Отчет по практике: Характеристика работы предприятия, его функциональная деятельность и особенности управления. Общая характеристика предприятия История образования и особенности развития фирмы
ВВЕДЕНИЕ
Общая организационно-правовая характеристика компании
Объектом исследования является предприятие по производству продукции из гранита. ООО «Камнерез» – общество с ограниченной ответственностью. Организация образована в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» (Об ООО) от 08.02.1998 N 14-ФЗ в городе Челябинске.
Юридический адрес: г. Челябинск, 454106, ул. Братье Кашириных, 44
Виды деятельности (по кодам ОКВЭД): оптовая торговля, включая торговлю через агентов, резка, обработка и отделка камня.
Регистрация компании: фирма ООО "Камнерез" зарегистрирована 15 мая 2007 года. Регистратор – Инспекция Федеральной налоговой службы по Калининскому району г. Челябинска.
ОГРН: 1077447010112. ИНН: 7447112941. КПП: 744701001. ОКПО: 99268297 . ОКАТО: 75401364000
Учредителем ООО «Камнерез» является физическое лицо – гражданин Российской Федерации. ООО «Камнерез» имеет расчётный счёт по основной деятельности, круглую печать, эмблему со своим наименованием, другие штампы и печати. Правовое положение определяется Гражданским кодексом РФ, Уставом организации, учредительным договором, другими нормативными документами.
Высшим органом управления общества с ограниченной ответственностью является общее собрание его учредителей.
Общество реализует свою продукцию, работы, услуги, отходы производства по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно или на договорной основе, за исключением тех цен и тарифов, установленных уполномоченными на то государственными органами.
Общество вправе свободно выбирать своих поставщиков и покупателей, как в Российской Федерации, так и за ее пределами. Общество может входить в союзы, ассоциации, концерны и другие объединения.
Все работы в обществе выполняются участником, штатными работниками, а также лицами принимаемым по договорам подряда в соответствии с действующим законодательством.
Общество ведет оперативный учет, бухгалтерскую и статистическую отчетность в установленном действующим законодательстве порядке.
Цели строительной организации ООО «Камнерез»:
1. Увеличение рыночной доли.
2. Сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов.
3. Привлечение ценных ресурсов: квалифицированных сотрудников, капитала, современного оборудования.
4. Повышение эффективности деятельности.
5. Получение стабильной прибыли.
Производственная компания «Камнерез» занимается изготовлением и оптовой продажей продукции из гранита.
Предметом деятельности общества являются:
1. Брусчатка
2. Плита цокольная «скала»
3. Бордюрные камни
4. Гранитные плиты
Анализ динамики основных экономических показателей предприятия
В Приложении А представлена финансовая отчетность компании за 2011 – 2013 годы.
За период 2011 – 2013 гг. выручка компании от оказания услуг выросла на 31,18% с 178 051 тыс.руб. в 2011 г. до 233 568 тыс.руб. в 2013 г., что связано с ростом спроса на продукцию на рынке, себестоимость услуг росла меньшими темпами, чем выручка от реализации, рост составил почти 27,2%. Вследствие всего выше сказанного прибыль от продаж выросла на 42,1%.
Таблица 1.1 – Оценка основных финансовых результатов за 2011 – 2013 гг.
| Показатели | 2011 год | 2012 год | 2013 год | Абсолютное изменение, т.р. | Темп прироста, % |
| Выручка | 178 051 | 224 363 | 233 568 | 55 517 | 31,18 |
| Себестоимость продаж | 130 590 | 157 833 | 166 125 | 35 535 | 27,21 |
| Валовая прибыль (убыток) | 47 461 | 66 530 | 67 443 | 19 982 | 42,10 |
| Коммерческие расходы | 3 101 | 3 374 | 3 358 | 8,29 | |
| Управленческие расходы | 47 967 | 56 511 | 58 452 | 10 485 | 21,86 |
| Прибыль (убыток) от продаж | -3 607 | 6 645 | 5 633 | 9 240 | -256,17 |
| Доходы от участия в других организациях | -253 | -84,90 | |||
| Проценты к получению | 17,16 | ||||
| Проценты к уплате | |||||
| Прочие доходы | 22 956 | 17 570 | 18 556 | -4 400 | -19,17 |
| Прочие расходы | 17 961 | 9 688 | 10 254 | -7 707 | -42,91 |
| Прибыль (убыток) до налогообложения | 1 249 | 14 093 | 14 492 | 13 243 | 1060,29 |
| Текущий налог на прибыль | 3 412 | 2 898 | 2 862 | 7951,11 | |
| Чистая прибыль (убыток) | -170 | 10 630 | 11 552 | 11 722 | -6895,29 |
Отметим развивающуюся на предприятии положительную тенденцию прибыльности деятельности. Прибыль от продаж в 2011 году составляла – 3 607 тыс.руб. (убыток), а в 2012 году прибыль составила 6 645 тыс.руб. Отметим, что 2013 год закончился с хорошей величиной положительной прибыли 5 633 тыс.руб.
Положительная величина чистой прибыли во всех периодах (за исключением 2011 года, в этом году получен убыток) складывается благодаря высоким доходам от основной деятельности и положительному сальдо от прочих видов деятельности.
В таблице 1.2 проведен анализ динамики финансовых результатов ООО «Камнерез» за 2011 – 2013 гг.
Таблица 1.2 – Динамика финансовых результатов за 2011 – 2013 гг., %
Как показывают результаты анализа таблицы 1.2 динамика выручки и в целом финансовых результатов очень положительна, отметим, что выручка растет в среднем ежегодно на 14,53%.
Глава 4 Управление персоналом
Анализ финансовой устойчивости ООО «Камнерез»
Абсолютными показателями финансовой устойчивости являются показатели, характеризующие состояние запасов и обеспеченность их источниками формирования. Данные расчёта абсолютных показателей для ООО «КАМНЕРЕЗ» приведены в таблице Ж.4. (Приложение Ж).
Рассчитав абсолютные показатели финансовой устойчивости и показатели обеспеченности запасов источниками их формирования, можно сделать вывод, что финансовое состояние ООО «Камнерез» на начало отчётного периода можно охарактеризовать как кризисное, сопряжённое с нарушением платёжеспособности, при котором, тем не менее, сохраняется возможность восстановления равновесия за счёт пополнения источников собственных средств и увеличения собственных оборотных средств, а вот на конец периода ситуация благотворно улучшается и финансовое состояние можно охарактеризовать как просто неустойчивое.
Выявив финансовую ситуацию, в которой находится предприятие, рассчитаем относительные показатели финансовой устойчивости. Полученные результаты отразим в таблице Ж.5 (Приложение Ж), где сравним значения коэффициентов финансовой устойчивости с нормативными.
Данные свидетельствуют о том, что предприятие можно назвать финансово независимым. Это подтверждается высоким значением коэффициента автономии. Однако, в целом можно отметить, что почти все относительные коэффициенты финансовой устойчивости к концу анализируемого периода ухудшились и находятся на недостаточном уровне.
Глава 7 Управление маркетингом
STEP-анализ
Для анализа среды косвенного воздействия проведем STЕEP-анализ ООО «Камнерез» в рамках Уральского региона, покажем какие факторы и как влияют на продажу гранитной продукции компании в Челябинской области. Результаты STЕEP-анализа приведены в Приложении К.
S – Социальные факторы, влияющие на деятельность организации.
Уровень безработицы. По состоянию на 01.01.2014 года в Челябинской области уровень безработицы составляет 3,55%. На учете в центрах занятости состоит 64 633 безработных.
Отслеживая уровень безработицы в Челябинске и области, можно спрогнозировать количество вакансий, которые потребуются для расширения деятельности ООО «Камнерез», и соответственно, заполнить их.
Т – Технологические факторы.
Степень развития информационных систем. При наличии развитой системы информационных технологий возможность доступа потребителей к информации возрастает во много раз. Скорость взаимодействия между элементами увеличивается, эффективность возрастает. Отметим, что предприятие ООО «Камнерез» имеет свой сайт http://www.kamnerez74.ru/, который является очень популярным на рынке гранитной продукции.
Е – Экономические факторы.
Снижение ставки рефинансирования. Снижение ставки способствует получению кредитов в коммерческих банках на более выгодных основаниях.
Темпы инфляции. По данным Росстат, в 2013 году уровень инфляции составил 8,8%. В 2014 году в правительстве ожидают, что рост цен составит от 6,5 до 7,5 процента. Таким образом, можно ожидать повышение покупательской способности граждан, юридических лиц.
