Обязанности отдела снабжения и его функции. Отдел снабжения: как сформировать и как управлять Структура отдела снабжения на предприятии

Работа любого предприятия зависит от наличия сырья, материалов товаров и услуг, которые поставляют ему другие организации. Даже самому небольшому офису для выполнения своих функций необходимы помещения, тепло, свет, средства связи и офисное оборудование, мебель и различные другие предметы. Ни одна организация, предприятие, учреждение не являются самодостаточными.

Управление закупками – область деятельности, в результате которой фирма приобретает необходимые товары и услуги. Процесс закупки представляет собой организованное приобретение продукции для дальнейшей переработки или для перепродажи. Приобретаемая для промышленных предприятий продукция в основном – это материальные ресурсы, необходимые для производства, а для торговых компаний – готовая продукция для последующей продажи.

Деятельность по организации и управлению закупками направлена на удовлетворение потребностей предприятия в сырье, материалах, товарах и услугах . Задача службы снабжения предприятия – организовать получение компанией необходимых по качеству и количеству сырья, материалов, товаров и услуг в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно выполняющего свои обязательства, с хорошим сервисом (как до осуществления продажи, так и после нее) и по выгодной цене.

Деятельность по организации и управлению закупками можно рассматривать в двух аспектах – оперативном и стратегическом .

Снабжение в оперативном плане – регулярные операции, направленные на избежание дефицита, отсутствия материальных ресурсов или готового продукта. Отсутствие товара необходимого количества и качества, его несвоевременная доставка могут создать проблему у конечного потребителя продукции или услуги, привести к увеличению издержек.

Стратегическая сторона снабжения – собственно сам процесс управления закупками, взаимодействие с внешними поставщиками в соответствии с потребностями и запросами конечного потребителя, планирование и разработка закупочных схем и методов. Под понятием снабженческого менеджмента понимается планирование и контроль над всем входящим материальным потоком (материальными ресурсами и готовой продукции), поступающим в компанию.

К снабжению предприятия относят следующие виды деятельности:

Планирование поступлений материальных ресурсов и (или) готовой продукции;

Установление хозяйственных связей с поставщиками;

Организация доставки;

Мониторинг поставки;

Приемка и контроль качества;

Распоряжение невостребованными или некачественными остатками.

Сфера деятельности, связанная с закупками, подразумевает все функции, выполнение которых необходимо для непрерывного обеспечения компании. Поэтому деятельность менеджера по закупкам включает решение следующих задач:

Определение потребности в материальных ресурсах;

Поиск потенциального поставщика;

Оценка возможности закупки в нескольких альтернативных источниках;

Выбор метода закупки;

Установление приемлемой цены и условий поставки;

Мониторинг поставки;

Оценка продукции поставщика и качества услуг поставщика.

Если же функции снабжения расширить, то к ним будут относиться и инвентарный контроль, транспортировка, приемка закупаемой продукции.

Служба снабжения (закупок) в организации

Введение

логистика снабжение закупка

Осуществление закупок является начальным звеном большинства организаций, а от эффективности их функционирования зависят показатели всей производственно-хозяйственной деятельности.

Главной задачей органов снабжения предприятия является своевременное и оптимальное обеспечение производства необходимыми материальными ресурсами соответствующей комплектности и качества. Решая эту задачу, работники органов снабжения должны изучать и учитывать спрос и предложение на все потребляемые предприятием материальные ресурсы, уровень и изменение цен на них и на услуги посреднических организаций, выбирать наиболее экономичную форму товародвижения, оптимизировать запасы, снижать транспортно-заготовительные и складские расходы.

В общем виде сущность организации снабжения заключается в ритмичном и своевременном обеспечении производственного процесса необходимыми предметами производственно-технического назначения и товарами, а, следовательно, оно оказывает существенное влияние на создание совокупного общественного продукта. Несоблюдение сроков поставки продукции на любом этапе становится причиной нарушения сроков изготовления промежуточной или конечной готовой продукции в последующих звеньях цепи. При этом несоблюдение требований к заказываемым и поставляемым материальным ресурсам по качеству, размерам и габаритам приводит к увеличению себестоимости выпускаемой продукции. В свою очередь, своевременная поставка производству материальных ресурсов необходимого качества, комплектности и ассортимента позволяет сократить затраты труда на изготовление продукции и потери времени в связи с простоем оборудования при отсутствии материальных ресурсов. Таким образом, от качественного функционирования снабжения зависит качество выполняемых производственных функций или услуг не только в данном конкретном звене, но и во всех последующих этапах производства, в этом и заключается актуальность изучаемой темы.

Целью работы является изучение управления производственным снабжением предприятия. Для поставленной цели необходимо:

изучить цели, функции и задачи снабжения на предприятии;

охарактеризовать процесс управления снабжением на предприятии.

Работа состоит из введения, основной части, заключения и списка используемой литературы.

1. Этапы формирования и развития логистики

Логистика как наука и практика возникла в начале XIX века. Процесс ее эволюции сопровождался рядом исторических, экономических, социальных и технических преобразований, приведших ее к бурному развитию в настоящее время. Родоначальником логистики считается французский военный специалист барон де Джомени (1779-1869), который определил ее как «практическое искусство движения войсками». Он утверждал, что логистика включает широкий круг вопросов по планированию, управлению и снабжению, определению мест дислокации войск, путей передвижения, и строительства. Логистика как сформировавшаяся наука получает развитие в военном деле с середины XIX зека. В широких масштабах ее практические принципы реализовались уже в XX столетии. Становление логистики в той форме, которая известна сегодня, произошло при организации военного снабжения в годы второй мировой войны. Именно способность быстро и эффективно оперировать перемещением военных сил и средств, людей, техники, боеприпасов, топлива, медикаментов, обмундирования, продовольствия привела страны антигитлеровской коалиции к победе.

Первый этап: 1950-1960

Послевоенный период характерен развертыванием США значительного числа военных баз на отдаленных зарубежных территориях. США пришлось решать задачи оперативного, маневренного и оптимального обеспечения контингента войск необходимыми людскими и материальными ресурсами.

Рассматривая развитие логистики, экономист Дональд Бауэрсокс отмечал, что она возникла как реализация ряда проблем маркетинга в 50-60-е годы. П. Друкер (консультант по менеджменту) сформулировал проблему организационной структуры логистики и предложил компаниям сфокусировать внимание на возможных решениях. В 1960 году он писал: «Сегодня мы знаем о логистике примерно столько, сколько современники Наполеона знали об Африке. Мы знаем, что она существует. Мы знаем, что она большая. И это все». В своей статье он отмечает, что логистика является последним барьером на пути управления к достижению более полной эффективности производственно-хозяйственной деятельности компаний.

На ранних этапах развития промышленности товары были однообразными и основное внимание при их производстве уделялось функциональным качествам, т.е. практически они были идентичны. Но с развитием маркетинга компании становились все более искушенными в удовлетворении требований различных сегментов рынка. Появилось разнообразие в размере, цвете, упаковке и других деталях, что вызвало повышение уровня продаж.

Изменения в характеристиках товаров привели к тому, что их изготовители и продавцы стали оперировать значительным количеством вариаций принципиально однообразной продукции, что потребовало увеличения складских площадей. Одновременно возникла необходимость увеличения объема запасов, так как изготовители не были уверены в предпочтениях клиентов. Это привело к резкому возрастанию затрат и подтолкнуло компании к организации служб логистики. В дополнение к увеличившимся затратам на хранение выросли транспортные тарифы. Изменения создали предпосылки для развития логистики.

Утверждение концепции: 1960-1970

К 60-м годам логистика получила достаточное признание. Одним из факторов, повлиявших на ее дальнейшее утверждение, стала возрастающая заинтересованность в обслуживании покупателей или оказании им сервисных услуг, в олигополистических рыночных структурах. К примеру, в США в этот период рынок оказался разделенным между несколькими крупными компаниями.

