника. Преимущество второго - в избежании потенциальных конфликтов между занимающим должность руководителем и его преемником и излишнего ажиотажа вокруг процесса подготовки резерва.

ПОДГОТОВКА ПЛАНОВ РАЗВИТИЯ производится на основе сопоставления характеристик каждого резервиста с портретом идеального сотрудника для данной должности. Для проведения этого сопоставления необходимо оценить кандидата по тем параметрам, которые являются критическими для данной должности, т.е. по составляющих портрет идеального сотрудника.

Существуют два основных метода проведения подобной оценки -тестирование и экспертные оценки. Тестирование позволяет провести всестороннюю и достаточно объективную оценку преемников, однако требует специально разработанных тестов (для каждой ключевой должности), профессиональных психологов, способных интерпретировать их результаты, и значительных затрат времени оцениваемых кандидатов. Это сложный и дорогой метод, которым пользуются достаточно крупные и преуспевающие организации. Второй метод заключается в оценке экспертами индивидуальных характеристик кандидата по каждой из составляющих портрет идеального сотрудника. В качестве экспертов выступают хорошо знающие преемника сотрудники организации: его непосредственный руководитель, коллеги, директор по человеческим ресурсам. Достоинство метода экспертных оценок состоит в его простоте и низких издержках, недостатки связаны со сложностью получения объективных оценок и сохранения конфиденциальности.

Результатом сопоставления характеристик преемника и идеального руководителя становится определение областей развития - показателей, по которым кандидат не соответствует стандартам "идеала" (см. вставку Портрет преемника). План развития должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию этого разрыва, а также сроки их реализации. Планы развития для каждого преемника подготавливаются отделом человеческих ресурсов и утверждаются руководителем организации.

Подготовка преемников является особым видом профессионального развития, поскольку носит целевой характер (подготовка к занятию определенной должности), но в то же время может включать в себя развитие самых разнообразных качеств, навыков и умений (комплексная подготовка будущего руководителя). Для подготовки преемников могут использоваться любые средства профессионального развития, однако особый акцент делается на практическую работу в целевой руководящей должности: стажировка, временное замещение, ученичество.

Портрет преемника

Ф., И.,0. ЗакулоУ.С. Кандидат на должность директора объединения Оценка компетенции (1 ==полностью компетентен)

Решение проблем 0 ---0.55

Стратегическое планирование ------0,7

Лидерство ------0,8

Управление сотрудниками ________ 0,5

Взаимодействие с коллегами _______ 0.35

Организация и координация 0,55

Ресурсов

Ответственность и достижение 0,65

1. требуется обратить особое внимание на эффективность взаимодействия с коллегами и руководителями. В качестве средств развития этой компетенции следует использовать привлечение кандидата к работе межфункциональных групп, взаимодействию с партнерами организации. В ноябре 1996 года принять участие в международной машиностроительной выставке. Руководителю проводить еженедельные информационные встречи с кандидатом;

2. для улучшения коммуникационных навыков прослушать курс "Деловая коммуникация" (апрель 1996), подготовить записку генеральному директору о перспективах развития машиностроительной отрасли.

РЕАЛИЗАЦИЯ ПЛАНОВ подготовки ПРЕЕМНИКОВ требует участия трех сторон - самого сотрудника, отдела человеческих ресурсов и высшего руководства организации. Развитие предполагает прежде всего активное и позитивное участие самого преемника - без его мотивации и усилий самый совершенный план подготовки обречен на неудачу. Руководство организации должно хорошо представлять, что реализация плана требует от преемника значительных дополнительных (по сравнению с "нормальной" работой в должности) затрат времени, интеллектуальных и физических усилий, и сознательно мотивировать его на активное участие в программе развития. Как правило, наиболее сильным мотиватором является возможность занять в перспективе одну из ключевых должностей в компании, однако отделу человеческих ресурсов не следует забывать и о других интересах и потребностях сотрудника, особенно в случае, если компания не информирует преемников о включении в резерв. Потенциальными мотиваторами могут быть: желание совершенствоваться в занимаемой должности, интерес к приобретению новых знаний и навыков, участие в работе межфункциональных групп, расширение социальных контактов.

От руководства организации, включая непосредственного начальника преемника, также зависит успех реализации плана развития. Во-первых, руководители распоряжаются необходимыми для развития ресурсами -принимают решения о назначении на должность, финансировании временного коллектива, выделении средств на изучение иностранного языка или криогенной химии. Во-вторых, они в значительной степени определяют, как распределяется время преемника и его приоритеты - работа в занимаемой должности или подготовка к новой. И, в-третьих, руководители оказывают непосредственное влияние на мотивацию преемника.

Роль отдела человеческих ресурсов состоит прежде всего в осуществлении общего контроля за функционированием процесса подготовки преемников и привлечении внимания высших руководителей к этому стратегически важному для организации процессу. Часто под давлением текущих проблем руководители забывают о подготовке резерва, жертвуют планами развития своих подчиненных во имя достижения финансовых или производственных результатов текущего месяца, квартала, года. Задача специалистов по управлению персоналом заключается в том, чтобы не допустить этого, используя все доступные средства - убеждение (часто оказывается достаточно напоминания), официальное обращение к руководителю, обращение в высшие инстанции.

ОЦЕНКА ПРОГРЕССА РАЗВИТИЯ. Ежегодно (в некоторых организациях чаще) руководитель организации совместно с директором по человеческим ресурсам (иногда с участием некоторых других руководителей) проводит формальную оценку прогресса каждого из преемников. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой должности, реализации плана индивидуального развития, а также оценка степени готовности занять ключевую должность. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменение состава резерва - неоправдавшие надежд сотрудники могут быть выведены из него.

НАЗНАЧЕНИЕ НА должность. В случае освобождения ключевой должности (естественно, заблаговременно до ее фактического освобождения) руководство организации проводит обсуждение готовности преемников и принимает решение о назначении. В процессе подготовки решения принимают участие руководитель организации, директор по человеческим ресурсам, руководитель подразделения, в котором освобождается ключевая должность, другие высшие руководители и в, зависимости от ситуации, возможно, тот сотрудник, который в настоящее время занимает освобождающуюся должность. При определении готовности преемника учитываются результаты реализации плана развития, работа в занимаемой должности (аттестация), авторитет в организации (у руководителей, коллег и подчиненных), зрелость и т.д. Хотя решение о готовности занять ключевую должность является кульминацией всего процесса подготовки преемника, до сих пор не существует "научных" методов, облегчающих принятие этого решения. Знания людей, опыт, интуиция руководителей определяют его качество. В то же время осуществление постоянного контроля за развитием преемников, регулярное обобщение информации об их достижениях и недостатках позволяет сделать это решение более обоснованным.

После назначения преемника на новую должность начинается наиболее трудный период - период адаптации. В это время работающий в новой должности сотрудник остро нуждается в помощи (информационной, организационной, моральной) со стороны руководителей, коллег и подчиненных. К сожалению, многие организации недооценивают важность такой поддержки, в результате чего новоиспеченный руководитель может потерять веру в собственные силы, интерес к должности и к организации в целом. Достаточно широко используемым методом адаптации является метод "спаривания", или "близнецов", при котором в течение определенного времени старый и новый руководитель работают совместно с целью передачи информации, методов работы и "маленьких секретов". Продолжительность такого двоевластия варьируется от нескольких недель до нескольких месяцев и более: известны случаи, когда преемник работал вместе с руководителем в течение полутора лет.

Практика дает множество примеров как успехов, так и неудач при использовании данного метода. Безусловно, в каждом случае замены руководителя необходим период времени, в течение которого осуществляется передача информации бывшим руководителем новому. Однако чрезмерная продолжительность такого периода (особенно в случае ухода бывшего руководителя не по собственному желанию, несовпадения темпераментов и т.п.) может привести к возникновению конфликтной ситуации и парализовать работу возглавляемого дуэтом подразделения, а также отрицательно повлиять на способность к самостоятельной работе, сказаться на мотивации вчерашнего преемника и его авторитете в организации. Гораздо более эффективным методом адаптации является партнерство нового руководителя и его непосредственного начальника, когда в течение определенного периода (шести месяцев - одного года) руководитель уделяет особое внимание работе своего подчиненного, проводит регулярные встречи, оказывает непосредственную помощь в управлении подразделением.