Е – Экологические факторы.
Жесткие экологические требования и ограничения на производство. Ужесточение стандартов на производство строительных работ и гранитной продукции ведет к увеличению затрат производителей на разработку и внедрение экологически соответствующих стандартов производства, а это в свою очередь на продукцию предприятия.
Р – Политические факторы.
Антимонопольное законодательство. В соответствии с ФЗ "О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках" от 22 марта 1991г. предприятия несут ответственность за сговор в ценообразовании, а так же недобросовестной рекламе.
Налоговое законодательство. Принятие закона о поддержке малого и среднего бизнеса, позволит в дальнейшем развиваться организациям, завоевывать новые позиции на рынке, появление новых конкурентов.
Природоохранное законодательство. Государство закрепляет жесткие экологические требования и ограничения, стараясь регулировать уровень загрязнения окружающей среды. Предприятие обязано соблюдать все природоохранные законы и выполнять все экологические требования.
Неблагоприятное влияние в высокой степени на организацию ООО «Камнерез» оказывают экологические и политические факторы. Государство активно влияет на деятельность предприятия, стремится не допустить сговора на рынке, регулировать загрязнение окружающей среды. В наибольшей степени положительное влияние на компанию оказывают модернизация технологий и рост доходов населения.
Ключевые факторы успеха
Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли. Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии.
В качестве завершения отраслевого анализа, сформулируем ключевые факторы успеха в отрасли (Приложение К).
Глава 8 Анализ проблемы
Структура баланса предприятия – типична для предприятий, занимающихся производством, а именно: достаточно высокая доля основных средств ОС при значительной доле материально-производственных запасов МПЗ. Результаты анализа сравнительного аналитического баланса показали, что предприятие инвестирует полученную прибыль в расширение производственной базы в виде ОС, что связано, по-видимому, с намерениями расширить предлагаемый ассортимент услуг;
Все показатели рентабельности – низкие в отчетном периоде, особенно эффективность финансово-хозяйственной деятельности, продукции и выручки, однако их динамика оценена как положительная.
В завершении всего вышесказанного распределим выявленные проблемы по степени значимости (рис.8.2).
Рисунок 8.3 – Алгоритм повышения финансовой устойчивости
Таким образом, определен комплекс мероприятий по улучшению финансово-экономического состояния ООО «Камнерез».
Наиболее реальным вариантом улучшения финансового состояния предприятия и повышения эффективности бизнеса мы видим в инвестиционном расширении деятельности предприятия, а именно в реализации инвестиционного проекта по кластеризации бизнеса, диверсификации портфеля и развития инновационно-технологической базы предприятия.
Заключение
Исследование выполнено на примере предприятия по производству и реализации гранитной продукции ООО «Камнерез», анализ проведенный в работе ориентирован на укрепление рыночной позиции предприятия и улучшение финансового состояния. Поставленные в работе цели и задачи, потребовали применения методов STEP-анализа, матрицы БКГ, КФУ, а также методов финансового анализа деятельности предприятия.
В работе рассмотрена общая организационно-правовая характеристика компании, также нами был проведен глубокий анализ конкурентных позиций на рынке ООО «Камнерез».
Анализ внешней среды показал, что организация испытывает трудности в результате снижения платежеспособности населения. Поэтому рекомендуется использовать возможности развивающихся технологий, чтобы сбалансировать перевес отрицательных факторов.
Анализ конкурентной среды показал, что уровень конкуренции в отрасли достаточно высок, поэтому удерживать свои позиции ООО «Камнерез» приходится с помощью расширения спектра услуг, улучшения их качества и продвижения их на рынок.
Внутренний анализ предприятия ООО «Камнерез» показал, что основным упущением руководства является отсутствие четко проработанной стратегии организации, соответственно нарушены связи между основными подсистемами организации.
Организационная культура и структура соответствуют общепринятым стандартам, что является фактором, способствующим более быстрому и качественному внедрению стратегии.
Анализ стратегии организации показал, что наиболее оптимальными для внедрения могут быть стратегия более глубокого проникновения на рынок (по Ансоффу) и стратегия фокусированной дифференциации (по Портеру).
С помощью матрицы БКГ мы выявили брусчатку рыночным лидером, продажа которой приносит значительную прибыль компании, приоритетными являются вложения инвестиций в гранитные плиты.
В результате анализа ресурсов и способностей организации мы выявили именно те ключевые компетенции, которые дают конкурентное преимущество рассматриваемой производственной компании ООО «Камнерез», и, соответственно, являются основой для успешной реализации стратегии.
Общий анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Камнерез» позволяет утверждать, что:
Структура баланса предприятия – типична для предприятий, занимающихся производством, а именно: достаточно высокая доля основных средств ОС при значительной доле материально-производственных запасов. Результаты анализа сравнительного аналитического баланса показали, что предприятие инвестирует полученную прибыль в расширение производственной базы в виде ОС, что связано, по-видимому, с намерениями расширить предлагаемый ассортимент услуг;
Трехфакторная модель финансовой устойчивости, рассчитанная для ООО «Камнерез», показала, что предприятие характеризуется неустойчивым финансовым положением. Расчет и анализ относительных коэффициентов финансовой устойчивости свидетельствует, что все восемь коэффициентов находятся вне пределов рекомендуемых значений как на начало, так и на конец анализируемого периода. При этом для всех коэффициентов сохраняется отрицательная динамика.
Все относительные показатели ликвидности находятся в пределах рекомендуемых значений;
Расчеты кредитоспособности фабрики, как потенциального заемщика, показала, что ее можно отнести практически по всем показателям к высокому первому классу заемщиков;
Результаты расчетов коэффициентов деловой активности свидетельствуют о том, что: наблюдается снижение деловой активности, рост производственного и финансового цикла;
Все показатели рентабельности – низкие в отчетном периоде..
Таким образом, на основании выявленной проблемы низкой экономической эффективности деятельности были разработаны мероприятия по повышению эффективности: оперативные и стратегические (формирование бизнес-плана по внедрению нового оборудования и реализация его).
Было выявлено, что наиболее реальным вариантом повышения экономической эффективности предприятия ООО «Камнерез» является инвестиционное расширение деятельности предприятия, а именно в реализации инвестиционного проекта по кластеризации бизнеса, диверсификации портфеля и развития инновационно-технологической базы предприятия, этим и объясняет роль бизнес-плана на предприятии. Правильно составленный бизнес-план должен будет повысить эффективность предприятия ООО «Камнерез».
На основе оценки стратегической позиции предприятия ООО «Камнерез» и использования комплекса маркетинга предложен бизнес-план инвестиционного проекта повышения экономической эффективности предприятия за счет внедрения нового оборудования.
ВВЕДЕНИЕ
Объектом исследования выступает производственное предприятие ООО «Камнерез». Предметом исследования является экономическая эффективность ООО «Камнерез».
Цель преддипломной практики – оценки роли бизнеса-плана и его влияния на эффективность на предприятии ООО «Камнерез».
Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Представить организационно-экономическую характеристику ООО«Камнерез».
2. Провести исследование рынка и выявление конкурентных позиций ООО «Камнерез» на рынке.
2. Оценить финансовую устойчивость ООО «Камнерез».
4. Выявить проблемы эффективности организации и предложить бизнес-план как инструмент повышения экономической эффективности ООО«Камнерез».
Данная работа является базой для дальнейшего дипломного проектирования, в котором будет описан сам инвестиционный проект и оценено его влияние на экономическую эффективность ООО «Камнерез». В дипломном проекте будет рассмотрено прогнозное финансовое состояния компании с учетом реализации проекта и без него.
Глава 1 Общая характеристика предприятия
Общая характеристика предприятия - основные элементы
В параграфе анализируется общее состояние дел и организационная структура предприятия. Анализ необходимо начинать с формулировки характеристики хозяйствующей единицы, включающую:
- краткую историческую справку о создании организации, установление правового статуса, т.е. организационно-правовой формы ее в зависимости от форм собственности (государственная, муниципальная, частная, индивидуальная, семейная, смешанная, общество с ограниченной ответственностью, акционерные общества закрытого и открытого типа, объединения предприятий, их филиалы и представительства, предприятия, созданные на основе аренды и выкупа имущества трудовым коллективом и др.);
- анализ всех видов деятельности, необходимых для функционирования организации;
- описание целей, масштаба и основного вида деятельности организации с учетом характеристики и факторов внешней среды, в которой она действует, специфику выпускаемой продукции или оказываемых услуг.