Более мелкие фирмы не могли конкурировать, отвоевывать свою долю рынка, так как крупные компании безболезненно воспринимали снижение цен, а при их повышении обычным результатом становилось сокращение дохода при том же объеме продаж. Тогда конкуренция сместилась в сторону улучшения сервиса. К примеру, сокращение времени цикла заказа повлияло на сокращение среднего запаса товаров, что, соответственно, вело к снижению затрат.

Последним фактором концептуализации логистики явилось развитие компьютерной техники и разработка различных моделей контроля запасов, что позволило более эффективно управлять системами логистики и снижать затраты по различным направлениям деятельности.

В этот период появились условия для разработки теоретического обоснования логистики, ее научных основ.

Изменение приоритетов и моделей: 1970-1980

Е годы были чрезвычайно важным периодом в продолжавшемся развитии логистики. В это время внимание к ней привлекли такие факторы, как энергетический кризис, снижение деловой активности, увеличение процентных ставок и обострение международной конкуренции в сфере готового продукта (автомобили, телевизоры, стереоаппаратура, одежда и др.). Это заставило изготовителей улучшить контроль за затратами как в сфере производственно-хозяйственной деятельности, так и в сфере транспортного и складского хозяйства, стремиться к увеличению объема продаж посредством логистики. Еще одним фактором стала миграция населения как в отдельных странах (например, перемещение населения между штатами в США), так и между ними (перемещение населения из стран Восточной Европы и африканских).

Очевидно, что знание и учет этих факторов имели важное значение для оценки конкуренции на рынке и обеспечения производства трудовыми ресурсами. При этом необходимость регуляции транспортных потоков, процессов складирования заставила компании вновь обратить серьезное внимание на логистику.

Экономическое и техническое развитие: 1980-1990

Предыдущие этапы создали необходимые условия для формирования логистики и признания ее возможностей, но все же были только определенной подготовкой к процессу, который начался в 80-х годах. В течение этого десятилетия на развитие логистики оказали влияние, во-первых, глобализация бизнеса, во-вторых, изменение инфраструктуры, в-третьих, структурные изменения в бизнесе, в-четвертых, значительное развитие технологий.

Интернационализация бизнеса повлияла как на внутреннюю, так и на внешнюю деятельность компаний. Они стали использовать зарубежные источники материально-технического обеспечения, осваивать международные рынки, разрабатывать маркетинговые стратегии, предусматривать взаимные поставки сырья и материалов, совместное их складирование.

В этих условиях усложняется и становится более комплексной, как логистика в целом, так и отдельные ее составляющие. Так, например, чтобы осуществлять международные перевозки, потребовалось разработать сложную единую систему документации, общие стандарты.

Внешний аспект глобализации бизнеса выразился в интеграции внутренних и внешних рынков и развитии отношений с поставщиками в перспективе на их полную интеграцию.

Значительные изменения, происшедшие в банковской сфере и информационных коммуникациях, также оказали на развитие логистики определенное влияние, что в частности проявилось в переходе к компьютерной сети и децентрализации компьютеров на фирмах. В 1980-1990 годы многие компании организовывали специальные службы логистики. Как видим перемены дали импульс дальнейшему развитию систем логистики, которое набирает темп в наши дни.

Переход к рыночной экономике определяет роль и возрастающее значение закупочной логистики в общественном производстве. Рыночные условия вызвали к жизни ряд существенных изменений в сфере материально-технического обеспечения производства. Среди них особенно важными оказались:

-давление быстро растущего ассортимента продукции, запрашиваемой рынком;

-сокращение времени внедрения в производство новой продукции, ускоряющей расширение ассортимента;

-сокращение длительности производственного цикла;

-обострение конкуренции между производителями на фоне насыщения рынка нужными товарами.

Все эти изменения привели к тому, что различные виды деятельности предприятия - производство, экономика, финансовая деятельность стали все больше зависеть от состояния материально-технического снабжения. Выяснилось, что в системе снабжения есть обширные зоны неэффективности, рационализация которых может дать большую экономию. Возникла необходимость реализации новых подходов к организации процессов материального обеспечения производства и управления им.

Значение функции закупочной логистики

Закупочная логистика есть процесс обеспечения предприятий материальными ресурсами, размещения ресурсов на складах предприятия, их хранения и выдачи в производство.

Целью логистики закупок является удовлетворение потребностей производства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью. При этом решаются задачи:

Выдерживание обоснованных сроков закупки сырья, материалов и комплектующих изделий.

Обеспечение точного соответствия количества поставок потребностям в них.

Соблюдение требований производства по качеству сырья, материалов и комплектующих изделий.

Без закупочной логистики невозможна нормальная деятельность предприятия. Она является связующим звеном между разными товаропроизводителями и координаторами их работы.

Логистика закупок выполняет следующие функции:

формирование стратегии приобретения материальных ресурсов и прогнозирование потребности в них;

получение и оценка предложений от потенциальных поставщиков;

выбор поставщиков;

определение потребностей в материальных ресурсах и расчет количества заказываемых материалов и изделий;

согласование цены заказываемых ресурсов и заключение договоров на поставку;

контроль за сроками поставки материалов;

входной контроль качества материальных ресурсов и их размещение на складе;

доведение материальных ресурсов до производственных подразделений;

поддержание на нормативном уровне запасов материальных ресурсов на складах.

Охарактеризованные функции реализуются службой материально-технического снабжения (отдел закупок) в тесной взаимосвязи с другими подразделениями предприятия: отделом маркетинга, производством, службой подготовки производства, бухгалтерией, финансовым и юридическим отделами.

3. Роль и значение материально-технического снабжения.

Осуществление закупок (снабжения) - одна из важнейших функций в каждой фирме.

Все организации в разной степени зависят от сырья, материалов и услуг, которыми их обеспечивают другие организации (например, помещение, тепло, свет, средства связи, офисное оборудование и т. д.). Рациональная организация материально-технического снабжения в значительной мере предопределяет на предприятии уровень использования средств производства, рост производительности труда, снижение себестоимости продукции, увеличение прибыли и рентабельности. Этим определяется роль и значение материально-технического снабжения в системе производственного менеджмента.

Снабжение производства необходимыми материальными ресурсами является начальным звеном производственного процесса. Под материально-техническим снабжением предприятия понимается процесс обеспечения его всеми видами материально-технических ресурсов в требуемые сроки и в объемах, необходимых для нормального осуществления его производственно-хозяйственной деятельности.

От организации снабжения, своевременности поступления материальных ресурсов в производство в необходимых ассортименте, количестве и должного качества в значительной мере зависят равномерный и ритмичный выпуск готовой продукции, ее качество и эффективность деятельности коллектива предприятия.

Основной задачей предприятия по организации и управлению материально-техническим снабжением является своевременное, бесперебойное и комплектное снабжение производства всеми необходимыми материальными ресурсами для осуществления производственного процесса в точном соответствии с утвержденными плановыми заданиями. При этом сам процесс снабжения должен осуществляться при минимальных транспортно-складских расходах и наилучшем использовании материальных ресурсов в производстве.

Снабжение включает различные типы приобретений (закупку, аренду, выполнение по контракту и т. д.), а также связанные с этим операции (активности): выбор поставщиков, проведение переговоров, согласование условий, экспедирование, мониторинг показателей работы поставщиков, грузопереработку материалов, транспортировку, складирование и приемку товаров, полученных от поставщиков).

В практике работы предприятий различают две формы снабжения: транзитную и складскую. При транзитной форме снабжения предприятие получает сырье и материалы непосредственно от предприятий, их добывающих, облагораживающих или производящих. Применение этой формы экономически оправдано во всех случаях, когда потребное на данный промежуток времени количество сырья и материалов равно транзитной норме или больше ее. Складскую форму снабжения, при которой необходимые материальные ресурсы предприятие получает с баз и складов снабженческо-сбытовых организаций, экономически целесообразно использовать для материалов, потребляемых в небольших количествах.