За полтора года до ухода на пенсию президента европейского отделения американской многонациональной компании его преемник был назначен на специально созданную должность вице-президента. Работая в этой должности, он осуществлял руководство одним из регионов, одновременно знакомясь со всеми аспектами работы президента и выполняя его специальные поручения. В результате смена руководства произошла безболезненно, новый руководитель оказался полностью подготовленным для работы в должности.

Данный подход позволяет новому сотруднику получать на регулярной основе квалифицированную помощь, информацию, поддержку в виде дополнительных ресурсов, покровительства, советов без ущерба для его авторитета и статуса в организации.

В период адаптации могут выявиться пробелы в квалификации нового руководителя, не позволяющие эффективно выполнять должностные обязанности. Организация должна оперативно ликвидировать эти пробелы, поскольку в противном случае у руководителя может развиться чувство неспособности работать в должности, стресс, а у его подчиненных - недоверие и скептицизм.

Как мы знаем, целью планирования и подготовки резерва руководителей является повышение эффективности работы организации в долгосрочной перспективе. Поэтому основным критерием оценки эффективности этого процесса является успех организации, т. е. степень достижения стоящих перед ней целей. В то же время существует ряд специальных показателей, используемых для оценки результатов работы с резервом. Такими показателями являются, в частности:

1. эффективность подготовки руководителей внутри организации.

Этот показатель рассчитывается как А, = В/С х 100%, где В - число ключевых должностей, занятых сотрудниками из резерва, и С - число освободившихся в течение периода ключевых должностей.

Этот показатель сравнивается с показателем приема руководителей со стороны, рассчитывающимся как А2 = В/С х 100%, где В - число ключевых должностей, занятых приглашенными со стороны специалистами, и С - число освободившихся в течение периода ключевых должностей или А2 =1-А1 ;

2. текучесть резерва руководителей.

Этот показатель рассчитывается как А3 = В/С х 100%,

Где В - число сотрудников из резерва, покинувших организацию в течение периода, и С - общее число сотрудников в резерве;

3. средний срок пребывания в резерве до занятия ключевой

Должности.

Этот показатель рассчитывается как А = В/С х 100%, где В - число (сумма) лет между зачислением в резерв и занятием ключевой должности для всех сотрудников, перешедших из резерва на ключевые должности в течение периода, и С - число этих сотрудников;

4. готовность резерва.

Этот показатель рассчитывается как А = В/С х 100%, где В - число ключевых должностей, имеющих преемников, готовых к занятию должности в течение одного года, и С - общее число ключевых должностей.

Подготовка преемников является эффективным средством оптимизации использования персонала организации, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе повышения эффективности работы всей организации.

Американские исследователи пришли к выводу, что способность компании на протяжении длительного времени готовить будущих руководителей, а не приглашать со стороны сложившихся управленцев, является одним из важнейших условий ее процветания в долгосрочной перспективе. Так «Дженерал Электрик» с 1915 года постоянно опережала своего основного конкурента - компанию «Вестингауз» по росту курса акций и получаемого дохода. За этот период в «Дженерал Электрик» сменилось 7 президентов (исполнительных, директоров), причем, все они выросли внутри компании, в «Вестингаузе» - 13 руководителей, четверо из которых были приглашены со стороны.

Чтобы оказывать положительное влияние на результаты всей организации, работа с резервом должна быть построена на основе учета реальных потребностей и возможностей организации и, пожалуй, самое главное - иметь безусловную поддержку руководства. В противном случае возникают ситуации, аналогичные той, что существовала в нашей стране в недавнем прошлом, когда практически никто из официальных преемников не попадал на целевые должности. Причина такой неэффективности состояла прежде всего в том, что резерв формировался по одним критериям (формальным, как то: членство в КПСС, высшее образование, происхождение, участие в общественной работе), а назначение на должность проводилось по другим: профессиональная пригодность, опыт, умение руководить, инициативность и т.д.

PAGE 36

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночной экономики приоритетной стратегической целью любого хозяйствующего субъекта является сохранение и, по возможности, последовательное усиление конкурентных позиций. Практическое достижение данной цели зависит от многих факторов, одним из которых является качество имеющегося у него человеческого капитала. Влияние данного фактора на конкурентные позиции современной организации прослеживается по всем основным направлениям ее уставной деятельности.

Развитие рыночных отношений в России касается не только форм хозяйствования , ориентирующих ее на эффективное использование ограниченных ресурсов, в том числе на рациональное использование кадрового и интеллектуального потенциала личности. В этих условиях все более важное место занимает карьера, которая позволяет на уровне организации, предприятия более полно раскрывать и использовать интеллектуальной потенциал своих работников, а персоналу дает возможность удовлетворить более широкий спектр потребностей.

Темпы изменений ценностно-мотивационных ориентаций общества вообще, и персонала предприятия в частности, существенным образом опережают темп адекватных изменений в технологии управления, что создает определенный разрыв между представлениями о карьере, побудительными причинами карьерного роста и способами управления ею в организации.

Известно, что возможность карьерного роста является одним из важнейших мотивов в деятельности большого числа работников, напрямую связанным с их профессиональным и личным развитием. Именно поэтому, одним из важнейших направлений развития персонала современной организации является управление карьерой персонала - планирование карьеры сотрудников организации и создание необходимых условий для их профессионального и административного роста. Управление карьерой позволяет определить оптимальный путь развития работника, повысить его преданность интересам организации, более полно раскрыть его потенциал.

Учитывая важность карьеры, как для организации, так и для индивида, вопросом ее развития посвящен ряд исследований. Значительная часть из них направлена на исследование содержания карьеры, ее видов, типов, этапов развития и не изучает современные представления персонала о карьере, побудительные причины карьерных стремлений и их согласованность с методами управления карьерой на отечественных предприятиях.

Объектом исследования является механизм формирования и реализации карьеры персонала в организации.

Предметом исследования является организация управления карьерой на основе баланса интересов предприятия и персонала.

Цель работы – рассмотреть технологии организации продвижения по службе.

В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие задачи:

Рассмотреть человеческие ресурсы, как важнейший фактор эффективности функционирования любой организации;

Изучить управление профессиональной карьерой сотрудников;

Проанализировать процесс специальной подготовки работников, намеченных к дальнейшему служебному продвижению.

Методологической основой работы являются системный подход, теории экономического поведения, а также общие положения теории управления, труды в области экономики управления персоналом, управления, менеджмента.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОДВИЖЕНИЯ ПО СЛУЖБЕ

1.1 Человеческие ресурсы - важнейший фактор эффективности функционирования любой организации

Впервые термин человеческие ресурсы стал использовать Теодор Шульц, лауреат Нобелевской премии 1979 года, определивший, что уровень благосостояния человека зависит, прежде всего, от знаний, которые и являются его «человеческим капиталом». Несколько позже это понятие стало применяться в отношении уже не человеческого индивидуума, а применительно к любой организации, использующей наемный труд.

В экономической литературе понятие человеческого капитала рассматривают в широком и в узком смысле. В узком смысле «одной из форм капитала является образование. Человеческим его назвали потому, что эта форма становится частью человека, а капиталом является вследствие того, что представляет собой источник будущих удовлетворений или будущих заработков, либо того и другого вместе».

В широком смысле человеческий капитал формируется путем инвестиций (долгосрочных капиталовложений) в человека в виде затрат на образование и подготовку рабочей силы на производстве, на охрану здоровья, миграцию и поиск информации о ценах и доходах.

В «Экономической энциклопедии» человеческий капитал определяется как «особый вид капиталовложений, совокупность затрат на развитие воспроизводственного потенциала человека, повышение качества и улучшение функционирования рабочей силы . В состав объектов человеческого капитала обычно включают знания общеобразовательного и специального характера, навыки, накопленный опыт».