структурно включает в себя три элемента: описание предприятия и его организационно-правовой формы; анализ специфики деятельности, ассортимента продукции или услуг; организационную структуру предприятия и функции подразделений.
Следует учитывать, что такая структура параграфа характерна для работ с серьезной аналитической частью, когда в отдельных параграфах анализируется финансово-хозяйственная деятельность предприятия в соответствии с темой работы.
В то же время, например, в работах по менеджменту или маркетингу в общую характеристику предприятия следует включать основные экономические показатели деятельности предприятия, финансовые результаты и т.п.
Отдельные направления экономических дисциплин или специфические темы могут требовать включения в данный параграф характеристики отдельных процессов, относящихся к теме работы, например, дипломные работы по товароведению должны включать описание системы товароведческого учета в рамках параграфа "Общая характеристика предприятия".
Может также включать описание основных подсистем, которые существуют в компании.
В связи с этим следует иметь ввиду, что современное предприятие является сложной системой, обладающей многочисленными переплетенными подсистемами и каналами информационно-аналитических, административно-управленческих, материально-финансовых, производственно-технологических потоков.
С целью выявления факторов, мешающих взаимодействию подсистем и каналов, рекомендуется выполнять анализ всех подсистем в комплексе. Информацию для проведения такого анализа находят в таких документах как Устав, Учредительный договор, Положения и др., в которых описываются процедуры прохождения информационно-аналитических, административно-управленческих, материально-финансовых, производственно-технологических потоков.
Основными типами подсистем предприятия являются:
- информационно-аналитическая, собирающая и обрабатывающая информацию, полезную для успешного функционирования предприятия: маркетинговая, исследовательская, планово-экономическая, информационная, бухгалтерская;
- административно-управленческая, обеспечивающая управление и координацию различных подсистем: координации и регламента, стимулирования, продвижения;
- производственно-технологическая, обеспечивающая освоение новых технологий и успешное техническое функционирование производства: технологическая, производственная, опытных разработок;
- материально-финансовая, обеспечивающая функционирование материально - финансовых потоков: продаж, закупок, складская, финансовая.
Общая характеристика стратегии предприятия
Рассматривая стратегию развития предприятия, целесообразно учитывать влияние внешнего окружения (тенденции изменения технологий, запросов и мотиваций потребителей и пр.) в целях адаптации фирмы к меняющимся рыночным ситуациям путем разработки комплекса маркетинга, включающего товарную, ценовую, сбытовую и сервисную политику. В связи с этим, должна содержать характеристику развития предприятия с точки зрения стадии жизненного цикла, на которой находится предприятие.
Жизненный цикл большинства организационных структур управления состоит из стадий: зарождения, роста, зрелости, упадка и/или "омоложения".
Каждой стадии жизненного цикла соответствуют свои особенности, которые необходимо учитывать. К таким особенностям относятся: функциональные приоритеты, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР), производство, маркетинг, распространение продукции, политика работы с кадрами, финансовая политика, стандарты и контроль.
При смене стадии развития они должны меняться. Если это не происходит, то можно ожидать ухудшения эффективности работы и финансовых показателей предприятия. должна содержать описание данного аспекта применительно к рассматриваемому предприятию.
Общая характеристика организационной структуры предприятия
Эффективность работы предприятия существенно зависит от формы организационной структуры, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура управления должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям. Для существования организационной структуры управления необходимо:
- разделение и кооперация общественного труда;
- обособление звеньев (органов) управления по функциям управления, необходимых для достижения цели системы;
- наличие отношений по управлению, реализующих связи различного характера (координации, субординации) между выделенными звеньями и ступенями управления.
В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно, - права и ответственность за их выполнение.
Организационная структура управления предприятием есть средство для достижения поставленных целей и задач. Работа над структурой должна начинаться с установления целей и стратегии. Структура следует за стратегией, определяется ею, т.е. структура меняется тогда, когда меняется стратегия.
В параграфе общая характеристика предприятия необходимо привести схему существующей организационной структуры управления рассматриваемого объекта, описать функциональные обязанности основных звеньев управления, определить показатели эффективности организационной структуры, определить обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, оценить квалификационный уровень персонала и изменения в его составе, определить динамику показателей причин текучести кадров, определить эффективность системы управления.
Персонал предприятия подразделяется на следующие категории: руководители, специалисты, служащие, рабочие, младший обслуживающий персонал. Соотношение различных категорий работников в их общей численности характеризует структуру персонала предприятия. Это также необходимо отразить в рамках параграфа общая характеристика предприятия.
В заключение общей характеристики должно быть отмечено, удовлетворяет или не удовлетворяет (с указанием причины) существующая организационная структура управления деятельности данного объекта. Если нет, то в дипломе или курсовой работе в качестве одного из мероприятий по совершенствованию эффективности деятельности предприятия разрабатывается и предлагается реорганизация структуры управления, которая должна соответствовать целям управления.
Совершенствование структур управления может идти по трем основным направлениям:
- совершенствование механистических структур за счет внутренних сокращений или изменений, которые осуществляются путем объединения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокращения числа уровней управления;
- создание комплексной структуры через включение органических структур (венчуров, инновационных отделов, блока развития и т.д.) в существующую механистическую. Это направление является основным условием обеспечения эффективности структур управления в переходный период;
- замена структур механистического типа на адаптивные. Этот радикальный путь реорганизации структур требует не только наличие сильного лидера с командой единомышленников, но и сильной организационной культуры.
Если же предложение по реорганизации структуры управления не выносится в качестве самостоятельного мероприятия, то общая характеристика предприятия в этом случае должна также содержать краткое обоснование выбранного пути совершенствования организационной структуры. Сделать это можно в виде тезиса.
Кроме того, с целью определения оценки эффективности предлагаемой системы управления можно сделать сравнительный анализ существующей и предлагаемой организационных структур. Для предлагаемой структуры управления необходимо рассчитать основные показатели ее эффективности и сравнить их с существующим вариантом. В качестве критериев эффективности могут быть приняты - срок окупаемости затрат, размеры прироста доходов, минимум текущих затрат, максимум прибыли, минимизация издержек на выпуск продукции за счет затрат на рабочую силу и др.
Но данный аспект целесообразнее не включать в общую характеристику предприятия, а выдвигать в качестве отдельного мероприятия.
отчет по практике
1. Характеристика предприятия
Центр оптовой торговли «AVS Лэнд» - одно из самых молодых предприятий группы компаний «AVS Group». Оно было образовано в феврале 2005 года. Сегодня «AVS Лэнд» один из наиболее выгодных поставщиков для Урала и других регионов России.
Предприятие расположено по адресу: 620033, г.Екатеринбург, ул. Аппаратная, 5Т. тел./факс: +7 343 369-48-00, 369-49-00, 3-600-600 ; e-mail: [email protected] ; http://www.avsland.ru/ ; Руководитель: Калашникова Елена Викторовна.
Месторасположения:
ЦОТ «AVS Лэнд» по организационно правовой форме зарегистрировано как ИП Мустафина Кристина Равильевна и имеет свидетельство о государственной регистрации серия 66 № 004028369 от 25.01.2005 г.
Адрес: г.Екатеринбург, ул. Бакинских Комиссаров, д.64, кв.28
Сфера деятельности «AVS Лэнд» - оптовая торговля товарами народного потребления. Прямые поставки от производителя позволяют своевременно обновлять ассортиментный ряд с учетом самых актуальных потребностей клиентов компании. Предприятие имеет возможность не только размещать заказы на необходимые в данный момент товарные линии, но и контролировать процесс производства, что положительно сказывается на качестве продукции. «AVS Лэнд» является одним из наиболее выгодных поставщиков для Урала и других регионов России.
Центр оптовой торговли «AVS Лэнд» предлагает широкий ассортимент товаров, насчитывающий более десяти тысяч наименований и обновляемый в зависимости от предстоящего сезона: все для спорта и активного отдыха, товары для дома и инструменты, хозяйственный и садовый инвентарь, новогодняя атрибутика, текстиль, сувениры и многое другое.
В «AVS Лэнд» созданы комфортные условия для клиентов компании: офис, выставочный зал и склады расположены в одном месте, квалифицированные консультанты помогут разобраться в многообразии представленной продукции.
С помощью фотокаталога на сайте, клиенты компании могут сделать заказ, получить консультацию специалистов Центра оптовой торговли, а также узнать всю необходимую информацию о компании и предлагаемых товарах.