Рисунок 1 - Схема организации материально-технического снабжения, основанной на системе складов

Хозяйственные связи предприятий с поставщиками материальных ресурсов организуются как непосредственно с предприятиями-поставщиками, так и с территориальными органами снабжения. В первом случае важнейшей задачей является развитие прямых длительных связей, под которыми понимается такая форма хозяйственных отношений, когда конкретные условия поставки, ассортимент, качество, сроки, взаимная материальная ответственность и другие вопросы согласовываются непосредственно на основе прямых договоров. Кроме этих форм снабжения, в настоящее время получили широкое распространение и другие формы и методы обеспечения предприятия материальными ресурсами: через товарно-сырьевые биржи; аукционы; конкурсы; спонсорство; оптовые закупки; регулярные закупки мелкими партиями; снабжение производства по запросам; собственное производство и др. Конкретную форму (метод) обеспечения материально-техническими ресурсами предприятие выбирает, исходя из особенностей ресурсов, продолжительности его получения, количества предложений, качества и цены, ресурса и других факторов. При определении формы обеспечения предприятия ресурсами следует изучать надежность поставщика и уровень конкурентоспособности выпускаемой им продукции.

В отношениях с поставщиками надлежит соблюдать несколько основных принципов:

Обращаться с поставщиками так же, как и с покупателями своей продукции.

Не забывать демонстрировать на деле общность взаимных интересов.

Знакомить поставщика со своими планами. Быть в курсе его деловых операций.

Учитывать в деловой практике интересы поставщика.

Соблюдать принятые на себя обязательства.

Стремиться к поддержанию стабильных деловых контактов с поставщиком.

Значение деятельности по организации и управлению закупками можно рассматривать в двух аспектах - тактическом и стратегическом. Снабжение (закупки) в тактическом, оперативном плане - ежедневные операции, традиционно связанные с закупками и направленные на избежание дефицита, отсутствия материальных ресурсов или готового продукта. Стратегическая сторона снабжения - процесс управления закупками, связи и взаимодействия с другими отделами компании, внешними поставщиками, потребностями и запросами конечного потребителя, планирование и разработка новых закупочных схем и методов и т.п. Обязанность тех, кто уполномочен управлять функцией снабжения - повсюду находить стратегические возможности и привлекать к ним внимание высшего исполнительного руководства компании.

Сфера деятельности, связанная с закупками подразумевает функции, выполнение которых необходимо для непрерывного обеспечения фирмы ежедневно и в долгосрочном периоде.

Задачами закупочной деятельности предприятия являются:

поиск и закупка необходимых материалов удовлетворительного качества по минимальным ценам;

выдерживание обоснованных сроков закупки сырья и комплектующих изделий (материалы, закупленные ранее намеченного срока, ложатся дополнительной нагрузкой на оборотные фонды предприятий, опоздание может сорвать производственную программу или привести к ее изменению);

обеспечение точного соответствия между количеством поставок и потребностями в них (избыток или недостаточное количество поставляемых товарно-материальных ресурсов также негативно влияет на баланс оборотных фондов и устойчивость выпуска продукции и, кроме того, может вызвать дополнительные расходы при восстановлении балансового оптимума);

соблюдение требований производства по качеству сырья и комплектующих изделий;

выбор потенциального поставщика или поставщиков наиболее важная задача закупочной деятельности.

Таким образом, цель снабжения - гарантировать, чтобы организация получила необходимые по качеству и количеству сырье, материалы, товары и услуги в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно выполняющего свои обязательства, с хорошим сервисом (как до осуществления продажи, так и после нее) и по выгодной цене.

4. Управление производственным снабжением фирмы

1 Организация управления снабжением

Снабжение предприятий сырьем, основными и вспомогательными материалами, другими видами материально-технических ресурсов осуществляется отделами материально-технического обеспечения. К функциям отдела снабжения относятся:

Планирование потребности предприятия в материально-технических ресурсах, необходимых для функционирования основных и вспомогательных производств, а также для эксплуатационного и капитального строительства.

Составление заявок и спецификаций на потребные материально-технические ресурсы и представление их в отделы материально-технического снабжения и плановые отделы вышестоящих органов.

Осуществление всей оперативной деятельности по реализации планов снабжения (заключение договоров, получение материальных ресурсов в соответствии с выделенными фондами и по договорам с поставщиками и др.).

Приемка, размещение, хранение, подготовка к отпуску и отпуск материально-технических ресурсов цехам и службам предприятия.

Установление совместно с планово-экономическим, техническим и финансовым отделами предприятия обоснованных дифференцированных норм запасов материально-технических ресурсов и доведение этих норм до работников складов; регулирование размеров запасов и контроль за их состоянием.

Участие в разработке организационно-технических ресурсов, замене дефицитных сырья и материалов менее дефицитными.

Организация контроля за расходованием материально-технических ресурсов цехами, службами по их назначению.

Ведение оперативного учета поступлений материально-технических ресурсов на предприятие, их отпуска цехам и службам, состояния производственных запасов.

Организационная структура отдела снабжения зависит от типа производства, его масштабов, номенклатуры потребляемых сырья и материалов, степени кооперирования с поставщиками и форм снабжения предприятия средствами производства. На небольших предприятиях функции снабжения выполняют отдельные работники или группы в составе хозяйственного отдела предприятия. На средних и крупных предприятиях их выполняют отделы материально-технического снабжения. В крупной организации снабжением могут заниматься сотни людей, координирующих огромные закупки материалов. Организационное построение служб снабжения предприятий отличается большим разнообразием, в основу определения организационной структуры управления снабжением должны быть положены принципы, которые обеспечивают все функции управления совокупностью подразделений. Это, прежде всего: малозвенность в управлении, гибкость, эффективная система связи, принцип единоначалия и четкое разграничение функций.

На большинстве предприятий служба снабжения представлена отделом материально-технического снабжения (МТС). Управление материально-техническим снабжением на предприятии возложено на заместителя директора. В его подчинении находится отдел материально-технического снабжения, который обеспечивает согласованность действий всех отделов, служащих и должностных лиц организации по решению следующих задач снабжения:

) анализ и определение потребности, расчет количества заказываемых ресурсов;

) определение методов и форм снабжения;

) выбор поставщиков материальных ресурсов;

) согласование цен на ресурсы и заключение договоров с поставщиком;

) организация контроля качества, количества и сроков поставок ресурсов;

) организация размещения ресурсов на складах предприятия.

Организация снабжения на предприятии предусматривает создание инфраструктуры процесса организации снабжения и организационной структуры управления снабжением. Инфраструктура снабжения включает подразделения складского, транспортного, заготовительного хозяйств. На отдельных предприятиях могут быть также подразделения по переработке отходов производства и тарного хозяйства.

В промышленных фирмах в основном применяются две формы организации управления снабжением - централизованная и децентрализованная. Как именно организовано снабжение, зависит от типа и размера организации. Обычно централизованная форма управления материально-техническим обеспечением применяется в фирмах, выпускающих однородную продукцию и имеющих небольшое число предприятий, расположенных в одном регионе. Для осуществления централизованных закупок обычно организуется один отдел снабжения, сосредоточивающий все функции снабжения организации, что позволяет получить определенные выгоды:

-объединение всех закупок аналогичных или похожих материалов, что дает возможность получить скидки за большой заказ;

-координация связанных между собой видов деятельности для сокращения затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;

-устранение дублирования операций и ненужных приемов;

-наличие единой точки контактов с поставщиками и предоставление им необходимой информации и услуг;

-получение специальной квалификации и совершенствование операций по снабжению;

-возможность сосредоточить других сотрудников на выполнении их собственных функций, чтобы они не отвлекались на закупки;

-концентрация ответственности за снабжение, что облегчает осуществление управленческого контроля.

Централизация в принципе считается целесообразной, если только она не сковывает инициативу предприятий, входящих в ту или иную фирму и специализирующихся на выпуске определенных видов продукции. Основные преимущества централизации управления службами материально-технического обеспечения заключаются в снижении издержек и создании условий для разработки единой заготовительной, сбытовой и транспортной политики фирм.