Сегодня в теории и в практике управления персоналом под человеческим капиталом понимается вся совокупность имеющихся у организации наемных работников, обладающих профессиональными компетенциями, физиологическими и личностными качествами, полезными для работодателя и нуждающимися в непрерывном развитии. Таким образом, персонал позиционируется в качестве необходимой составляющей совокупного капитала хозяйствующего субъекта .

Для более полной и развернутой характеристики человеческих ресурсов используют функциональный подход. Принцип функциональности определения характеризует явление не только с точки зрения его внутренней структуры, но с точки зрения его функционального предназначения, конечного целевого использования. Поэтому человеческий капитал - это непросто совокупность навыков, знаний, способностей, которыми обладает человек. Во-первых, это накопленный запас навыков, знаний, способностей. Во-вторых, это такой запас навыков, знаний, способностей, который целесообразно используется человеком в той или иной сфере общественного воспроизводства и способствует росту производительности труда и производства. В-третьих, целесообразное использование данного запаса в виде высокопроизводительной деятельности закономерно приводит к росту заработков (доходов) работника. И, в-четвертых, увеличение доходов стимулирует, заинтересовывает человека путем вложений, которые могут касаться здоровья, образования и др., увеличить, накопить новый запас навыков, знаний и мотиваций, чтобы в дальнейшем его вновь эффективно применить.

В конце ХХ века на основе системных практико-ориентированных исследований была разработана целостная доктрина развития человеческого капитала, ставшая новой методологической основной современной теории управления персоналом (или HR - менеджмента). Обозначим два наиболее важных требования, предъявляемых ею к любому работодателю.

Во-первых, рассматриваемый капитал нуждается в профессиональном управлении на системной основе. Основными целями управления человеческим капиталом выступают:

постоянное повышение качества данного капитала за счет улучшения его структуры путем возрастания удельного веса наиболее ценных для работодателя категорий наемного персонала;

повышение экономической отдачи от использования человеческого капитала путем создания условий для повышения производительности труда работников и сокращения финансовых потерь от брака и иных производственных упущений;

эффективное противодействие любым рискам, связанным с формированием и использованием данного капитала (т.е. кадровым рискам).

Во-вторых, для увеличения стоимости, т.е. реальной ценности рассматриваемого капитала для соответствующего работодателя, необходимы целевые инвестиции. Согласно теории Т. Шульца подобные инвестиции, т.е. финансовые вложения, должен осуществлять сам работник в стремлении увеличить рыночную стоимость своего капитала, предлагаемого на рынке труда . Для этого он должен самостоятельно оплачивать свое профессиональное образование и повышение квалификации, приобретение новых профессиональных компетенций, наконец, вкладываться в сохранение физического и душевного здоровья. Современная теория HR - менеджмента не отвергает эту позицию. Вместе с тем, она предполагает, что если сотрудник уже находится в штате конкретной организации, превратившись в часть ее человеческого капитала, то основные инвестиции в его развитие должен осуществлять непосредственно работодатель.

Основными направлениями инвестиций в человеческий капитал, осуществляемых за счет работодателя, выступают:

все формы дополнительного профессионального обучения персонала;

создание комфортных психологических условий для его работы;

поддержание хорошего физического здоровья сотрудников, как одного из условий их высокой работоспособности;

содействие удовлетворению определенных духовно-нравственных и культурных потребностей сотрудников, направленное на сохранение и развитие полезных для работодателя личностных качеств.

Роль человеческого капитала в деятельности организации оценивается с различных позиций, но с единым результирующим выводом - именно человек как работник и соответствующий трудовой человеческий коллектив является главной ценностью любого хозяйствующего субъекта.

Причиной этого является влияние качества человеческого капитала на конкурентоспособность организации.

Факт наличия подобной взаимосвязи подтверждается с помощью нескольких аргументов, выбор которых определяется фундаментальными положениями теории конкуренции.

Во-первых, важнейшие критерии конкурентоспособности продукции (или услуг), а именно их качество и себестоимость зависят не столько от сырья, материалов, производственного оборудования и технологий, сколько от работников, которые все это используют в процессе производства. От их компетентности и ответственность при исполнении непосредственных служебных обязанностей прямо зависят:

соблюдение технологической дисциплины;

рациональное расходование сырья и материалов;

соблюдение правил эксплуатации оборудования;

культура обслуживания клиента.

Все это в совокупности обеспечивает привлекательное для потенциального потребителя соотношение цены и качества товара или услуги организации. Напротив, при использовании работодателем неквалифицированного и, тем более, безответственного персонала даже самое современное оборудование, инновационные технологии и высококачественное сырье не защитят от перерасхода сырья, брака, вынужденных простоев из-за поломок станков и механизмов.

Во-вторых, наиболее перспективным способом быстро улучшить конкурентные позиции организации сегодня является разработка и внедрение разнообразных инноваций. Они могут быть реализованы по любому направлению ее деятельности:

коммерческому (например, новые технологии продвижения товара на рынок, не имеющие ранее аналогов подходы к организации обслуживания клиента и т.п.);

финансовому (например, новые технологии налогового планирования, математическое моделирование финансовых операций и т.п.);

технологическому (например, ресурсосберегающие технологии, автоматизация производственных процессов и т.п.);

кадровому (например, новые технологии отбора кандидатов на трудоустройство, нетрадиционные подходы к мотивации персонала и т.п.).

При этом за любой из таких инноваций, повышающих конкурентоспособность организации, стоит ее непосредственный разработчик в лице специалиста или целого коллектива. От другой части персонала организации зависит насколько быстро та или иная инновация будет внедрена, следовательно, начнет приносить отдачу.

В-третьих, во многих отраслях современной экономики между конкретной услугой, предлагаемой организацией, и ее непосредственным потребителем всегда стоит человек (продавец, официант, слесарь или менеджер автосервиса, аудитор, врач и т.п.). Ответственное его отношение к своим обязанностям проявляется в форме не только обеспечения качества самой услуги (например, ремонта автомобиля или лечения больного зуба), но и культуры обслуживания клиента. В случае отсутствия такой культуры обслуживания имидж соответствующей организации на обслуживаемом рынке будет неизбежно снижаться, а вместе с ним – сокращаться и клиентская база .

В-четвертых, одним из условий сохранения и расширения клиентской базы во многих сферах предпринимательства (банковское и страховое дело, аудит, частная медицина, адвокатура и т.п.) выступает способность организации обеспечить сохранность клиентской тайны. В случае разглашения конфиденциальной информации бизнес-партнеров ей грозят не только исковые заявления в судебные инстанции, но и стремительный отток наиболее привлекательных клиентов из числа как юридических, так и физических лиц. Практика показывает, что основной причиной утечки такой информации выступает безответственность или прямая нелояльность персонала соответствующей организации.

В-пятых, степень сохранности финансовых ресурсов, другого имущества организации, как еще одного традиционного фактора ее конкурентоспособности, также в большинстве случаев связано с лояльным поведением персонала.

1.2 Карьера как объект управления

В практике управленческой деятельности встречается множество определений понятия карьеры.

Карьера - это процесс профессионального роста человека, роста его влияния, власти, авторитета, статуса в среде, выраженный в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознаграждения, престижа.

в-третьих, жизнь человека вне работы и роль, которую он играет в этой жизни, оказывают значительное влияние на деловую карьеру, являясь частью карьеры каждого работника .

На формирование карьеры влияют две группы условий:

Объективные условия формирования карьеры, не зависящие от человека, можно разделить на:

общие - особые требования к профессии;

социально-экономические - связанны с изменением форм собственности;

кризисные условия - повышенный риск, угрожающий жизни;

кадровые - отсутствует система кадровой работы.

Субъективные условия зависят от самого человека. Выбор карьеры есть выражение личности, а не случайное событие, где играет роль «шанс» и достижения человека в карьере зависят от соответствия между его личностью и обстановкой работы.

Цель карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

При планировании карьеры различают три типа целей:

Личные, они отвечают на вопрос: почему я это собираюсь делать?