Миссия «AVS Group»: Мы добиваемся успеха и содействуем развитию человека, общества и государства, эффективно управляя экономическими, политическими и социальными ресурсами.
Цель организации: Осуществляя свою деятельность в рамках оптово-розничной сети «Китай Город», к 2010 году занять 2% объема рынка товаров повседневного спроса в УрФО, используя в обороте собственный капитал.
Основные задачи:
Увеличить клиентскую базу до 1 000 клиентов;
Увеличить ассортимент до 10 000 наименований;
Иметь 100%-ую укомплектованность персоналом при 90%-ном соответствии;
Достичь максимального роста экономических показателей:
Увеличить рентабельность операционной прибыли:
Факт 2007: 12%
План 2008: 16%
План 2009: 17%
Увеличивать оборачиваемость активов:
Факт 2007: 2,6 об/год
План 2008: 3,6 об/год
План 2009: 3,9 об/год
Увеличить товарооборот и маржинальную прибыль.
Маркетинг:
Определить потребности предприятий в расходных материалах;
Привлечение новых групп клиентов;
Развить сервис по оказанию услуг для клиентов.
Производство:
Перейти на новый уровень обслуживания клиентов, за счет внедрения в работу Интернет-магазина;
Разработать технологию продаж с использованием автоматизированной системы;
Оптимизировать складские помещения;
Освоение технологий прямого импорта;
Контрактное производство;
Закупки товаров для реализации через розничную торговую сеть «Китай город»;
Современная логистика.
Персонал:
Кадровая политика (система аттестации, компетенции, программа обучения персонала, мотивация);
Корпоративная культура.
Обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;
Нормирование оборачиваемости оборотного капитала;
Оптимизировать систему бюджетирования и планирования.
Основные направления деятельности предприятия
Предприятие осуществляет оптовую торговлю товарами повседневного спроса.
Главными функциями для предприятия являются:
определение потребностей оптовых покупателей;
установление постоянных связей и источников приобретения товаров в целях полного удовлетворения указанных потребностей.
Предприятие выступает в качестве заказчика товаров народного потребления, в его функции входят закупка и завоз товаров от предприятий изготовителей. А также выполняет функцию по обеспечению взаимосвязи между партнерами-производителями, продавцами и покупателями - по нахождению оптимальных каналов сбыта продукции.
На предприятии ведется оперативный контроль, как за отгрузкой, так и за реализацией товаров. Каждому складу (реальному и виртуальному) устанавливаются планы и графики поставки товаров по отдельным покупателям на месяц, на неделю, по отдельным дням. На основании данных товарно-транспортных накладных и других документов определяют фактические объемы отгрузки товаров. По этим данным устанавливаются отклонения от плана по поставке товаров (в разрезе ассортимента и общего объема поставки) и принимаются меры по улучшению товароснабжения. На складе, кроме того, осуществляют оперативный контроль за движением товаров и состоянием товарных запасов в развернутом ассортименте, данные которого используются в повседневной торгово-коммерческой работе с покупателями.
На основании выписок из счетов в банке (Интернет-банк) и приложенных к ним документов предприятие оперативно контролирует ход поступления денежных средств за реализованные товары, выполнение плана и динамику товарооборота. Эта информация используется при оперативном анализе издержек обращения, финансовых результатов, платежеспособности предприятия и разработке мер по улучшению его хозяйственной деятельности.
Применение специальной программы, разработанной на базе программы «1С:Предприятие», позволяет максимально автоматизировать оперативный анализ закупок товаров, отгрузок, товародвижения и товарооборота. При помощи программы можно, в частности, проводить оперативный контроль за количеством и суммой выписанных товарных и расчетных документов за отгруженные товары, за дебиторской и кредиторской задолженностями.
Анализ маркетинговой деятельности ООО "Астерия"
Предприятие планирует занять лидирующее положение в сфере общественного питания, увеличить предлагаемый ассортимент продукции, привлечь новых клиентов и партнеров, открыть новые точки обслуживания...
Комплексный маркетинг
Название фирмы - «D Jeans». Тип бизнеса: розничная торговля. «D - Jeans» начнет свою работу 1 января 2009 года и будет представлять собой Общество с ограниченной ответственностью, организованного двумя учредителями...
Магазин парфюмерии "Мужская туалетная вода"
Общество с ограниченной ответственностью «Парфюм» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации. Адрес: г. Санкт-Петербург, ул. Садовая, д. 72, кв. 3...
Маркетинговая деятельности фирмы "Салон мебели"
Организационно-правовая форма предприятия «Салон мебели» - индивидуального предпринимателя Основными источниками правового регулирования деятельности «Салона мебели» являются: Конституция РФ...
Организация маркетинга на предприятии "Типограф+"
Основной задачей для сотрудников остается наиболее полное удовлетворение запросов клиентов по изготовлению полиграфической и рекламно-сувенирной продукции...
Организация обслуживания в проектируемом ресторане "Дольче Вита"
Проектируемое предприятие ресторан «Дольче Вита» на 70 посадочных мест будет располагаться по адресу: г. Нижний Новгород ул. Пожарского, дом 2. Рядом располагается Нижегородский кремль, площадь Минина и Пожарского, площадь Максима Горького...
Особенности функционирования маркетинговых служб
Пивоваренная отрасль России насчитывает 750 предприятий и является наиболее динамично развивающейся в секторе пищевой и перерабатывающей промышленности...
Оценка эффективности коммерческой деятельности предприятия розничной торговли
«Domo» - это сеть супермаркетов товаров для дома и интерьера по всей России, где также представлены товары для кухни, для спальни, для гостиной и товары для активного отдыха. «Domo» - это магазины площадью от 1000 кв. м и более...
Пути совершенствования маркетинговой деятельности на предприятии
ОАО "Борисовский завод "Металлист" организован в 1929 году на базе небольшой артели, выпускающей несложные столовые приборы (ножи, вилки, картофелечистки). С 1945 года завод начал изготавливать эмалированную посуду...
Сфера маркетинга и сервисная деятельность промышленного предприятия
СООО «Смарт Эл-М» - многопрофильное предприятие, более 11-ти лет предоставляющее продукцию и услуги своим клиентам в Республике Беларусь. Сегодня СООО «Смарт Эл-М» это: - сплоченный коллектив из высококвалифицированных специалистов...
Технологический проект холодного цеха
Кафе "Fresh Cafe" относится к организациям общественного питания 1-й наценочной категории. Обслуживание в нём осуществляют традиционным методом - официантами. Кафе "Fresh Cafe" работает ежедневно с 10.00 до 22.00. В кафе 1 зал, рассчитанный на 75 посадочных мест...
Товароведно-торговая деятельность предприятия ООО "Камины"
Предприятие ООО «Камины» занимает общую площадь 64 кв. м. ООО «Камины» состоит из торгового зала, площадью 48 кв. м, прикассовая зона (2 кв. м.); и складской площади, размером 16 кв. м. Схема расположения торговых площадей изображена на рисунке 2...
Управление маркетинговой деятельностью компании на основе ее стоимости
Характеристика кафе "Чемпион"
ООО кафе «Чемпион» образовано в форме Общества с ограниченной ответственностью с целью оказания услуг в сфере общественного питания. Учредительным документом ООО кафе «Чемпион» является Устав...
Характеристика предприятия "Соседдушка"
«Соседдушка» - динамично развивающаяся сеть магазинов, расположенных на территории Оренбургской области. Первый магазин сети был открыт в 2007 году. Сегодня более сотни магазинов обслуживают своих покупателей...
Тема. Внешняя и внутренняя среда организации
План.
1. Общая характеристика организации
2.Формальная организация и неформальная группа.
3. Внутренняя среда организации. Основные внутренние переменные
4. Внешняя среда и её воздействие на организацию.
1. Общая характеристика организации
Мир бизнеса очень сложен. В нем действует множество фирм. Они отличаются друг от друга размерами, разнообразием видов выпускаемой продукции, способами владения собственностью; одни из них преуспевают, другие разоряются. Все эти фирмы являются организациями. Организация составляет основу мир менеджеров и является причиной существования менеджмента.
Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Из этого определения следуют требования, которым должна соответствовать группа, чтобы считаться организацией:
1) наличие хотя бы двух человек, которые считают себя частью данной группы
2) наличие у этих людей единой цели;
3) эти люди намеренно работают вместе, чтобы достичь цели. Менеджмент в основном связан со сложными организациями.
Сложные организации имеют не одну, а целый набор взаимосвязанных целей.