Сокращение издержек обращения достигается за счет того, что она, способствуя укрупнению партий приобретаемых товаров у поставщиков (т.е. при такой организационной форме фирмы могут выходить на рынок как крупные оптовые покупатели), делает возможным более широкой выбор последних и создает условия для выгодного контрактования транспорта и получения скидок на цену товаров. Тогда как при децентрализованной форме организации служб снабжения и сбыта производственные отделения и предприятия фирмы вынуждены делать закупки сравнительно небольшого объема и нести из-за этого существенные транспортные расходы.

Централизация материально-технического обеспечения сокращает издержки обращения еще и за счет уменьшения материальных запасов в каждом производственном отделении и предприятии фирмы, снижения затрат на проектирование и эксплуатацию меньшего числа информационных контролируемых систем. В тоже время повышается координация работ с другими службами фирмы, создается основа для более успешного разрешения возникающих между ними конфликтов и установления более действенного контроля за распределением и потреблением. Вместе с тем централизация управления материально-техническим обеспечением вызывает определенные сложности. Это относится к фирмам, которые несут полную ответственность за получение прибыли. Обладая автономией и подвергаясь менее жесткому контролю со стороны руководства, они опасаются, что централизация в области материально-технического обеспечения может привести к ущемлению свободы их выбора.

Если организация подходит к процессу закупок с позиции децентрализации, то служащие отделов будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела. Преимущества такого подхода:

) пользователь лучше знает потребность отдела, чем кто-либо другой;

) возможность более быстрого удовлетворения потребности в материальных ресурсах.

Недостатки децентрализованных закупок:

) решая оперативные вопросы, служащие могут не заметить тенденции изменений планирования организации в целом;

) недостаточный профессионализм служащих и проблемы определения возможностей снабжения;

) ни одно подразделение не может быть достаточно большим для того, чтобы проводить функциональный анализ в таких областях, как работа с таможней, транспортные услуги, складирование, управление запасом, анализ закупок и т.п.

Предпочтение децентрализованной форме управления отдается в фирмах с предприятиями, размещенными в различных районах и специализирующихся на выпуске одного или нескольких видов продукции. Иногда используется смешанная форма управления - на фирмах с несколькими предприятиями, потребляющими разное сырье и материалы и получающими большой объем некоторых из них.

4.2 Методы и формы снабжения

Наиболее часто используемые методы и формы снабжения:

Закупка товара (материальных ресурсов) одной партией. Предполагает поставку товаров одной партией за один раз (оптовые закупки на товарно-сырьевых биржах, конкурсах, аукционах, у поставщиков и др.). Преимущества: простота оформления документов, гарантия поставки всей партии, повышенные торговые скидки. Недостатки: большая потребность в складских помещениях, замедление оборачиваемости капитала. Регулярные закупки мелкими партиями. В этом случае покупатель заказывает необходимое количество товаров, которое поставляется ему партиями в течение определенного периода. Основные преимущества: ускоряется оборачиваемость капитала, так как товары оплачиваются по мере поступления отдельных партий; достигается экономия складских помещений и затрат на содержание излишних запасов. Недостатки: вероятность заказа избыточного количества товара; необходимость оплаты всего количества товара. Ежедневные (ежемесячные) закупки по котировочным ведомостям. Используется для закупки дешевых и быстро используемых товаров. Преимущества: ускорение оборачиваемости капитала; снижение затрат на складирование и хранение; своевременность поставок. Получение товара по мере необходимости. Этот метод похож на регулярную поставку товара, но характеризуется следующими особенностями:

-количество товара строго не устанавливается, а определяется приблизительно;

-поставщики перед выполнением каждого заказа связываются с покупателем;

-оплачивается только поставленное количество товара;

-по истечении срока контракта заказчик не обязан принимать и оплачивать товары, которые предположительно должны быть поставлены.

Преимущества: отсутствие твердых обязательств по покупке определенного количества товаров; ускорение оборота капитала, минимум работы по оформлению документов.

3 Определение потребности в материальных ресурсах

Отправной точкой в закупочной деятельности является определение потребности в том или ином товаре (материальных ресурсах или готовой продукции).

Снабжение зависит от сложности выпускаемой продукции, состава комплектующих изделий и материалов. Все перечисленные факторы имеют свои особенности, преимущества и недостатки, которые необходимо учитывать, чтобы сберечь время и сократить затраты. Все поставляемые фирме материально-технические ресурсы можно разделить на три группы:

1. сырье, материалы, топливо, необходимые для текущей производственной деятельности и изготовления продукции (оказания услуг), ремонта производственной базы (зданий, оборудования, транспорта и др.);
2. комплектующие детали и изделия, полученные с других фирм в порядке производственной кооперации;
3. оборудование и все другие материально-технические ресурсы для расширения производства (капитальные вложения).

В процессе планирования материально-технического снабжения необходимо определить:

) какие виды материальных ресурсов необходимы для обеспечения производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

) количество материальных ресурсов, которое потребуется для выполнения производственной программы;

) затраты на материально-техническое снабжение;

) возможности организации производства некоторых материальных ресурсов (полуфабрикатов, деталей, комплектующих изделий и др.) на своем предприятии.

) выбор методов и форм снабжения.

Под потребностью в сырье и материалах понимается их количество, необходимое к определенному сроку на установленный период для обеспечения выполнения заданной программы производства или имеющихся заказов. Потребность в материалах на определенный период называется периодической потребностью. Она складывается из первичной, вторичной и третичной. Под первичной понимается потребность в готовых изделиях, узлах и деталях, предназначенных для продажи, а также в покупных запасных частях. Первичная потребность является основой управления материальными потоками на предприятиях, работающих в сфере торговли. Для промышленных предприятий первичную потребность следует раскладывать на вторичные составляющие. Под вторичной понимается потребность в комплектующих узлах, деталях и сырье, необходимых для выпуска готовых изделий. Под третичной понимается потребность производства во вспомогательных материалах и изнашивающемся инструменте. Она может быть определена исходя из вторичной на основе показателей использования материалов путем проведения стохастических расчетов на основе расхода имеющихся материалов или экспертным путем.

Необходимую информацию для определения объемов закупки обеспечивают данные, предоставляемые отделом производства промышленной компании или службой продаж. Они дают представление о расходовании материалов в производстве. В системе учета расхода материальных ресурсов используются разнообразные средства - от компьютерных баз до карточек складского учета, которые объединены в систему, содержащую сведения об опыте работы с каждым поставщиком: обо всех ранее заключенных сделках, срывах поставок, другие доступные сведения о нестандартных ситуациях и т.п.

Основными методами закупок являются:

-оптовые закупки (одна большая партия за один раз);

-регулярные закупки материалов (покупатель заказывает необходимое количество материалов, которые поставляются ему мелкими партиями в течение определенного периода);

-ежедневные (ежемесячные) закупки (используется при закупках дешевых и быстро используемых материалов);

-получение материала по мере необходимости;

-единичные закупки (материал заказывается в том случае, если он требуется и вывозится со складов поставщиков в случаях, когда невозможно получать материал по мере необходимости).

4 Выбор поставщика в закупочной деятельности фирмы

Когда потребности в материальных ресурсах определены, наступает следующий важный этап - выбор поставщиков - является одной из наиболее важных задач закупочной логистики. Обычно такое решение зависит от оценки способности поставщика удовлетворять критериям качества, объема, условий доставки, цены и обслуживания.

Возможны два направления выбора поставщика:

Выбор поставщика из числа компаний, которые уже были поставщиками (или являются ими) и с которыми уже установлены деловые отношения. Это облегчает выбор, так как отдел закупок фирмы располагает точными данными о деятельности этих компаний.