предметные, отвечают на вопрос: что именно человек хочет совершить, чтобы осуществить свои личные цели?

инструментальные - отвечают на вопрос: как и устанавливают пути достижения.

Формирование целей карьеры процесс постоянный. Цели карьеры меняются с возрастом, с ростом квалификации и т.д.

В основе типологии построения карьеры лежат три характеристики, которые, как правило, входят в список критериев оценки персонала на предприятии:

самооценка. Отражает уверенность человека в своих профессиональных и личных силах, его самоуважение и адекватность происходящему, объективная оценка своих возможностей и способностей. Заниженная самооценка приводит к «выученной беспомощности» - человек заранее опускает руки перед трудностями и проблемами, поскольку «все равно ни на что не способен». Завышенная самооценка чревата чрезмерными претензиями на внимание к своей персоне и опрометчивыми решениями.

уровень притязаний. Высокий уровень притязаний указывает на то, что человек хочет много достичь в жизни, подняться по социальной или профессиональной лестнице, завоевать свое место под солнцем. Он готов для этого рисковать и браться за трудные задачи. Но реальных результатов он достигнет только в том случае, если ему есть на что опереться. Низкий уровень притязаний бывает у людей, предпочитающих синицу в руках, для них важнее не потерять достигнутое и избежать неудачи.

локус контроля. Это показатель ответственности человека. Люди с внешним локусом контроля ищут объяснения всего происходящего в стечении обстоятельств и поступках других людей. В крайних вариантах безответственны, всегда себя оправдывают и не стесняются сваливать вину за свои ошибки на окружающих. Внутренний локус контроля говорит об ответственности за свои поступки и способности делать выводы из собственных ошибок, что иногда приводит к склонности к самообвинениям .

В реальной жизни наиболее часто встречаются шесть типов подходов к построению карьеры:

альпинист - сознательная карьера, не склонен к резким необдуманным решениям; проходит ступени снизу доверху; следующий шаг, только хорошо закрепившись и подстраховавшись. Полон решимости дойти до вершины и будет ее штурмовать до победы;

иллюзионист - предпочитает казаться, чем «быть»; хорошо умеет его эксплуатировать внешние признаки имиджа успешного человека; ждет самую высокую волну, которая подняла бы его наверх; может манипулировать окружающими, не склонен брать на себя большую ответственность; уйдет к конкуренту при более выгодном предложении;

мастер - интересно осваивать новые области, главное - интересная насыщенная жизнь, ощущение движения вперед (а не вверх). Может принимать неожиданные для окружающих решения об уходе или смене деятельности;

муравей - работает строго по конкретным задачам из-за боязни совершить ошибку, исполнителен, биться ответственных решений; четкие инструкции, отсутствие свободы выбора и похвала руководства будут ему лучшей наградой;

коллекционер - хочет достичь вершин, но слишком долго готовится начать профессиональную деятельность, имеет несколько образований, но реального опыта почти не имеет; туманно представляет себе свой карьерный путь, денежные притязания выше его реальной стоимости;

узурпатор - надеется в жизни в основном на себя, движется по карьерной лестнице, погоняемый самолюбием, ориентирован на вертикальную карьеру, авторитарный стиль управления. Чувствует себя ответственным, старается контролировать свою работу и работу соседних подразделений, часто произвольно расширяя свои полномочия. Неуверенность заставляет его примыкать к сильным группам, но недоверие не дает использовать открывающиеся возможности.

Для современной России характерны несколько типов карьеры, которые определяют организационное поведение руководителей:

ситуационная карьера. Особенность этого вида карьеры состоит в том, что поворотами в карьере человека распоряжается его величество случай;

карьера «от начальника» - модификация предыдущей, акцентируется внимание на начальнике - лице, принимающем решение, называют «зависимой» карьерой, «подхалимской», «угоднической»;

Карьера в зависимости «от развития объекта». Бывают условия и ситуации, когда карьера человека находится как бы в его собственных руках, ведущую роль играют личные способности по развитию объекта и поддержка со стороны руководства;

собственноручная - человек собственными усилиями и стараниями добивается определенного положения в организации;

карьера «по трупам» - карьерные интересы сильно превалируют, что не останавливается ни перед чем в желании пройти наиболее короткий путь к нужной должности. «Трупный карьерист» использует различные методы и приемы уничтожения тех, кто мешает ему на «карьерной дороге»;

системная карьера. Данный вид считается важнейшим признаком современного уровня кадрового менеджмента. Системная карьера требует более качественных информационных, организационных, социальных, социально-психологических и психологических технологий. Ее главные идеи:

Соединить в единое целое различных составных частей карьеры;

создать организационный фундамент для планирования карьеры;

не поддаваться влиянию случайных факторов, противопоставив им системный подход и системные средства;

обучить работников кадровых служб для квалифицированной разработки системной карьеры, использования современных форм и методов управления карьерой, «карьерных технологий» .

2. Механизмы организации продвижения по службе

2.1 Управление профессиональной карьерой сотрудников

Основной целью данного направления развития персонала является удовлетворение потребностей в руководящих кадрах. Процесс управления профессиональной карьерой осуществляется в технологической последовательности, отраженной приведенным ниже рисунком:

Рисунок 1. - Принципиальная схема организации управления карьерой .

При этом выделяется несколько типов профессиональной карьеры:

вертикальная карьера, предполагающая развитие сотрудника в организации путем периодического повышения его в должности;

горизонтальная карьера, предполагающая развитие сотрудника в организации путем периодического перевода его на новые должности примерного равного статуса в иерархии управления, но с иными, обычно, более значимыми функциональными задачами;

горизонтально-вертикальная карьера, предполагающая развитие сотрудника путем перевода его с одного участка работы на другой с последовательным повышением и его должностного статуса.

Горизонтальная карьера широко используется в практике управления персоналом японских компаний, распространяясь и на рядовых исполнителей, регулярно осваивающих новые функциональные обязанности. Горизонтально-вертикальная карьера характерна для школы HR -менеджмента США. В нашей стране больше распространен вертикальный тип профессиональной карьеры.

Эффективное управление профессиональной карьерой предполагает необходимость предварительного решения и закрепления в кадровой стратегии приоритетного подхода к замещению руководящих должностей любого уровня. При этом для большинства работодателей с достаточно продолжительным стажем работы на рынке более целесообразна стратегическая ориентация на использование собственного кадрового потенциала. В этом случае будущие руководители выдвигаются из числа их штатных сотрудников, что обеспечивает ряд значимых преимуществ:

управление профессиональной карьерой приобретает методически завершенный характер, включая в себя полный перечень технологических процедур, начиная от предварительной оценки кандидата на выдвижение и до его первичной адаптации после назначения на соответствующую должность;

обеспечивается возможность проведения всесторонней оценки претендента на замещение руководящей должности не одномоментно, в процессе непосредственного назначения, а в течение длительного периода его работы в качестве рядового исполнителя и, далее, специальной подготовки;

обеспечивается ориентация системы управления профессиональной карьерой на удовлетворение специфических потребностей конкретной организации и ее структурного подразделения;

руководители, прошедших в конкретной организации все ступени карьерного роста, являются естественными носителями ее корпоративных традиций и корпоративной культуры;

в подсистеме мотивации персонала появляется дополнительный эффективный инструмент воздействия на сотрудников, связанный с неограниченными возможностями для успешной карьеры .

В случае выбора данного подхода к замещению руководящих должностей топ менеджменту организации необходимо принять еще одно решение стратегического характера. Оно связано с определением главного критерия отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение . Здесь возможна реализация несколько вариантов.