Все многообразные организации характеризуются общими чертами:
1) они используют ресурсы, основные из которых люди (человеческие ресурсы), капитал, информация;
2) они функционируют в определенной внешней среде и зависимы от нее. Эта среда включает экономические условия, деятельность конкурентов, запросы и поведение потребителей, общественные взгляды, действующие законы и другие составляющие. Они оказывают влияние на все, что происходит внутри организации;
3) разделение труда - вся работа в организации разделяется на отдельные специализированные задания. Так образуются подразделения, называемые отделами, или службами, которые выполняют свои виды работ. Деятельность людей в подразделениях тоже сознательно координируется и направляется. Такое разделение работы на составляющие компоненты называется горизонтальным разделением труда. Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии является разделение всей деятельности на основные виды - производство, маркетинг, финансы.
Поскольку работа в организации разделена на части, кто-то должен эту работу координировать, согласовывать. Деятельность по координации работы других людей составляет сущность управления. Управленческий труд отделен от остального труда, и такое разделение труда называется вертикальным.
Большие организации имеют громадный объем управленческой работы, которая тоже разделяется как по горизонтали, так и по вертикали. Во главе отдельных подразделений расставляются конкретные руководители. В классическом варианте это начальник финансового отдела, начальник производственного отдела, начальник службы маркетинга. Это горизонтальное разделение управленческого труда.
Вертикальное разделение управленческого труда образует уровни управления. Выделяют руководителей низового, среднего и высшего звена. Например, мастер смены (низший уровень управления) непосредственно управляет деятельностью рабочих, начальник цеха (средний уровень) координирует и контролирует работу мастеров, а директор завода (высший уровень) руководит непосредственно начальниками цехов.
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
Высшего профессионального образования
«Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н.Ельцина
Курсовая Работа
По маркетинговым исследованиям
«Конкурентноспособности предприятия ЗАО «РТК»»
Руководитель: Одинцова Н.Ф
Студент: Артемова А.В.
Факультет: экономики и менеджмента
Группа: ЭМЗ 333008
№ зачетной книжки:
Екатеринбург
Введение
Аналитический раздел предприятия
Анализ основных финансовых показателей ЗАО «РТК»
Анализ маркетинговой стратегии
Анализ конкурентноспособности ЗАО «РТК»
Научно-Исследовательский раздел
Теоритические основы маркетинговой стратегии предприятия
Особенности маркетинговой политики торгового предприятия
Современные тенденции на телекоммуникационном рынке в России
Проектный раздел
Практические аспекты маркетинговой стратегии ЗАО « РТК»
Мероприятия по продвижению услуг
Мероприятия по учету потребиительских предпочтений в деятельности ЗАО «РТК»
Мерроприятия по повышению урровня профессионализма персонала ЗАО «РТК»
Общий экономический эффект от предприятий
Заключение
Список Литературы
Приложения
Введение
Переход к рыночной экономике, развитие конкуренции, появление большого разнообразия организационно – правовых форм предприятий и вовлечение в сферу торговой деятельности значительной части населения обусловили потребность в новых подходах к организации коммерческой деятельности предприятия.
В условиях рынка торговые предприятия устанавливают принципиально новые отношения с партнерами, действуют свойственные рыночной экономике регуляторы, вырабатываются коммерческие принципы, направленные на целенаправленную куплю-продажу товаров.
Эффективная коммерческая деятельность невозможна без учета законов рынка, выявления причинно-следственных связей в коммерческих процессах, теоретических и практических знаний в различных областях: экономике, финансах, коммерческом праве, менеджменте и других сферах деятельности.
Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в условиях современной экономики активно развивающемуся предприятию необходимо правильно организовать свою коммерческую деятельность посредством инструментов, которые в самые короткие сроки смогут оптимизировать его деятельность.
Целью работы является изучение деятельности ЗАО "Русская Телефонная Компания", разработка мероприятий по совершенствованию деятельности предприятия на основе маркетинга. В настоящее время эти товары очень востребованы потребителями, но на рынке большая конкуренция, которая заставляет компании искать новые пути повышения эффективности деятельности.
В соответствии с поставленной целью, основными задачами работы являются:
Рассмотреть теоретические основы управления финансовой деятельностью ЗАО "РТК";
Исследовать финансовые показатели деятельности компании;
Провести анализ маркетинговой деятельности компании;
Провести оценку конкурентоспособности компании;
Рассмотреть теоретические основы маркетинговой стратегии предприятия;
На основании проведенного исследования разработать пути улучшения маркетинговой стратегии предприятия.
Объектом исследования является – деятельность ЗАО "Русская Телефонная Компания".
Предмет исследования – система экономического и финансового анализа деятельности торговой компании, маркетинговые и экономические мероприятия по повышению эффективности деятельности ЗАО "Русская Телефонная Компания".
Методологической и теоретической базой исследования послужили труды ведущих отечественных и зарубежных ученых по вопросам совершенствования деятельности предприятия на основе маркетинга. Изысканиями по теме исследования занимались Синяева И., Синяев В., Земляк С. Маркетинг торговли; Успенский И.В. Интернет как инструмент маркетинга; Шаповалов В. А. Управление маркетингом и маркетинговый анализ; Сарафанова Е.В. Маркетинг; Попова Е.В. Продвижение товаров и услуг; Дейян А. Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи и другие.
Аналитический раздел
Общая характеристика предприятия
ЗАО "Русская Телефонная Компания" является обособленной специализированной единицей, основанием которой является профессионально организованный трудовой коллектив, который с помощью его средств производства изготавливает нужную потребителям продукцию. Согласно законодательству РФ организация – самостоятельно хозяйствующий субъект, созданный для производства продукции с целью удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.
ЗАО "Русская Телефонная Компания" является одной из крупнейших розничных сетей в России, насчитывается около 2500 собственных офисов продаж по всей стране. Точкой отсчета истории ЗАО "Русская Телефонная Компания" принято считать 2 марта 2009 года – день, когда генеральным директором компании был назначен Сергей Румянцев, приглашенный вместе с 12 топ – менеджерами из "Связного" для создания и развития розничной сети МТС. По истечению сроков контракта с командой топ – менеджеров, руководство розничной сети МТС было обновлено, а новый генеральный директор был выбран на условиях конкурентного отбора, приняв пост у покидавшего компанию Сергея Румянцева.
ЗАО "Русская Телефонная Компания" 100% дочерняя компания МТС, управляющая много брендовой розничной сетью МТС.
Основными видами деятельности ЗАО "Русская Телефонная Компания" являются: продажа контрактов МТС, продажа сотовых телефонов, портативной техники, модемов и роутеров, мобильного и домашнего интернета, оформление любого товара в кредит и возможность оформления кредитных карт. В 2010 году был запущен интернет магазин: shop.mts.ru.
Дополнительные виды деятельности: оплата услуг любого оператора мобильной связи, ЖКХ, Мосэнерго, МГТС, штрафов ГИБДД, AVON, погашение кредитов через систему "Рапида", денежные переводы "Золотая корона", сервисное обслуживание, гарантийное обслуживание.
Миссия компании: совершенствование и развитие розничной сети, путем привлечения абонентов в салоны за счет конкурентных преимуществ: операторский продукт и высокое качество сервиса. Слоган компании: " ТЫ ЗНАЕШЬ - ЧТО ТЫ МОЖЕШЬ".
В сети магазинов "РТК" реализуются сотовые телефоны и аксессуары к ним, таблица 1.1. Сотовые телефоны представлены в широком ассортименте, который постоянно обновляется и расширяется в зависимости от спроса потребителей. Так же фирма имеет ценовое преимущество в сфере продаж сотовых аксессуаров. Преимуществом, связанным с высоким спросом на аксессуары, можно считать то, что товар имеет высокое качество. Большинство аксессуаров являются отечественного производства, что привлекает потребителя к осуществлению покупки. Высоким спросом пользуются кожаные сумочки и чехлы для сотовых телефонов.
Таблица 1.1 – Прейскурант основных видов товаров
Наряду с сотовыми телефонами и аксессуарами к ним, в качестве дополнительных товаров компания предлагает и такую цифровую технику, как:
DECT – телефоны и рации;
Персональная аудио и фототехника, видеокамеры;
Ноутбуки, портативные телевизоры и DVD – плееры;
Погодные станции, игровые приставки и игры к ним.
Cпутниковое телевидение
Цифровое телевидение, кабельное телевидение,телевония
В сети магазинов "РТК" реализуются товары непосредственно населению, т.е. физическим лицам, применяя свои специфические способы и методы розничной продажи.