Выбор нового поставщика в результате поиска и анализа интересующего рынка: рынка, с которым фирма уже работает, или совершенно нового рынка. Для проверки потенциального поставщика часто необходимы большие затраты времени и ресурсов, поэтому ее следует осуществлять только в отношении тех поставщиков из небольшого списка, которые действительно имеют серьезный шанс получить большой заказ.

Отечественные предприятия при выборе поставщика в настоящее время в основном полагаются на собственную информацию. При этом на предприятии, имеющем много поставщиков, может быть сформирован список хорошо известных, заслуживающих доверия поставщиков. Утверждение договоров с этими поставщиками, разрешение предварительной оплаты намеченной к поставке продукции осуществляется по упрощенной схеме. Если же намечается заключение договора с поставщиком, отсутствующим в названном списке, то процедура утверждения и оплаты усложняется проведением необходимых мероприятий, обеспечивающих безопасность финансовых и других интересов предприятия.

Процедура получения и оценка предложений от потенциальных поставщиков может быть организована по-разному. Наиболее распространенными и эффективными видами являются следующие:

Конкурентные торги (тендеры) - проводятся в случае, если предполагается закупить сырье, материалы, комплектующие на большую денежную сумму по соображениям формирования долгосрочных связей между поставщиком и потребителем. Конкурентные торги выгодны как поставщику, так и потребителю.

Письменные переговоры между поставщиком и потребителем; могут быть организованы двумя способами: 1) инициатива вступления в переговоры исходит от поставщика товара; 2) инициатива вступления в переговоры исходит от покупателя.

Независимо от выбираемого способа оценка предложений, поступивших к потенциальному потребителю, может вестись различными способами. Это может быть строго регламентированный процесс, как в случае конкурентных торгов, или более свободная процедура. Чаще всего основными критериями выбора поставщика являются: стоимость потребления товара или услуг; качество обслуживания.

Стоимость потребления включает в себя цену товара или услуг и не имеющую точного и прямого денежного выражения прочную стоимость (изменение имиджа организации, социальную значимость сферы деятельности предприятия, перспективы роста и развития производства). Качество обслуживания включает качество товара или услуг и надежность обслуживания. Под надежностью обслуживания понимается гарантированность обслуживания потребителя нужными ему заказанными ресурсами в течение заданного промежутка времени. Надежность можно оценить через вероятность в удовлетворении заявки потребителя. Кроме основных критериев выбора поставщика существуют и прочие критерии, количество которых превышает 60. К ним относятся: удаленность поставщика от потребителя; сроки выполнения текущих и экстренных заказов; наличие у поставщика резервных мощностей; система управления качеством продукции у поставщика; психологический климат в трудовом коллективе поставщика; риск забастовок у поставщика; способность поставщика обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставляемого оборудования; кредитоспособность и финансовое положение поставщика и т. д.

На основании изложенных соображений можно сформулировать следующие главные критерии, на которых рекомендуется строить систему выбора поставщиков:

В современных условиях в качестве основного критерия выбора следует выдвигать качество продукции. Качество относится к способности поставщика обеспечить товары и услуги в соответствии со спецификациями. Качество может относиться также и к тому, удовлетворяет ли продукция требованиям потребителя, независимо от того, соответствует ли она спецификации. Если с данными поставщиками уже были установлены отношения, то желательно проанализировать статистику поставки бракованных материалов.

Надежность поставщика - достаточно емкий критерий, включающий следующие параметры: честность, отзывчивость, обязанность, заинтересованность в ведении бизнеса с вашей фирмой, финансовая стабильность, репутация в своей сфере, соблюдение ранее установленных объемов поставки материальных ресурсов/готовой продукции. Оценка своевременности доставки упрощается, если ведется четкий учет запланированных и реально выполненных доставок. При осуществлении доставки, например, по технологии JIT невыполнение сроков так же недопустимо, как и неудовлетворительное качество.

Цена. В цене должны учитываться все затраты на закупку конкретного ресурса или готовой продукции, которые включают транспортировку, административные расходы, риск изменения курсов валют, таможенные пошлины и т.д. В аналитическом поле логистического менеджера всегда должен находиться комплекс затрат.

Качество обслуживания. Оценка по данному критерию требует сбора информации у достаточно широкого круга лиц из различных подразделений компании и сторонних источников. Необходимо собирать мнения о качестве технической помощи, об отношении поставщика к скорости реакции на изменяющиеся требования и условия поставок, к просьбам о технической помощи, о квалификации обслуживающего персонала и т.п. Желательно наличие у поставщика сертификата ISO9000 на систему управления качеством его продукции/услуг.

Условия платежа и возможность внеплановых поставок. Как уже упоминалось выше, нехватка оборотных средств существенно ограничивает возможности выбора поставщиков. В бизнесе случаются внештатные ситуации, требующие внеплановых поставок или отсрочки платежа. Это ситуации особенно характерны для российской действительности. Поэтому поставщики, предлагающие выгодные условие платежа (например, с возможностью получения отсрочки, кредита) и гарантирующие возможность получения внеплановых поставок, позволяют избегать многих проблем снабжения.

5 Методы выбора поставщиков

Важной функцией служб снабжения различных фирм является выбор методов поставки материально-технических ресурсов.

Такой выбор осуществляется в основном тремя методами.

Первый метод прямые связи между изготовителями и потребителями. При этом анализ возможных вариантов и предложений осуществляет торговый агент фирмы, отвечающий за закупки. Торговый агент (представитель) выбирает поставщика, исходя, прежде всего из наиболее низких закупочных цен. Он делает заказ, следит за его выполнением и старается разрешить возникающие проблемы. Все вопросы обычно решаются с помощью телефона, телекса, обмен официальной документацией сведен к минимуму.

Второй метод прямые связи с оптовыми торговыми фирмами. Выбор оптовой торговой фирмы ответственный момент. Он требует обычно коллегиального обсуждения потребностей в поставках и реальных возможностей базы, так как речь идет о значительных объемах ресурсов. Анализ проводится как на уровне отдела закупок компании, так и на уровне взаимодействия вышеназванного отдела с производственным отделом и отделом контроля качества продукции. Действие и первого, и второго методов осуществляется в рамках стандартной схемы организации материально-технического снабжения фирмы (рис.2).

Третий метод прямые договоры с фирмами-посредниками. В этом случае отдел закупок или торговый агент (представитель) фирмы обращается в фирму или бюро, выполняющие посреднические функции. Посредническая компания имеет достаточно обширную информацию о возможностях потенциальных поставщиков: программы выпуска их продукции, программы повышения качества продукции, скорости реализации полученных заказов и др.

Структура данной системы показана на рис.2. Как видно из схемы, потребитель имеет возможность непосредственно отправить заявку на необходимые ресурсы в пункт регистрации (сбора) заявок в складском хозяйстве фирмы-посредника.

Рисунок 2 - Схема организации материально-технического снабжения предприятий по договорам с фирмами-посредниками

Пункт регистрации 12 раза в день направляет заказы поставщикам, объединенным системой договоров. На следующий день поставщик направляет требуемые материалы в пункт накопления (торговые склады), где они собираются и контролируются по каждой заявке, или непосредственно на снабжаемое предприятие (производственный участок фирмы потребителя). Использование этого метода имеет свои положительные и отрицательные стороны.

К первым можно отнести то, что заказчик сводит к минимуму свои заботы о поставках необходимых ресурсов (при выборе надежного посредника). Ко вторым нужно отнести дополнительные затраты, которые влекут за собой повышение цен на поставляемые ресурсы. Структура такой системы имеет небольшое количество звеньев, что существенно упростило прохождение запросов и вызванных ими материальных потоков. Кроме того, эта система устанавливает между поставщиками и потребителями продукции более короткие связи, чем предыдущие, и предусматривает срочные (в течение 24 часов) поставки материальных ресурсов. Эффективность данного метода состоит в том, что он позволяет фирмам отказаться от собственной системы складов, высвободить средства, замороженные в излишних запасах, значительно сократить документооборот. Важным преимуществом данного метода (при прочих равных условиях) является упрощенная система документооборота: вместо многочисленных формуляров, принятых при стандартной схеме снабжения, в этом случае заполняется и фигурирует один, который одновременно является заказом и документом, регистрирующим поставку и получение товара, что значительно упрощает делопроизводство. Документация формируется таким образом, чтобы возможно было применение средств вычислительной техники на всех стадиях процесса логистического процесса. Вышеперечисленные подходы к организации снабжения в системе логистики фирмы открывают новые направления развития этого направления деятельности.