Первый вариант предполагает приоритетную ориентацию на обязательность наличия у кандидата личностных качеств, необходимых успешному лидеру. В этом случае главным критерием для отбора кандидатов в резерв на выдвижение является комплекс личностных качеств и компетенций. Указанный комплекс должен дополняться необходимыми профессиональными компетенциями, а также высокой ответственностью и лояльностью интересам работодателя. Основные требования к личностным компетенциям кандидата отражены в приведенной ниже таблице:

Таблица 1. Личностные компетенции, оцениваемые при отборе кандидатов в резерв на выдвижение

Перечень личностных компетенций, необходимых руководителю

Перечень личностных качеств, недопустимых для руководителя

организаторские способности; аналитический характер мышления; целеустремленность; способность быстро и адекватно реагировать на изменения; способность мотивировать и поддерживать инновации со стороны подчиненных; способность принимать на себя ответственность за неудачи, не перекладывая ее на подчиненных; самокритичность; психологическая устойчивость; коммуникабельность; чувство юмора

стремление лично участвовать в решении любых производственных проблем; склонность к интригам; приверженность принципу «цель оправдывает средства»; выраженная склонность к достижению компромисса любым путем; неуверенность в собственных силах; выраженное нежелание принимать на себя ответственность; завышенная самооценка; нетерпимость к чужому мнению; склонность присваивать себе чужие успехи, а собственные ошибки перекладывать на других; капризность; подсознательное недоверие к окружающим; психотип меланхолика

Главным и решающим преимуществом варианта является предотвращение угрозы назначения на руководящие должности сотрудников, «генетически» не пригодных для подобного рода деятельности.

К числу недостатков варианта относятся:

необходимость внедрения и постоянного совершенствования специальных технологий, позволяющих выявить соответствующие качества;

недостаточная достоверность выводов о наличие или отсутствие соответствующих качеств у руководителей, нанимаемых со стороны.

Несмотря на эти недостатки, рассматриваемый вариант является наиболее целесообразным для любых работодателей, формирующих собственный резерв на выдвижение.

Второй вариант предполагает приоритетную ориентацию на обязательность наличия у кандидата должных профессиональных компетенций.

В этом случае главным критерием для отбора кандидатов в резерв на выдвижение является комплекс профессиональных компетенций, дополняемый высокой ответственностью и лояльностью интересам работодателя. Наличие у сотрудника соответствующих личностных качеств выступает при этом как желательное, но не обязательное условие.

Преимуществом рассматриваемого варианта является

Относительная простота процедуры подтверждения профессиональных компетенций, не требующая использования специальных психотехнических технологий. Это определило распространенность данного варианта отбора будущих руководителей в отечественных условиях. Вместе с тем, подобный вариант имеет два существенных недостатка:

высокая вероятность назначения на руководящие должности сотрудников, «генетически» не способных эффективно выполнять руководящие функции, именно из-за отсутствия необходимых личностных качеств;

потенциальные потери работодателя от использования в качестве руководителей специалистов, в силу своих личностных компетенций более пригодных для экспертной работы.

Наглядной иллюстрацией является реализация космических программ в США и СССР в 50-60-х годах прошлого века. Во главе американской программы стоял Вернер фон Браун (конструктор германских ракет ФАУ), во главе советской - Сергей Королев. Оба имели официальный статус генеральных конструкторов. Но Браун был полностью освобожден от функций администратора, которые исполнял специальный директор проекта. Королев совмещал обе функции, занимаясь наряду с конструированием новых ракет решением целого комплекса задач, вплоть до вопросов создания необходимой производственной базы и материально-технического обеспечения проекта. Насколько оправдана была подобная практика, показала преждевременная кончина этого выдающегося российского ученого .

С учетом указанных выше недостатков рассматриваемый вариант не целесообразно применять в отраслях, ориентированных на использование преимущественно высококвалифицированной рабочей силы.

Существует также третий вариант, приверженность которому конкретным работодателем никогда не «озвучивается» публично, но довольно часто реализуется на практике. Отбор будущих и последующее продвижение уже действующих менеджеров осуществляется на основе критерия их личной преданности руководителю организации или конкретного структурного подразделения. В Учебнике неоднократно подчеркивалась роль фактора лояльности сотрудников своему работодателю. Однако в данном случае руководитель чаще сталкивается не с подлинной лояльностью его интересам со стороны конкретного подчиненного, а с умелой ее демонстрацией. В этом случае принцип: «Нам умные не надобны, нам надобны верные!» может сыграть с ним злую шутку. Выдвигая работника, чьи развитые способности к подхалимажу были приняты за «верность и преданность», руководитель в перспективе проигрывает сразу по нескольким позициям .

Во-первых, снижается эффективность всей системы внутрифирменного управления, поскольку на руководящих должностях чаще всего оказываются лица, не имеющие ни врожденных личностных качеств лидера, ни даже высоких профессиональных компетенций. Низкий уровень менеджмента ни может не отразиться на основных результатах деятельности организации. При этом команда менеджеров, подобранная по рассматриваемому здесь принципу, всегда будет перекладывать собственную вину друг на друга и на непосредственных подчиненных.

Во-вторых, рано или поздно ухудшается качество человеческого капитала организации в силу инициативного увольнения лучших ее сотрудников. Кто-то из них примет такое решение из чувства справедливой обиды на руководство, «обошедшего» их при замещении соответствующей руководящей должности. Другие уйдут из-за нежелания работать под руководством менеджера, единственным талантом которого является способность вовремя польстить вышестоящей инстанции.

Практика показывает, что руководитель, получивший свою должность благодаря рассматриваемым здесь качествам, неизбежно будет некорректно вести себя с подчиненными, пытаясь компенсировать «моральный ущерб», связанный с реализацией избранной им модели поведения в отношении вышестоящей инстанции.

Естественно, что ни один высококвалифицированный, следовательно, и востребованный на рынке труда, рабочий или специалист долго с таким начальником работать не будет. Терпеть постоянные унижения согласятся лишь сотрудники, чьи невысокие профессиональные компетенции не позволяют рассчитывать на быстрое и удачное трудоустройство.

В-третьих, возрастает вероятность рисков нелояльности со стороны тех менеджеров, которые сделали карьеру именно за счет показной преданности лично руководителю предприятия. Здесь в полной мере работает принцип «по настоящему опереться можно только на то (того), что (кто) оказывает сопротивление». Мнимая преданность работодателю сохраняется такими сотрудниками лишь до того момента, пока у них не появляется других, более выгодных, вариантов трудоустройства. В случае появления соответствующей альтернативы, а тем более ухудшения результатов бизнеса нанимателя они без малейших колебаний предают своего недавнего «благодетеля».

В сфере же малого предпринимательства, если предприниматель совершит «ошибку в квадрате» и превратит «особо доверенного» менеджера в младшего партнера, можно почти не сомневаться в том, что через короткое время бизнес просто сменит своего хозяина и хорошо, если без использования чисто криминальных методов.

В заключение еще раз отметим, что решению об отборе конкретных кандидатов в состав резерва на выдвижение всегда предшествует аттестация, организованная с учетом требований.

2.2 Процесс специальной подготовки работников, намеченных к дальнейшему служебному продвижению

Универсальной целью процесса является приобретение обучаемым компетенций, необходимых для эффективного исполнения служебных обязанностей по рабочему месту, которое ему в последствие придется занять. При организации такой подготовки должны обеспечиваться следующие методические требования:

дифференциация обучения в зависимости от уровня планируемого назначения, т.е. использование трех базовых схем подготовки – для младшего, среднего и высшего управленческого персонала;

сочетание в рамках каждой из трех указанных схем нескольких форм подготовки;

закрепление за каждым обучаемым персонального куратора, организующего и контролирующего весь процесс обучения.