В ЗАО "РТК" существует разграничение функций и ответственности между службами, отдельными исполнителями. Разработаны положения о правах и обязанностях отделов, а также должностные инструкции должностных лиц.
Упорядоченная совокупность служб, управляющих его деятельностью, взаимосвязями и соподчинением – это и есть организационная структура предприятия.
Главным и основным принципом построения структуры управления является организация, закрепление различных функций управления за подразделениями аппарата управления.
В каждом филиале компании ЗАО "РТК" существует свой генеральный директор, в этой компании данная должность звучит так – директор по продажам. Он осуществляет текущее руководство деятельностью предприятия, но не может руководить предприятием в одиночку, поэтому у него есть подчиненный ему функциональный аппарат или заместители, которые помогают директору сделать так, чтобы предприятие развивалось успешно и результативно.
В компании используются такие общепринятые методы управления персоналом, как: административные, экономические и социально-психологические. Управление в ЗАО "РТК" основано на демократическом стиле, который является выражением общих характеристик корпоративной культуры компании. Он подразумевает:
Коллективное участие работников в принятии решений компании;
Четкое взаимодействие между работниками;
Ориентация на выработанную стратегию компании;
Лучшие возможности для проявления личных способностей и творческого потенциала;
Развитие ответственности и самоутверждения исполнителей;
Обеспечение самоконтроля в ходе выполнения заданий.
Действующая организационная структура управления представлена в виде схемы (рис. 1.1).
Рисунок 1.1 – Организационная структура предприятия
ЗАО "РТК" использует единые принципы и подходы в работе с персоналом. Взаимоотношения Компании и работников строятся на принципе партнерства, подразумевающем, что у обеих сторон есть определенные обязательства по отношению друг к другу, и они предъявляют друг другу определенные требования.
1.2 Анализ основных финансовых показателей ЗАО "РТК"
Основным показателем эффективности деятельности компании является ее финансовый результат, таблица 1.2.
Согласно таблице 1.2 в 2013 г. по сравнению с 2012 г. произошли следующие изменения:
Выручка выросла на 28142 тыс. руб. или на 12,44%;
Себестоимость выросла на 15836 тыс. руб. или 14,09%.
Таблица 1.2 – Динамика финансовых результатов ЗАО "РТК" в 2012-2014 гг., тыс. руб.
| Показатели | 2014 г. | 2015 г. | Изменение 2015 г. к 2014 г. | 2016 г. | Изменение 2016 г. к 2015 г. | ||
| абс. откл. | прирост, % | абс. откл. | прирост, % | ||||
| Выручка | 12,44 | 7,52 | |||||
| Себестоимость продаж | 14,09 | 5,63 | |||||
| Валовая прибыль | 10,80 | 9,43 | |||||
| Коммерческие расходы | 1,75 | -810 | -2,79 | ||||
| Управленческие расходы | 2,35 | -1079 | -4,92 | ||||
| Прибыль (убыток) от продаж | 17,67 | 18,33 | |||||
| Доходы от участия в других организациях | - | - | |||||
| Проценты к получению | 18,72 | 17,30 | |||||
| Проценты к уплате | 404,08 | 43,37 | |||||
| Прочие доходы | -2922 | -62,41 | 187,56 | ||||
| Прочие расходы | 30,63 | -4180 | -22,13 | ||||
| Прибыль (убыток) до налогообложения | -2286 | -4,00 | 33,74 | ||||
| Текущий налог на прибыль | -3054 | -26,23 | 75,32 | ||||
| Чистая прибыль (убыток) | -1303 | -2,92 | 34,80 |
Выявленная тенденция привела к росту валовой прибыли на 12306 тыс. руб. или 10,8%. Однако при этом чистая прибыль предприятия сократилась на 1303 тыс.руб. или 2,92%, что было вызвано в основном ростом процентов к уплате на 7124 тыс.руб. или 404,08%. Наглядно динамика рассматриваемых показателей приведена на диаграмме (рис. 1.2).
В 2014 г. ситуация изменилась. Согласно таблице 1.2 в 2014 г. по сравнению с 2013 г. произошли следующие изменения:
Выручка выросла на 19123 тыс. руб. или на 7,52%;
Себестоимость выросла на 7222 тыс. руб. или 5,63%.
Выявленная тенденция привела к росту валовой прибыли на 11901 тыс. руб. или 9,43%. Ввиду этого чистая прибыль предприятия выросла на 15096 тыс.руб. или 34,80%, что было вызвано в основном сокращением прочих расходов предприятия на 4180 тыс.руб. или 22,13%. Наглядно динамика рассматриваемых показателей так же приведена диаграмме (рис. 1.2).
Рисунок 1.2 – Динамика основных показателей деятельности ЗАО "РТК" в 2012-2014 гг., тыс.руб.
Рассматривая динамику финансовых результатов ЗАО "РТК" необходимо отметить, что в 2014 г. наблюдается положительная тенденция динамики финансовых результатов, что повлияло на значительное увеличение получаемой предприятием чистой прибыли по итогам 2014 г.
Эффективность коммерческой деятельности предприятия и управления финансовыми результатами необходимо также проанализировать с помощью расчета показателей рентабельности, таблица 1.3.
Согласно таблице 1.3 можно сделать вывод о том, что все показатели рентабельности в 2013 г. сократились. Исключение составляет финансовая рентабельность.
Таблица 1.3 – Показатели эффективности деятельности ЗАО "РТК" в 2014-2016 гг.
| Наименование показателя | 2014 г. | 2015 г. | Изменение 2015 г. к 2014 г. | 2016 г. | Изменение 2016 г. к 2015 г. | ||
| абс. откл. | Прирост | абс. откл. | Прирост | ||||
| Коэффициент экономической рентабельности | 0,124 | 0,113 | -0,011 | -8,63 | 0,130 | 0,017 | 15,06 |
| Коэффициент финансовой рентабельности | 0,171 | 0,284 | 0,113 | 66,15 | 0,339 | 0,055 | 19,19 |
| Коэффициент коммерческой рентабельности | 0,197 | 0,170 | -0,027 | -13,65 | 0,214 | 0,043 | 25,38 |
| Коэффициент рентабельности внеоборотных активов | 0,178 | 0,132 | -0,046 | -25,93 | 0,162 | 0,030 | 22,54 |
В 2016 г. ситуация изменилась – все показатели рентабельности выросли. Причем их значение в 2016 г. превышает уровень 2014 г. Исключение составляет только коэффициент рентабельности внеоборотных активов. Таким образом, можно сделать вывод, что за исследуемый период 2014-2016 гг. показатели рентабельности выросли. Динамика показателей рентабельности наглядно представлена на диаграмме (рис. 1.3).
Рисунок 1.3 – Динамика коэффицентов рентабельности ЗАО "РТК" в 2014-2016 гг.
Наметившаяся тенденция связана с ростом чистой прибыли предприятия в 2016 г., что было выявлено в предыдущем анализе. Рост коэффициентов рентабельности указывает на рост эффективности деятельности предприятия в 2016 г.
Оценку эффективности деятельности ЗАО "РТК" также проведем с помощью анализа деловой активности предприятия и для этого рассчитаем основные показатели оборачиваемости, таблица 1.4.
Согласно таблице 1.4 коэффициент оборачиваемости активов предприятия в 2015 г. вырос на 5,81% по сравнению с 2014 г. и составил 0,66. В 2016 г. значение данного показателя снизилось по сравнению с 2013 г. на 8,23% до уровня 0,61, что говорит о снижении эффективности использования активов предприятия.
Показатель фондоотдачи в 2015 г. вырос по сравнению с 2014 г. на 16,47% и составил 1,37. В 2014 г. фондоотдача по сравнению с 2015 г. выросла на 9,46% и составила 1,50. Таким образом, на протяжении исследуемого периода наблюдается рост показателя фондоотдачи, т.е. оборот основных средств на протяжении исследуемого периода вырос.