6 Процесс приобретения материалов и его основные стадии

Процесс приобретения материалов включает в себя ряд логически взаимосвязанных видов работ. Выделяются следующие стадии процесса приобретения материалов: составление заявок, анализ заявок, выбор поставщиков, размещение заказов, контроль за выполнением заказов, завершение процесса приобретения.

Составление заявок. Заявки на приобретение материалов подготавливаются соответствующими сотрудниками функциональных подразделений предприятия. Они содержат информацию о том, какие виды и какое количество материалов требуется предприятию, когда они должны быть получены и кто составил заявку. Заявки составляются таким образом, чтобы ожидаемые к поступлению количества материалов опережали фактические потребности в них. Время между размещением заявок и получением материалов называется временем опережения. Работники, ответственные за составление заявок, должны устанавливать сроки поставки материалов с минимальным опережением, учитывая возможности поставщика и потребности потребителя материалов.

Анализ заявок. Заявки на потребление материалов подвергаются анализу в службе материально-технического снабжения с участием специалистов из других подразделений. Цель анализа - обеспечение минимальных издержек по каждому виду материалов, конкретные потребительные свойства которых предполагается использовать в производстве продукции. Методами исследования являются функционально-стоимостный анализ и конструирование стоимости. В процессе анализа должны быть получены ответы на следующие вопросы:

-Могут ли более дешевые материалы удовлетворить потребности производства?

-Оправданы ли эти потребности?

-Могут ли другие виды материалов удовлетворить означенные потребности?

-Можно ли упростить конструкцию производимого изделия?

-В состоянии ли поставщик снизить цены на материалы, участвуя вместе с потребителем в разработке изделия или анализируя полученные спецификации?

Служба снабжения не имеет права заменять материалы, указанные в заявках. Работники отдела должны анализировать поступающие заявки и предлагать такие варианты приобретения материалов, которые могут привести к снижению стоимости заказов.

Выбор поставщиков. Данный вопрос рассмотрен отдельно в предыдущем параграфе.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Вопросы, рассмотренные в материале:

• Каковы функции и обязанности отдела снабжения?
• Какова структура отдела снабжения?
• Как оптимизировать работу отдела снабжения?

Если компания занимается торговлей, то в ее штате обязательно есть сотрудники, отвечающие за закупки. В крупных холдингах эту функцию выполняет большое количество людей, а в маленьких фирмах, имеющих дело в основном с розницей, она возлагается на одного специалиста. Независимо от размера компании, обязанности отдела снабжения должны быть четко прописаны. Иначе пострадает эффективность подразделения.

Функции и обязанности отдела снабжения

Основная обязанность отдела снабжения – это поддерживать достаточный запас материалов в организации. Сотрудники подразделения:

• Определяют, какие нужны ресурсы и в какой срок.
• Отвечают за хранение и выдачу материалов со склада.
• Контролируют расход. Ресурсы должны использоваться по назначению и тратиться только в интересах компании.
• Содействуют экономии материалов.

Специалисты отдела снабжения изучают потребности предприятия в ресурсах, ищут поставщиков, с которыми будут сотрудничать, анализируют цены на нужную продукцию и услуги посредников, выбирают самый выгодный вариант транспортировки, а также оптимизируют запасы, учитывая сокращение транспортно-заготовительных и складских издержек.

Обязанности подразделения:

• Формирование номенклатуры материалов, необходимых компании для производства продукции.
• Планирование поставок на месяц, квартал, год.
• Участие в ярмарках, выставках и прочих мероприятиях с целью изучения рынка поставщиков нужных материалов.
• Выбор партнера с учетом оптимального варианта доставки продукции.
• Заключение договоров на поставку материальных ресурсов и контроль над их исполнением.
• Приемка поступивших материалов в соответствии с действующими документами – Положением о поставках и Инструкциями П-6 и П-7.
• Грамотное размещение привезенных ресурсов на складе компании с учетом внутренней логистики.
• Контроль расхода определенных материалов в производстве, а также разработка нормативов потребления.
• Инициатива по замене дорогих ресурсов на более дешевые, но без ухудшения качества продукции, производимой предприятием.
• Организация мероприятий по составлению и внедрению стандартов фирмы в части материального обеспечения.

Начальник отдела снабжения отвечает за надлежащее выполнение перечисленных обязанностей и подчиняется коммерческому директору.

Структура отдела снабжения

Структура отдела снабжения формируется, исходя из следующих факторов:

1. Масштабы компании.
2. Тип производства.
3. Отрасль, к которой относится предприятие.
4. Объемы и ассортимент материальных ресурсов, необходимых организации для производства своей продукции.
5. Количество поставщиков и их географическое положение.
6. Объемы и ассортимент производимой продукции.

От этих факторов зависит, из каких отделов будет состоять снабженческая служба, а также количество сотрудников и их функции. При формировании подразделения можно опираться на опыт аналогичных компаний, чтобы свои обязанности специалисты выполняли максимально эффективно.

При организации отдела снабжения главное условие заключается в принципе полноты и комплексности: в структуру должны входить все подразделения, которые занимаются поставками материалов.

В основном структура данной службы зависит от размера предприятия. В мелких, средних и крупных организациях обязанности отдела снабжения отличаются. Крупным компаниям не обойтись без сотрудников, отвечающих за логистику и закупки. Они тесно взаимодействуют с другими подразделениями, входящими в снабженческую службу. Средним предприятиям требуются отделы закупок, логистики и материально-технического обеспечения.

В малых фирмах снабжением руководит директор или его заместитель. Особенно это характерно для непроизводственных организаций. В маленьких компаниях обычно отдел снабжения не выделяется, но он может сформироваться при увеличении предприятия. Новое подразделение отвечает за материальные запасы, их доставку и складирование.

Ниже перечислены основные типы организационных структур снабженческой службы:

1.Функциональная структура включает следующие отделы:

• отдел закупок;
• транспортный;
• планово-диспетчерский отдел;
• группа таможенного оформления грузов;
• складское хозяйство.

Элементы функциональной структуры присутствуют в остальных типах организационных структур службы снабжения.

Отсутствует отдел логистики. Это свойственно средним предприятиям. В обязанности планово-диспетчерского отдела входит планирование закупок и выполнение плана снабжения. В службу МТС в маленьких компаниях обычно включают отделы транспорта, закупок и склад.

2.Товарная структура.

Товарная структура характерна для крупных оптовых и производственных торговых предприятий. Подразделения в службе снабжения формируются, если в компании закупается большое количество разнообразных материалов. Они отвечают за обеспечение фирмы определенными ресурсами. Каждое товарное подразделение работает с конкретным материалом.

Здесь выделяются группа таможенного оформления и планово-диспетчерская служба. Первая оформляет таможенные документы, необходимые для прохождения материалов, закупаемых за границей, через таможню. Вторая группа составляет план снабжения, контролирует и регулирует его надлежащее исполнение.

3. Рыночная структура.

Если компания закупает ресурсы на разных рынках или в разных странах, то в обязанности отдела снабжения входит работа с поставщиками данных рынков/стран. Сотрудникам региональных подразделений для качественного выполнения своих обязанностей требуется знать специфику этих точек и нормы законодательства.

4. Матричная структура.

Если предприятие одновременно занимается несколькими проектами или выпускает разные виды продукции, то необходимо формировать матричную структуру снабженческой службы. Для производства каждого продукта и реализации каждого проекта выделяется свой отдел закупок. Если руководство решило сформировать службу логистики, то транспортное, диспетчерское подразделения, а также склады и отделы таможенного оформления включаются в состав нового департамента. В крупных компаниях у цехов есть свои отделы снабжения, в обязанности которых входит планирование.