Перечень наиболее распространенных форм подготовки различных категорий руководителей отражен в приведенной ниже таблице:

Таблица 2. Базовые схемы подготовки руководящих кадров

№№ п.п.		Схема специальной подготовки	Контроль и оценка результатов подготовки
	Руководители младшего звена	1 этап: обучение на рабочих местах. 2 этап: краткосрочный курс теоретической подготовки менеджеров в стороннем учебном центре.	промежуточные контрольные мероприятия и итоговая аттестация
	Руководители среднего звена	1 этап: полный курс теоретической подготовки менеджеров. 2 этап: назначение на должность заместителя руководителя соответствующего подразделения. 3 этап: стажировка в сторонней организации	промежуточные контрольные мероприятия; итоговая аттестация
	Руководители высшего звена	1 этап: полный курс подготовки в центрах повышения квалификации топ менеджеров. 2 этап: стажировка в сторонней организации. 3 этап: реализация самостоятельного бизнес-проекта.	защита выпускной квалификационной работы; заключение по результатам стажировки; оценка результатов реализации бизнес-проекта; итоговая аттестация

Обучение на рабочих местах, применяется для подготовки преимущественно управленческого персонала младшего звена – руководителей первичных трудовых коллективов. В роли обучаемых выступают, как правило, молодые специалисты, включенные в число кандидатов в резерв на выдвижение. Персональным куратором выступает руководитель соответствующего подразделения или непосредственный технический руководитель. На протяжении фиксированного периода (обычно не менее года) он вводит обучаемого кандидата в курс управленческих процессов, операций и процедур на соответствующем участке работы подразделения. Необходимым условием обучения на рабочем месте является дополнение его другими формами подготовки, обеспечивающими приобретение специальных теоретических знаний.

Назначение на должность заместителя руководителя подразделения обычно используется при подготовке менеджеров среднего (иногда - и высшего) звена, являясь наиболее распространенной и эффективной формой повышения управленческой квалификации. Она позволяет за относительно короткий срок ввести обучаемого в курс всех проблем, связанных с исполнением соответствующих должностных функций. Преимуществом рассматриваемой формы является возможность неоднократно проверить практическую готовность специалиста к назначению на следующую должность. Одной из его прямых функций выступает замещение своего руководителя во время его отсутствия, в то числе, в течение продолжительного периода (отпуск, долгосрочная командировка). В роли персонального куратора выступает руководитель, полностью отвечающий за качество подготовки своего заместителя.

Главным условием, обеспечивающим должную эффективность рассматриваемой формы специальной подготовки, является личная заинтересованность персонального куратора в успешном ее результате. Для обеспечения должной мотивации следует воспользоваться зарубежным опытом персонального менеджмента .

Так, одним из элементов японской школы HR -менеджмента является жесткое правило, исключающее возможность перемещения руководителя на более высокую должность или его почетной отставки в связи с выходом на пенсию при отсутствии полностью подготовленного приемника.

Поэтому ни в коем случае не следует назначать заместителя без согласия соответствующего руководителя. Чаще всего это будет воспринято им в качестве сигнала о предстоящем увольнении. Очевидно, что с первого дня совместной работы руководитель подразделения будет озабочен отнюдь не вопросом о помощи и обучении своего нового заместителя. Единственной целью станет компрометация его профессиональных, а по возможности - и личностных компетенций, с тем, чтобы доказать вышестоящей инстанции собственную «незаменимость».

Обучение в специализированных учебных центрах по программам повышения управленческой квалификации является одним из обязательных элементов специальной подготовки менеджеров любого уровня. Оно ориентировано на получение углубленных теоретических знаний и определенных практических навыков в области HR - менеджмента, а также психологии трудовых отношений и конфликтологии. Соответствующие образовательные программы строго дифференцированы по категориям обучаемых специалистов. Все они осуществляются с отрывом от работы, но сильно различаются как по продолжительности, так и по содержанию обучения, что иллюстрируется приведенной ниже таблицей:

Таблица 3.Характеристика программ подготовки руководящих кадров

№№ п.п.	Виды программ	Продолжительность	Образовательные технологии	Контрольные мероприятия
	Программы подготовки руководителей нижнего звена	до 5 дней	лекции; тренинги	итоговое тестирование
	Программы подготовки руководителей среднего звена	до 10 дней	лекции; тренинги; ситуационные практикумы; деловые игры	итоговое тестирование и решение практических заданий
	Программы подготовки руководителей высшего звена	до трех недель	круглые столы; ситуационные практикумы; деловые игры встречи с руководителями государственных служб, ассоциаций предпринимателей и т.п.	подготовка и защита квалификационной работы

Стажировка в других организациях, в том числе - зарубежных, используется как форма подготовки, дополняющая теоретическое обучение управленческого персонала среднего и высшего звена. Ее преимуществом выступает возможность познакомить стажера с опытом организации управления в других организациях, т.е. расширить его профессиональный кругозор. Недостатком является наличие не только финансовых затрат на оплату подобного обучения, но и необходимость значительных организационных усилий, прежде всего - в части установления постоянных контактов с организацией, проводящей подобную стажировку.

Отношения конкуренции как основы рыночной экономики предопределяют конфиденциальность, в том числе, и управленческой информации. С позиции любого работодателя прием на стажировку сотрудника сторонней организации почти всегда означает возможность утечки сведений, представляющих «ноу-хау» (в части опыта организации управления операциями, информационных технологий и т.п.). Эта причина определяет возможность проведения стажировки лишь в организациях, с которыми у конкретного работодателя существуют длительные интеграционные связи, в том числе - на основе общих финансовых интересов.

Реализация самостоятельного бизнес-проекта выступает эффективным методом подготовки топ менеджеров. В современных условиях данная форма обычно реализуется путем предложения обучаемому руководителю самостоятельно разработать и реализовать инновационный бизнес-проект, возможными целями которого являются:

разработка и организация продвижения на рынок нового продукта;

привлечение на обслуживание нового VIP - клиента;

разработка, внедрение, апробация и перевод в режим постоянной эксплуатации новой технологии внутрифирменного менеджмента.

Наконец, субъектами крупного бизнеса, активно развивающих филиальную сеть, может использоваться еще один эффективный метод подготовки топ менеджеров. Претенденту на переход в эту категорию поручается самостоятельно подготовить и реализовать весь комплекс мероприятий по созданию, выводу и закреплению на рынке нового регионального отделения (филиала). Этим обеспечивается возможность проверки его способностей к руководящей работе в полностью автономном режиме без текущей опеки со стороны вышестоящих инстанций.

Режим полного цикла планирования профессиональной карьеры применяется сегодня преимущественно субъектами малого (реже - среднего) бизнеса, с момента своего создания находящимися в собственности одной семьи. Он ориентирован на подготовку очередного приемника высшего руководителя, совмещающего функции собственника и топ менеджера, и предполагает последовательное перемещение обучаемого по заранее определенной номенклатуре рабочих мест. Высокую конечную эффективность этого метода обеспечивает возможность познакомиться со спецификой деятельности основных подразделений, включая весь комплекс внутренних управленческих конъюнктур и взаимосвязей.

В заключение сформулируем несколько дополнительных методических требований к организации управления профессиональной карьерой сотрудников.

Во-первых, при планировании количественного состава резерва на выдвижение необходимо учитывать реальные потребности работодателя в руководящих кадрах. При отсутствии достаточного числа вакантных рабочих мест, прошедшие специальное обучение сотрудники не смогут получить повышение в должности, соответствующее новым компетенциям. Рано или поздно это вызовет у них недовольство, которое станет поводом для инициативного увольнения.

Во-вторых, главным основанием для исключения уже состоявшегося руководителя из состава резерва на выдвижение (не принимая в расчет форс-мажорные обстоятельства, вызвавшие одномоментную утерю им необходимых компетенций) является достижение им предела профессиональной компетенции. В зарубежной же практике уже многие десятилетия используется такое понятие как «достигнутый предел компетенции», определяющий недопустимость дальнейшего должностного роста вышедшего на него менеджера. Этот предел устанавливается в строго индивидуальном режиме, исходя из текущей оценки результатов деятельности конкретного руководителя, и фиксируется в его досье.

Что еще раз подтверждает необходимость существования в системе кадрового учета современной организации данного конфиденциального документа. В случае ознакомления с подобной оценкой, зафиксированной в открытом для него личном деле, соответствующий и достаточно молодой руководитель, скорее всего, активно начнет поиск нового работодателя. Между тем, на своем рабочем месте он вполне удовлетворяет требованиям работодателя.

При этом, такие факторы как возраст, пол или должностной уровень уже не имеют никакого значения - подобная пометка в досье может в равной степени появиться у пятидесятилетнего мастера цеха и у тридцатилетнего начальника отдела. Игнорирование данного принципа приводит к такой характерной для отечественных условий управленческой ситуации, при которой эффективно справлявшийся со своими прежними обязанностями руководитель после выдвижения на более высокую должность проявляет не полную профессиональную компетентность.