Таблица 1.4 – Показатели деловой активности ЗАО "РТК"
| Наименование показателя | 2014 г. | 2015г. | Изменение 2015 г. к 2014 г. | 2016г | Изменение 2016 г. к 2015 г. | ||
| абс. откл. | при-рост | абс. откл. | при-рост | ||||
| Коэффициент оборачиваемости активов | 0,63 | 0,66 | 0,04 | 5,81 | 0,61 | -0,05 | -8,23 |
| Коэффициент фондоотдачи | 1,18 | 1,37 | 0,20 | 16,87 | 1,50 | 0,13 | 9,46 |
| Коэффициент оборачиваемости оборотных активов | 2,04 | 4,56 | 2,52 | 123,64 | 3,08 | -1,48 | -32,48 |
| Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности | 8,28 | 8,12 | -0,16 | -1,95 | 7,49 | -0,62 | -7,69 |
| Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности | 25,11 | 24,07 | -1,04 | -4,13 | 27,16 | 3,09 | 12,83 |
| Коэффициент оборачиваемости собственного капитала | 0,87 | 1,67 | 0,80 | 92,42 | 1,59 | -0,08 | -4,93 |
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов в 2015 г. вырос по сравнению с 2014 г. на 123,64%, что указывает на рост эффективности управления оборотными активами и их участия в увеличении доходов предприятия. В 2016 г. значение данного показателя снизилось по сравнению с 2015 г. на 32,48%, т.е. оборот оборотных активов снизился. Однако, значение показателя в 2014 г. выше уровня 2014 г., то есть за период 2014-2016 гг. оборачиваемость оборотных активов и соответственно эффективность деятельности предприятия выросли.
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности на протяжении исследуемого периода снижался. Так в 2014 г. значение показателя составляло 8,28, в 2013 г. – 8,12, в 2016 г. – 7,49. Выявленная тенденция говорит о снижении скорости оборота по данной задолженности и указывает на то, что предприятие отдает предпочтение в финансировании своей деятельности за счет бесплатных кредитных ресурсов.
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности на протяжении исследуемого периода вырос с 25,11 в 2014 г. до 27,16 в 2016 г. Следовательно, скорость оборота по данному виду задолженности выросла, что указывает на сокращение дебиторской задолженности предприятия и рост эффективности работы предприятия по ее взысканию.
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала по итогам 2015 г. составил 1,67, что выше уровня 2014 г. В 2016 г. наблюдается небольшое снижение показателя до уровня 1,59, т.е. оборот собственного капитала за рассматриваемый период сократился. Однако негативной тенденцией является то, что она была достигнута за счет сокращения размеров собственного капитала, а не увеличения выручки.
Наглядно динамика показателей деловой активности предприятия представлена на диаграмме (рис. 1.4).
Рисунок 1.4 – Динамика коэффиицентов деловой активности ЗАО "РТК" в 2014-2016 гг.
Согласно рисунку 1.4 и данным таблицы 1.4 можно сделать вывод об улучшении показателей оборачиваемости предприятия и, следовательно, о росте его деловой активности в 2014-2016 гг.
Проведем анализ ликвидности баланса предприятия, таблица 1.5. Данные полученные в таблице 1.5 сравниваем с условием абсолютной ликвидности баланса (А1≥П1; А2≥П2; А3≥П3; А4≤П4). При этом учитываем, что необходимым условием абсолютной ликвидности баланса является выполнение первых трех неравенств, четвертое неравенство носит так называемый балансирующий характер: его выполнение свидетельствует о наличии у предприятия собственных оборотных средств.
Таблица 1.5 – Анализ ликвидности баланса ЗАО "РТК" в 2014-2016 гг., тыс.руб.
| Актив | 2012г. | 2013г. | 2014г. | Пассив | 2012г. | 2013г. | 2014г. | |
| А 1 | П 1 | |||||||
| А 2 | П 2 | |||||||
| А 3 | П 3 | |||||||
| А 4 | П 4 | |||||||
| Баланс | Баланс | |||||||
| Расчет | Сопоставление | Норма | Условие | |||||
| А 1 -П 1 | -307 | А 1 ≥П 1 | А 1 >П 1 | А 1 <П 1 | А 1 >П 2 | |||
| А 2 -П 2 | -9402 | -45137 | -62738 | А 2 ≥П 2 | А 2 <П 2 | А 2 <П 2 | А 2 <П 3 | |
| А 3 -П 3 | -39184 | -130345 | -155995 | А 3 ≥П 3 | А 3 <П 3 | А 3 <П 3 | А 3 <П 4 | |
| А 4 -П 4 | -10504 | А 4 ≤П 4 | А 4 <П 4 | А 4 >П 4 | А 4 >П 5 |
Согласно таблице 1.5 в 2014 г. ликвидность баланса ЗАО "РТК" отличалась от абсолютной – не выполнялось второе и третье условие абсолютной ликвидности, т.е. предприятие способно было покрывать только текущие пассивы. В 2015 г. ситуация ухудшается и ЗАО "РТК" уже не может покрыть и текущие пассивы, а баланс предприятия является абсолютно не ликвидным (не выполняются все условия). В 2016 г. ситуация несколько улучшается до уровня 2014 г. В целом можно сделать вывод о наличии проблем с платежеспособностью у предприятия.
Для более глубокого анализа платежеспособности предприятия рассчитываем коэффициенты ликвидности, таблица 1.6.
Анализируя данные таблицы 1.6 делаем следующие выводы:
Коэффициент текущей ликвидности в 2014 г. превышал рекомендованное значение, т.е. у компании было достаточно средств для погашения краткосрочных обязательств. В 2015-2016 г. значение показателя сократилось по сравнению с 2014 г. до 0,64 и 0,81 соответственно, что ниже рекомендованного значение. Сокращение данного показателя сигнализирует о снижении оборачиваемости запасов и росте дебиторской задолженности.
Таблица 1.6 – Анализ динамики коэффициентов ликвидности и платежеспособности ЗАО "РТК" в 2014-2016 гг.
Коэффициент быстрой ликвидности в 2014 гг. соответствовал рекомендованному значению, т.е. компания стремилась к достаточности средств, необходимых для погашения краткосрочных обязательств. В 2015-2016 гг. значение показателя сократилось по сравнению с уровнем 2014 г. до 0,48 и 0,70 соответственно, что ниже рекомендованного уровня (0,8-1,5), следовательно, у предприятия на данный момент нет средств для погашения краткосрочных обязательств.
Коэффициент абсолютной ликвидности в 2014-2016 гг. соответствовал нормативному значению, т.е. все краткосрочные долговые обязательства могли быть покрыты за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. Однако значение показателя на протяжении рассматриваемого периода снижается, т.е. степень обеспеченности текущих обязательств денежными средствами их эквивалентами сокращается. Динамика показателей ликвидности представлена на диаграмме (рис. 1.5).
Рисунок 1.5 – Динамика коэффициентов ликвидности ЗАО "РТК" в 2012-2014 гг.
Согласно рисунку 1.5 можно отчетливо увидеть динамику снижения всех показателей ликвидности ЗАО "РТК". Значения и динамика коэффициентов ликвидности свидетельствуют о снижении его платежеспособности в 2015-2016 гг., что негативно сказывается на финансовом состоянии предприятия. Ввиду этого возникает необходимость оценки финансовой устойчивости предприятия.
Проведем расчет показателей, необходимых для оценки типа финансовой устойчивости, таблица 1.7.
Таблица 1.7 – Оценка типа финансовой ситуации на ЗАО "РТК" в 2014-2016 гг.
| Показатели | Условное обозначение, расчетная формула | Значение, | ||
| 2014 г. | 2015 г. | 2016 г. | ||
| Стоимость запасов | З | |||
| Собственные оборотные средства | СОС=СК-ВА | -175789 | -188674 | |
| Стоимость собственных и долгосрочных заемных средств | СОС+ДП | -31260 | -20476 | |
| Стоимость собственных, долгосрочных средств и краткосрочных заемных средств | СОС+ДП+КП | |||
| Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств | ФС= СОС–З | -177319 | -190542 | |
| Излишек (+) или недостаток (-) собст-венных и долгосрочных заемных источ-ников формирования запасов и затрат | ФД=(СОС+ДП)–З | -32790 | -22344 | |
| Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников для формирования запасов и затрат | ФО=(СОС+ДП +КП)-З | |||
| Ситуация | ФС>0 | ФС<0 | ФС<0 | |
| ФД>0 | ФД<0 | ФД<0 | ||
| ФО>0 | ФО>0 | ФО>0 |
Результаты расчетов показали, что в 2014 г. финансовое состояние ЗАО "РТК" является устойчивым, следовательно, у предприятия достаточно собственных и заемных средств. В 2015-2016 гг. ситуация изменилась и предприятие не имело достаточного размера собственных и долгосрочных заемных средств для покрытия своих обязательств. Только вложив все свои пассивы предприятие смогло бы рассчитаться по счетам.
Более подробно оценить финансовую устойчивость позволяет анализ коэффициентов финансовой устойчивости, таблица 1.8. Так как они характеризуют независимость по каждому элементу активов предприятия и по имуществу в целом, дают возможность измерить, достаточно ли устойчива компания в финансовом отношении.