Также в структуре этого подразделения выделяются сотрудники, занимающиеся снабжением материальными ресурсами участков и цехов. У таких служб есть свои склады, которые могут пополняться материалами со складов отдела снабжения. В крупных компаниях в их составе выделяется подразделение внешней кооперации, обеспечивающее организацию полуфабрикатами и комплектующими. Такие отделы формируются на основе функционального или товарного признака.

Оптимизация работы отдела снабжения

• Изменить планирование.

Около 65 % заданий не выполняются из-за ошибок в оперативном планировании. Планируйте на короткий срок и экономьте средства, приобретая столько ресурсов, сколько нужно прямо сейчас. В кризисные периоды закупайтесь так, чтобы не было запасов.

Планирование без запасов избавит сотрудников от необходимости управлять ими. Для этого нужно наладить закупки в срок. Заявки следует использовать до пятнадцатого числа текущего месяца, а в шестнадцатый день готовится отчет о материалах, которые поступят в следующем периоде. Если нужные ресурсы доставляются более одного месяца, для них составляется свой перечень со сроком исполнения заказов. В обязанности отдела снабжения входит обеспечение поставки материалов в сроки, указанные в перечне.

Сотрудники подразделения должны пользоваться известными инструментами анализа и прогнозирования, среди которых АВС-анализ и АВСXYZ-анализ. Суть первого заключается в том, что ситуацию можно контролировать на 80 %, если обеспечить контроль над 20 % доминирующих субъектов. АВСXYZ-анализ актуален только для непроизводственных компаний.

Все товары делятся на девять групп, для каждой из которых определяются подходящие варианты. Лучше лично контролировать дорогие и востребованные материалы, а ресурсы, которые просто занимают место на складе, заказывать больше не стоит.

• Выстроить отношения с поставщиками.

Ведите мониторинг. В обязанности отдела снабжения входит отслеживание предложений на рынке. Чтобы покупать материалы по выгодным ценам, периодически нужно проводить мониторинг акций поставщиков. Компании невыгодно работать с одними и теми же партнерами из-за знакомства или личных интересов менеджера по закупкам. Безусловно, бывают долгосрочные контракты, которые нельзя нарушать. Но если поставщик резко поднял цену или доставил заказ с опозданием, то соглашение с ним можно расторгнуть. Требуйте снижения прайса.

В период кризиса клиент может отказываться от сделки и просить у поставщика скидку на материалы. Если в данный момент вам нечем рассчитаться с партнером, попробуйте договориться с ним, например, о распределении платежей. Предложите своим поставщикам график погашения задолженности и детали сотрудничества, которые удобны для вас.

Обратите внимание на возможности партнерства. Ищите выгодные для себя поставки и выстраивайте отношения с долгосрочными преимуществами. Большинство снабженцев готово уступать клиентам во многих вопросах, в том числе в адаптации материалов под ваши задачи.

Ключевые вопросы

Как обосновать бюджет закупок?

Как выбрать поставщика?

Как провести инвентаризацию остатков на складе и производственных участках?

Как противодействовать «откатам»?

Как наладить взаимодействие между отделами внутри компании?

Какие формы отчетности использовать для анализа работы отдела снабжения?

Компании ежегодно теряют сотни тысяч рублей из-за злоупотреблений и недобросовестного выполнения своих должностных обязанностей сотрудниками. Нормы управленческого и финансового учетов не позволяют вовремя выявлять подобные случаи. Чтобы надежно защитить и максимально эффективно использовать собственные активы, предприятия внедряют систему внутрихозяйственного контроля (аудита), которая, конечно, имеет свои особенности в зависимости от сферы деятельности и стратегических целей.

Планирование закупок. Недобросовестные менеджеры по снабжению закупают сырье и материалы у «правильных» предприятий в количествах, превышающих объемы для выполнения производственной программы. Поэтому при планировании закупок важно учитывать не только плановые количественные показатели (количество тонн цемента, метров кабеля и т. д.), но и суммы, предназначенные для закупки данных объемов сырья и материалов, то есть должен быть составлен бюджет закупок.

Важно!

Для предупреждения злоупотреблений менеджерами по закупкам на предприятии должен быть утвержден экономически обоснованный, соответствующий производственной программе бюджет закупок.

Выбор поставщика. Начинаем с формирования лота, то есть определяем, что именно и какими партиями будет приобретаться. Правила формирования лота должны пресекать возможность разделения относительно крупных партий на несколько мелких. Даже если при закупках разнородной продукции цены некоторых поставщиков окажутся ниже, чем цены основного поставщика, следует придерживаться лотов, сформированных для конкретного вида товара — незначительный выигрыш в цене товара может обернуться существенными расходами на доставку.

Утверждать перечень поставщиков, среди которых будет проводиться выбор, должна комиссия (рис. 1).

Рис. 1. Состав комиссии по выбору поставщиков

Комиссия утверждает окончательный перечень наиболее перспективных поставщиков. По утвержденному списку менеджер отдела снабжения рассылает одинаковые запросы, чтобы исключить вероятность получения от одного поставщика прайс-листа на розничные продажи, а от другого — на оптовые.

Коммерческие предложения от поставщиков необходимо привести к единому виду, составить так называемый лист альтернатив. Для этого цена продукции пересчитывается с учетом доставки, а все условия отсрочек платежа стандартизируются (например, устанавливается, что оплата производится по факту поставки в тот же день).

Важно!

Решение о выборе поставщиков должно приниматься коллегиально и утверждаться вышестоящим руководством.

Замена поставщика. Ничего нельзя предусмотреть со 100%-й гарантией, поставки — не исключение. Для таких случаев заранее должны быть прописаны все процедуры и порядок действия менеджеров. «Аварийные» поставки открывают широкие возможности для нарушений со стороны менеджеров по снабжению. В связи с этим решения о замене поставщика, не выполнившего условия договора, нужно принимать на уровне коммерческого либо генерального директора.

Борьба с «откатами». Сфера снабжения — «золотое дно» для нечистых на руку менеджеров. При взаиморасчетах между юридическими лицами на стоимость приобретаемого или реализуемого товара влияет не только сложившаяся конъюнктура рынка, но и величина «отката». Да, окончательное решение о выборе поставщика обычно принимается высшим руководством компании (собственником, генеральным или финансовым директором), но подготовительной, аналитической и организационной частью занимаются менеджеры. «Благодаря» усилиям последних в список рекомендуемых поставщиков могут попасть только те, кто проявит готовность предложить «интерес», а лицо, принимающее окончательное решение, будет медленно, но верно подводиться к выбору «нужного» поставщика.

Если величина «отката» не влияет на закупочную стоимость товаров или услуг, то негативных последствий для компании не будет. Куда хуже, если «откат» отражается на закупочной стоимости товаров, особенно если сумма сделки велика или речь идет о выборе стратегического поставщика.

В каждой уважающей себя компании высшее руководство уделяет внимание расходной части бюджета и зачастую лично контролирует подобные сделки. Но такой контроль осуществляется, как правило, по ряду показателей. Эту информацию готовят менеджеры отдела снабжения и ее можно преподнести в любом свете. Лично контролировать детали всех сделок невозможно, так же, как и быть специалистом во всех областях.

Меры противодействия «откатам» (мотивация сотрудников, введение многоступенчатых процедур дополнительного контроля) не исключают сговора внутри коллектива. Поэтому можно предложить схему, которая опирается на услуги сторонних организаций и предполагаеи два этапа (рис. 2).