В-третьих, руководителям организации и службе персонала необходимо обеспечить строгую конфиденциальность информации о конкретном составе резерва на выдвижение. Американская модель «поощрения здоровой конкуренции между сотрудниками организации», как уже отмечалось, не соответствует исторически сложившимся традициям отечественной школы управления персоналом и особенностям национального трудовой ментальности россиян. Поэтому при открытой информации о наличии нескольких кандидатов на замещение одной руководящей должности в соответствующем структурном подразделении неизбежно возникнут межличностные конфликты, участниками которых, наряду с кандидатами, станет большинство их коллег, объединившихся в неформальные «группы поддержки».

Необходимым элементом процесса управления подготовкой руководящих кадров выступает первичная адаптация вновь назначенных руководителей. Практика показывает, что период первичной адаптации менеджера на новом рабочем месте может занимать от трех месяцев до года. Конкретная его продолжительность прямо зависит от эффективности той помощи, которую оказывают вновь назначенному менеджеру вышестоящий руководитель, психолог службы персонала и, естественно, собственные подчиненные. Работодатель объективно заинтересован в сокращении периода адаптации новых руководителей, поскольку на первом этапе их работы в новой должности существенно выше вероятность, во-первых, принятия ошибочных решений, а во-вторых, межличностных конфликтов с подчиненными и коллегами из других подразделений. Управление процессом первичной адаптации руководителей включает в себя несколько базовых направлений .

Первым направлением является постоянная консультационная помощь со стороны вышестоящей инстанции. Она осуществляется не только при принятии наиболее ответственных управленческих решений, но и в режиме оперативного мониторинга и поддержки недавно назначенного менеджера. Основной проблемой выступает соблюдение вышестоящим руководителем того рационального предела, за которым подобная поддержка превращается в мелочную опеку. По прошествии некоторого времени такая опека неизбежно приводит либо к конфликту, либо к утере молодым руководителем всякого стремления к принятию самостоятельных решений. Для предотвращения подобного исхода вышестоящий менеджер должен соблюдать несколько простых правил:

Во-первых, сразу согласовать с подчиненным руководителем перечень вопросов, которые до завершения периода первичной адаптации должны решаться с обязательным предварительным согласованием с вышестоящей инстанцией. Как правило, это относится к «ключевым» управленческим решениям, затрагивающим интересы других структурных подразделений или организации в целом.

При этом молодому руководителю необходимо объяснить, что подобная подстраховка в его собственных интересах. Отсутствие ее может создать ситуацию, когда определенный несогласованным решением ущерб вынудит топ менеджмент организации прибегнуть к административным санкциям в отношении молодого руководителя.

Во-вторых, в конце каждой рабочей недели оба руководителя должны встречаться для обсуждения результатов завершенного и планов очередного периода, в процессе которого основной формой диалога выступают предложения с одной стороны и краткие комментарии или косвенные советы - с другой.

В-третьих, по мере прохождения адаптационного периода вышестоящему менеджеру необходимо постоянно снижать уровень подобной поддержки, пресекая любые попытки подчиненного руководителя согласовывать вопросы, которые либо уже были ранее подробно рассмотрены, либо объективно не требуют обсуждения.

Вторым направлением является целевая методическая помощь со стороны психолога и других специалистов службы персонала, а также службы безопасности организации. Конкретные формы подобной помощи обычно включают в себя:

консультации по вопросам психологии и этики трудовых отношений, конфликтологии, оценки результатов деятельности исполнителей и мотивации их труда;

обеспечение дополнительного повышения квалификации молодого руководителя, например, направление его на краткосрочные тренинги, передача аннотаций новинок специальной литературы и т.п.;

обсуждение чисто психологических проблем руководителя (данная форма особенно актуальна для менеджеров, не имеющих собственного опыта управленческой деятельности).

Третьим и наиболее трудоемким направлением является обеспечение поддержки руководителю со стороны подчиненного ему трудового коллектива. Практика показывает, что наиболее распространенной причиной, затрудняющей первичную адаптацию руководителей низшего и среднего звена, является субъективное неприятие их кандидатур в трудовых коллективах. Подобная ситуация имеет очень негативные последствия, начиная от удлинения срока адаптации руководителя и заканчивая вынужденной его заменой. В особо тяжелых случаях администрация вынуждена использовать и кризисные методы управления - вплоть до расформирования структурного подразделения. Рассмотренная здесь проблема возникает, как правило, в двух ситуациях:

новый руководитель пришел в организацию извне, при наличии в самом подразделении неформального лидера - очевидного кандидата на эту должность, пользующегося несомненным авторитетом у большинства членов коллектива;

вновь назначенный руководитель сразу занял неправильную позицию, откровенно противопоставив себя коллективу (так называемая «звездная болезнь», характерная для начинающих менеджеров).

В любом из указанных вариантов присутствует вина вышестоящего руководителя и службы персонала, которые в первом случае упустили из виду очевидного кандидата в состав резерва на выдвижение, а во втором - не обеспечили должной подготовки молодого руководителя. Возможной альтернативой административным решениям должны стать мероприятия, направленные на сближение позиций сторон и поиск компромиссного варианта.

Так, в первой из рассмотренных выше управленческих ситуаций целесообразно либо немедленно включить неформального лидера в состав резерва на выдвижение (при реальном наличии у него необходимых качеств), либо столь же оперативно уволить, если его авторитет в коллективе базировался в основном на популизме, демагогии и интригах. Во второй ситуации основное внимание необходимо сосредоточить на коррекции поведенческих моделей молодого руководителя. В частности, психолог или сам вышестоящий руководитель должны в предельно корректной форме объяснить ему причины и последствия его «звездной болезни», а при отсутствии понимания - прямо предупредить о неполном служебном соответствии.

В остальных случаях назначение нового руководителя вызывает в коллективе скорее настороженность и психологический дискомфорт, а не откровенно негативную реакцию. В такой ситуации оптимальным вариантом действий является привлечение штатного психолога или специализированного консалтингового центра для коррекции психологического климата в сторону, благоприятствующую скорейшей адаптации руководителя в этом подразделении.

Заключение

В современной теории управления человеческими ресурсами под карьерой принято понимать индивидуально осознанные изменения позиции и поведения человека, связанные с относящимся к работе производственным опытом и трудовой деятельностью на протяжении всей рабочей жизни. Отсюда следует, что:

во-первых, карьера включает внутреннюю позицию и поведение самого работника,

во-вторых, она есть поступательное изменение навыков, способностей и профессиональных возможностей роста, связанных с его экономической деятельностью,

в-третьих, жизнь человека вне работы и роль, которую он играет в этой жизни, оказывают значительное влияние на деловую карьеру, являясь частью карьеры каждого работника.

Служебно-профессиональное продвижение - серия поступательных вертикальных и горизонтальных перемещений по различным должностям, способствующая развитию организации и личности (должностей, рабочих мест, положений в коллективе). Исходными данными для организации движения персонала являются: философия предприятия, модели служебной карьеры, штатное расписание и должностные инструкции, приказы директора и решение аттестационной комиссии, личные дела и трудовые договоры сотрудников.

Система служебно-профессионального продвижения - совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. Различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя (функциональных и линейных руководителей).

Продвижение персонала состоит из следующих процедур:

1) Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд.

2) Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или изменения характера труда.

3) Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего.

4) Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабочему месту.