Таблица 1.8 – Коэффициенты финансовой устойчивости ЗАО "РТК" в 2014-2016 гг.
| Наименование показателя | 2014 г. | 2015 г. | Изменение 2015 г. к 2014 г. | 2016 г. | Изменение 2016 г. к 2015 г. | ||
| абс. откл. | прирост | абс. откл. | прирост | ||||
| Коэффициент концентрации собственного капитала | 0,722 | 0,397 | -0,325 | -45,01 | 0,383 | -0,014 | -3,47 |
| Коэффициент концентрации заемного капитала | 0,278 | 0,603 | 0,325 | 116,9 | 0,617 | 0,014 | 2,28 |
| Коэффициент финансовой зависимости | 1,385 | 2,519 | 1,134 | 81,85 | 2,609 | 0,09 | 3,59 |
| Коэффициент маневренности собственного капитала | 0,04 | -1,153 | -1,193 | -2964,1 | -1,094 | 0,059 | -5,1 |
| Коэффициент структуры долгосрочных вложений | 0,219 | 0,44 | 0,222 | 101,49 | 0,466 | 0,025 | 5,79 |
| Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств | 0,173 | 0,487 | 0,313 | 180,69 | 0,494 | 0,007 | 1,47 |
| Коэффициент структуры заемного капитала | 0,545 | 0,624 | 0,079 | 14,58 | 0,606 | -0,018 | -2,89 |
| Коэффициент соотношения собственных и заемных средств | 0,385 | 1,519 | 1,134 | 294,43 | 1,609 | 0,09 | 5,96 |
| Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования | 0,029 | -0,458 | -0,487 | -1675 | -0,419 | 0,038 | -8,39 |
| Коэффициент финансовой устойчивости | 0,873 | 0,773 | -0,1 | -11,46 | 0,757 | -0,016 | -2,11 |
Согласно таблице 1.8 коэффициент концентрации собственного капитала на протяжении исследуемого периода сократился с 0,722 в 2014 г. до 0,383 в 2016 г. Значение данного коэффициента в 2015-2016 гг. не соответствует нормативу и показывает, что только соответственно 39,7% и 38,3% деятельности предприятия финансировалось за счет собственных средств. Данные обстоятельства отрицательно влияют на платежеспособность предприятия. Коэффициент концентрации заемного капитала соответственно вырос с 0,278 в 2012 г. до 0,617 в 2014 г., что выше верхней границы нормативного значения (0,5).
Коэффициент финансовой зависимости на протяжении рассматриваемого периода вырос с 1,385 в 2012 г. до 2,609 в 2016 г. Значение показателя в 2015-2016 гг. выше рекомендованного значения. Выявленная тенденция говорит о сокращении доли собственных средств вкладываемых в деятельность предприятия.
Коэффициент маневренности собственного капитала в 2014-2016 гг. не соответствовал установленной норме (выше 0,1) и в 2015-2016 гг. значение показателя является отрицательным. Выявленная тенденция указывает на сокращение размера собственного капитала вложенного в оборотные активы, т.е. снижается мобильность собственных средств. Соответственно коэффициент структуры долгосрочных вложений за исследуемый период вырос с 0,219 в 2014 г. до 0,466 в 2016 г.
Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств также вырос с 0,173 в 2014 г. до 0,494 в 2016 г. Выявленная тенденция указывает на то, что всего лишь 5% внеоборотных активов финансируется за счет привлеченных средств. Коэффициент структуры заемного капитала вырос с 0,545 в 2014 г. до 0,606 в 2016 г. и говорит о том, что финансирование деятельности предприятия происходит в основном за счет привлечения долгосрочных кредитов, которые используются для финансирования оборотных активов.
Коэффициент соотношения собственных и заемных средств за рассматриваемый период вырос с 0,385 в 2014 г. до 1,609 в 2016 г. Значение показателя в 2015-2016 гг. не соответствует нормативному значению (менее 1), что подтверждает вывод о том, что финансирование деятельности предприятия производится в основном за счет заемного капитала, доля которого в общем объеме финансирования растет.
Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования на протяжении всего исследуемого периода не соответствует установленной норме и показывает, что оборотные активы в основном финансируются за счет заемных средств. Несмотря на выявленные тенденции коэффициент финансовой устойчивости находится на удовлетворительном уровне – значение показателя выше нормативного на протяжении всего рассматриваемого периода.
В целом можно судить о снижении финансовой устойчивости ЗАО "РТК", что обусловлено перенесением приоритета в финансировании деятельности предприятия на использование заемного капитала. Увеличение финансирования деятельности предприятия за счет заемного капитала приводит к сокращению его платежеспособности и отрицательно влияет на финансовую устойчивость компании. Проведем оценку финансовых результатов деятельности офиса ЗАО "РТК" в г. Екатеринбург, таблица 1.9.
Таблица 1.9 – Анализ финансовых результатов офиса ЗАО "РТК" в г. Екатеринбург в 2014-2016 гг.
Согласно таблице 1.9, товарооборот офиса ЗАО "РТК" в г. Екатеринбург вырос с 6,3 млн. руб. в 2014 г. до 9,65 млн.руб. в 2016 г. Начиная с 2014 г. доля затрат в общем товарообороте предприятия выросла с 54,31 до 54,68%. Однако маржа предприятия на протяжении всего рассматриваемого периода превышает 45%, что является очень хорошим результатом и характеризует деятельность как эффективную, т.к. предприятие удерживает рентабельность продаж на уровне 20%. Наглядно структура товарооборота представлена на диаграмме (рис. 1.6).
Согласно рисунку 1.6 структура товарооборота офиса ЗАО "РТК" в г.Ковров на протяжении всего анализируемого периода была достаточно стабильной и состояла на 54% из себестоимости проданной продукции и на 45% из валового дохода.
Рисунок 1.6 – Динамика структуры товарооборота офиса ЗАО "РТК" в г. Екатеринбург, %
Представим анализ динамики товарооборота офиса ЗАО "РТК" в г. Екатеринбург по кварталам, таблицу 1.10.
Таблица 1.10 – Развитие товарооборота офиса ЗАО "РТК" в г.Ковров в 2014-2016 гг. по кварталам в действующих ценах, тыс. руб.
| Квар-тал | 2014 г. | 2015 г. | 2016 г. | Отклонение | Темп роста, % | ||
| 2015 г. от 2014 г. | 2016г. от 2015 г. | 2015 г. к 2014 г. | 2016 г. к 2015 г. | ||||
| 1431,95 | 1702,84 | 2106,16 | 270,89 | 403,32 | 118,92 | 123,69 | |
| 1506,93 | 1813,84 | 2298,20 | 306,91 | 484,36 | 120,37 | 126,70 | |
| 1597,46 | 1964,48 | 2538,28 | 367,02 | 573,80 | 122,98 | 129,21 | |
| 1779,53 | 1969,80 | 2713,00 | 190,27 | 743,20 | 110,69 | 137,73 | |
| Итого | 6315,87 | 7450,96 | 9655,60 | 1135,09 | 2204,64 | 117,97 | 129,59 |
Согласно таблице 1.10 в течение всего 2015 г. по сравнению с 2014 г. отмечается последовательное увеличение товарооборота по кварталам. При этом наибольший темп роста отмечается в 3 квартале – на 122,98%, а наименьший – в 4 квартале – на 110,69%. Анализ изменения суммы товарооборота по кварталам 2016 г. свидетельствует о том, что наибольшее отклонение товарооборота по сумме отмечается в 4-м квартале – 743,20 тыс. руб., а наименьшее – в 1-м квартале – 403,32 тыс. руб. Темпы роста товарооборота распределяются также: наибольший темп роста отмечается в 4-м квартале – 137,73%, а наименьший – в 1-м квартале – 123,69%. Причиной неравномерного развития товарооборота по кварталам можно назвать сезонность покупательского спроса, так например продажи телефонов и планшетов массово увеличиваются перед новым годом или 23 февраля.
1.3 Анализ маркетинговой стратегии ЗАО "РТК"
Широта ассортимента продаваемых товаров является важным конкурентным преимуществом. Для выявления отношения потребителей к имеющемуся ассортименту в ЗАО "РТК" было проведено исследование путем опроса 233 клиентов методом простой выборки среди покупателей салона продаж ЗАО "РТК" г. Екатеринбург. Структура ответов представлена в виде диаграммы (рис. 1.7).