Объективные условия, влияющие на продвижение по службе:

высшая точка карьеры - высший пост в конкретной организации;

длина карьеры - количество позиций на пути от первой до высшей;

показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, на иерархическом уровне нахождения индивидуума в данный момент;

показатель потенциальной мобильности - отношение за определенный период времени числа вакансий на следующем уровне иерархии к числу лиц на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

список использованнОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами / А.Р.Алавердов. – М., 2012. – 583 с.
2. Борисов Е.Ф. Хрестоматия по экономической теории / Е.Ф.Борисов. – М., 2000. – 860 с.
3. Бовыкин В.И. Новый менеджмент / В.И. Бовыкин. - 2-е изд., перераб. и доп. - М., 2011. – 374 с.
4. Виноградов С.В. Теория организации и практика управления / С.В.Виноградов. - М., 2010. – 320 с.
5. Генкин Б.М., Коновалова Г.А., Кочетков В.И. Основы управления персоналом /Под ред. Б.М.Генкина. – М., 2009. – 264 с.
6. Данилов В.И. История и современные проблемы управления персоналом: Учебное пособие /В.И.Данилов. – СПБ., 2009. – 340 с.
7. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом / Под ред. А.Я.Кибанова. - М., 2009. – 310 с.
8. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций: Учебник для вузов /Н.Л.Маренков.- М., 2011. – 290 с.
9. Румянцева З. П., Саломатин Н.А. и др. Менеджмент организации: Учеб. Пособие / З.П. Румянева, Н.А.Соломатин. - М., 2010. – 369 с.
10. Румянцев А.М., Абалкин Л.И., Богомолов О.Т. Экономическая энциклопедия /А.М.Румянцев, Л.И.Абалкин, О.Т.Богомолов. – М., 1972. – 980 с.
11. Санталайкен Т., Воутилайнен Э., Поренне П. Управление по результатам / Под ред. Т. Санталайкен. - М., 2012. – 220 с.
12. Сотникова С.И. Основы управления персоналом: Учебно-методический комплекс. / С.И.Сотникова. Новосибирск, 2012. – 290 с.
13. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А. Я. Кибанова. - М, 2012. – 680 с.
14. Управление персоналом: Учебник / Под ред. А.И. Турчинова. - М.: Изд-во РАГС, 2010. – 277 с.

Сдано на 70баллов в 2017г. Скриншот с отметкой прилагается к работе. Ответы выделены цветом в Worde.

1.Деятельность относительно человеческих ресурсов, которая в основном связана с будущими потребностями организации - это …
компенсации
консультации
взаимоотношения с профсоюзами
планирование человеческих ресурсов

2. Целью профессиональной ориентации работника является …
предоставление работнику информации, непосредственно относящейся к работе
повышение квалификации сотрудника
ознакомление работника с новой организацией и изменение его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры новой компании
обучение сотрудника

3. Премиальную форму оплаты труда надо использовать …
по юридическим требованиям
периодически
для того чтобы приобрести квалифицированных рабочих
на всем протяжении работы сотрудника в организации

4. Создание собственного учебного центра целесообразно...
только для крупных организаций, работающих на периферии
для любой организации
для любых крупнейших организаций

5. Внешние регламенты, регулирующие деятельность организации в сфере управления персоналом относятся к …
нормативно-методическому обеспечению
информационному обеспечению
инструментарному обеспечению
технологическому обеспечению

6. Численность службы персонала на предприятии должна составлять…
1 кадровый работник на 40 человек персонала
1-1,5% от общей численности работающих
1 кадровый работник на 70 человек персонала
0,5% от общей численности работающих

7. Правильное управление программой ориентации может иметь следующий результат: …
уменьшение текучести кадров
уменьшение количества ошибок в работе
лучшее планирование карьеры всеми работниками

8. Затраты по выплате заработной платы относятся к …
себестоимости
выручке
фонду потребления предприятия
прибыли

9. Собеседование с кандидатом на вакансию в крупной организации проводит …
конкурсная комиссия
линейный менеджер и специалист службы персонала
генеральный директор
линейный менеджер
специалист службы персонала

10. Потребность в работе в составе объединенного едиными целями коллектива в соответствии с иерархией А. Маслоу относится к уровню удовлетворения потребностей …
потребность принадлежности к социальной группе
потребность самовыражения
потребность безопасности
потребность в признании и уважении

11. Функциональная задача по планированию потребностей организации в трудовых ресурсах относится к направлению кадровой работы …
кадровое планирование
кадровый учет и отчетность
формирование кадровой стратегии
регулирование численности персонала

12. Разработка систем мотивации сотрудников входит в круг обязанностей …
специалиста по развитию
специалиста по поиску и подбору
инспектора по учетно-денежному распределению
специалиста по работе с социальными программами

13. При отборе кандидатов в состав резерва на выдвижение приоритетным является критерий …
необходимые личностные качества, дополняемые высоким профессионализмом, ответственностью и лояльностью
высокая лояльность работодателю, дополняемая прочими качествами
высокий профессионализм, дополняемый ответственностью, лояльностью и соответствующими личностными качествами

14. Для небольших организаций при организации психологической поддержки персонала целесообразно ориентироваться …
на комбинацию указанных выше вариантов
на услуги центров психологического консалтинга
на содержание собственного психолога

15. Закон перемены труда отражает …
потребность работников в повышении материального вознаграждения
потребность индивидуумов в регулярном изменении перечня выполняемых трудовых функций, характера и места трудовой деятельности
потребность работников в постоянном повышении качества трудовой жизни

16. Повышение квалификации является условием …
как сохранения рабочего места, так и последующего повышения в должности
последующего повышения в должности
сохранения рабочего места

17. Наиболее распространенной формой подготовки будущих руководителей среднего звена является …
обучение на рабочем месте
обучение по специальным программам в образовательных учреждениях
назначение на должность заместителя соответствующего руководителя
Демократический стиль руководства предполагает ориентацию руководителя на принцип

18. Ролевая игра - это …
участие в решении проблемы, дающее возможность закрепить полученные знания на практике в контролируемых условиях
обсуждение и решение проблемы путем свободных ассоциаций идей
описание конкретных событий — реальных или гипотетических, имевших место в организации
решение комплексных экономических и социальных задач в инсценированной деловой ситуации

19. Отличие «бонуса» от «премии» заключается …
в способе определения (процентная и фиксированная)
в форме выплаты (денежная/неденежная)
в периодичности выплаты

20. Распоряжение - внутренний документ, который подписывается …
заместителями руководителя
руководителями направлений, имеющими отношение к содержанию документа
всеми ответственными лицами
первым лицом компании

21. Кадровая стратегия организации определяется как совокупность …
стратегических целей по кадровому направлению и подходов к их практической реализации
стратегических целей по кадровому направлению
стратегических приоритетов в области работы на рынке труда

22. Основная ответственность за профессиональную ориентацию сотрудника ложится на …
сослуживцев
отдел человеческих ресурсов
профсоюзную организацию
линейного менеджера

23. Систематический сбор, оценка и организация информации о деятельности - это …
анализ работы
описание работы
спецификация
регламентация
оценка работы

24. За результаты психологической адаптации вновь нанятого сотрудника в первую очередь отвечает …
руководитель структурного подразделения
психолог службы персонала
непосредственный технический руководитель

25. К основным задачам аттестации сотрудников относится …
повышение квалификации
выявление резервов повышения уровня отдачи работника
реструктуризация компании
контроль исполнения и профессионализма

26. При увеличении оклада сотрудника …
возможно увеличение или уменьшение объема доплаты в зависимости от ее вида
все доплаты останутся на прежнем уровне
все доплаты уменьшатся, так как имеют регрессивный в зависимости от оклада характер
все доплаты соответственно увеличиться

27. «Управление человеческими ресурсами» в отличии от «управления персоналом» подразумевает …
стратегическую направленность
регулирование отношений труда и занятости на предприятии по ситуации НЕ верный
оперативную направленность

28. Мотивы человека …
могут изменяться под воздействием внешних факторов
могут изменяться только под воздействием внутренних факторов
не могут изменяться под воздействием внешних факторов

29. В системе персонального менеджмента штатное расписание …
может являться документом как методического, так и директивного характера, в зависимости от сложившихся в организации традиций
является документом директивного характера
является документом методического (рекомендательного) характера

30. Основной целью политики развития персонала является …
создание у сотрудников постоянной заинтересованности в обеспечении запланированных работодателем трудовых результатов
обеспечение соответствия квалификационного уровня сотрудников требованиям работодателя
полное удовлетворение потребностей организации в трудовых ресурсах