Противодействуем откатам
Что делаем?		Что проверяем?
Мониторим рынок		Если вы подозреваете снабженцев в получении «откатов», стоит поручить сотруднику из другой службы (безопасности, внутреннего аудита или финансового отдела) провести блиц-аудит условий закупок. Например, сравнить ваши цены на закупки с публичными или запросить предложение на основные закупаемые товары или услуги от лица вымышленной фирмы (или другой компании в холдинге, если поставщик не знает о родстве компаний). В процессе такого исследования можно узнать не только реальные цены поставщика, но и получить представление о методах лоббирования своих интересов работниками отдела снабжения. Эту же работу можно поручить независимому предприятию, которое будет мониторить рынок по оговоренному перечню номенклатуры товаров или услуг с заданными качественными характеристиками (в том числе и самих поставщиков). Результаты мониторинга периодически в виде обобщенного прайс-листа направляются в компанию, заказавшую мониторинг
Контролируем договоры		Цены в заключенных с поставщиком договорах, оформляемых заказах на закупку или заявках на оплату сравниваются с данными, полученными по результатам мониторинга (аудита). При попытке менеджеров заключить договор или оформить заказ, в котором стоимость конкретной товарной позиции превышает заданное отклонение от среднерыночной или минимальной цены, документ блокируется и направляется на утверждение вышестоящему руководству (финансовому директору, собственнику и т. д.). Использование информационной системы в этом случае позволит выявлять расхождения в ценах автоматически

Рис. 2. Схема противодействия откатам

К сведению

Данный подход позволяет выявить превышение закупочных цен над среднерыночными или минимальными как в момент оформления заказа, так и на стадии заключения договора.

Основная задача отдела снабжения — обеспечить и поддерживать оптимальный уровень запасов, который будет способствовать минимизации издержек, связанных с их заготовкой и хранением. Неликвидные и малоиспользуемые запасы на складе — признак неконтролируемого и неэффективного процесса снабжения. Причиной большого количества неликвида могут быть:

отмена проектов, под которые закупались данные запасы, материалы, запасные части, оборудование;

переход на другой ассортимент продукции;

моральное устаревание неликвидов;

несогласованность работы отдела снабжения и других служб, несвоевременное информирование службы закупок об отмене или сокращении производственной программы по видам продукции и пр.

Выявить неликвид или избыток запасов поможет инвентаризация. Обычно на производственном предприятии кроме центрального склада есть цеховые и участковые склады, кроме того, материалы и другие запасы могут храниться у бригадиров и мастеров. Отдел снабжения может следить только за центральным складом, а все остальное, как правило, оказывается бесконтрольным. Всеобщая инвентаризация поможет выявить реальные размеры запасов и оптимизировать последующие закупки. Для большей эффективности такую инвентаризацию необходимо проводить периодически с привлечением работников независимой службы внутреннего аудита или сторонних организаций.

Налаживание взаимодействия между отделами внутри компании. Отдел снабжения должен следить за рынком и информировать производственные подразделения (или отдел продаж, если это торговая компания) о новых товарах с улучшенными свойствами, большей потребительской ценностью, которые предлагают поставщики. Коллеги из других отделов могут не знать о таких товарах и потому не заказывать их. Это особенно важно для производственной компании, нацеленной на технологическое развитие: снабженцы от поставщиков получат информацию о новых технологиях и товарах, от технологов — об их ценности, а технологи станут учитывать ценовые факторы, сообщенные снабженцами, в своих запросах и при составлении бюджетов на будущие периоды.

Важно!

Для эффективного процесса снабжения нужно наладить взаимодействие между подразделениями компании.

Контролировать процесс закупок позволяют формы отчетности отдела снабжения. Из них можно получить информацию об изменении цены, качестве поставляемой продукции и выполнении сроков закупок (табл. 1).

Таблица 1. Анализ работы отдела снабжения по цене

Менеджер	Цена, руб./кг		Единица измерения	Закуплено, кг		Изменение цены		Сумма закупки, руб.
	январь 2015 г.	февраль 2015 г.
Менеджер Сухоруков М. И.
Мука высшего сорта
Мука первого сорта
Мука второго сорта
Менеджер Логинов В. М.
Мука высшего сорта
Всего по подразделению:

Менеджера по снабжению, у которого при существенных объемах закупки цены растут быстрее, чем у других, необходимо дополнительно контролировать.

Отделы снабжения основывают свою работу на железном аргументе — цене закупаемого сырья. Купил дешевле — молодец. Купил дорого — плохо, не умеешь работать. То, что потом происходит на производстве, в службе технического контроля и продажах, — проблема уже не отдела снабжения. Поэтому при поставках очень важно проверять качество поставляемой продукции, от которого зависят потребительские качества изготавливаемой на предприятии продукции.

Рекомендуем вести статистику проблем с закупленным сырьем при входном контроле, во время хранения и во время использования на производстве. Вести учет несложно: база формируется из учета каждой единичной проблемы в поставках сырья. На каждую проблему составляем акт, в котором пишем, кто, когда и в какой форме поставил проблемное сырье/комплектующие. Объедините все эти акты в виде отчетов с возможностью сортировки в программе 1С или простом файле Excel — и база данных готова (табл. 2).

Таблица 2. Анализ работы отдела снабжения по качеству

Наименование поставщика	Дата поставки	Номер договора	Количество поставленного товара, кг	Вид несоответствия
ООО «Росток»		№ 25 от 25.12.2014		В процессе приемки и входного контроля было обнаружено, что влажность муки составляет 18 % (норма — 15 %)
ОАО «Агробизнес»		№ 20 от 20.12.2014		В процессе приемки и входного контроля было обнаружено, что зольность муки высшего сорта в данной партии составляет 0,6 % (норма — 0,55 %)
ООО «Зерноторг»		№ 18 от 15.12.2015		В процессе приемки и входного контроля у муки данной партии выявлен затхлый запах

На основании таких данных принимается решение о том, стоит ли дальше сотрудничать с проблемными поставщиками.

Чтобы производственная программа была выполнена в срок, своевременно должны быть доставлены все необходимые компоненты. Проанализировать факторы, препятствующие своевременной доставке, позволяет следующая форма (табл. 3).

Таблица 3. Анализ работы отдела снабжения по соблюдению сроков поставок

Ф.И.О. менеджера по закупкам	Выполнение плана по наименованию (артикулам) продукции		Несоблюдение сроков поставок
			Количество раз
Сухоруков М. И.
				отсутствие финансирования
				авария на ж/д переезде
Логинов В. М.				неблагоприятные погодные условия (снежные заносы на дорогах, гололед)
				отсутствие финансирования
				забастовка работников на предприятии поставщика
Итого по отделу

Данная форма отчетности дает возможность проанализировать причины «срывов» сроков поставок, выявить, какие из них зависят от внешних факторов (недобросовестность поставщиков, природные факторы, форс-мажорные обстоятельства и т. д.), а какие — от внутренних (например, отсутствие своевременного финансирования) и принять меры по предупреждению данных ситуаций в будущем.

Выводы

• Система внутреннего аудита эффективна только в том случае, если разработанные регламенты и рекомендации выполняются сотрудниками компании.
• Работники должны искать лучшие предложения, варианты получения значительных скидок, своевременно проверять остатки на складе, учитывать ожидаемые существенные колебания цен на поставляемые товары.
• Функции сотрудников компании должны быть четко определены.
• Необходимы эффективные механизмы контроля работы отдела поставок.

О. С. Полякова,
эксперт

Доверив специалистам управление торговым ассортиментом и товарными потоками, руководство определяет необходимые полномочия и зоны их ответственности, что должно быть зафиксировано в должностных инструкциях и в системе мотивации закупщиков.

Работа отдела закупок оказывает влияние на всю деятельность компании: на продажи, эффективное использование оборотных средств, удовлетворенность потребителей ценами и ассортиментом, наполненность складов и эффективность внутренней цепи поставок. Она связана с работой сотрудников практически всех отделов - от бухгалтерии до транспортной службы. В связи с этим необходимо тщательно продумать организационные аспекты закупочной логистики.

Наиболее сложные модели организации закупочной деятельности характерны для крупных сетей магазинов. Анализ отечественного и зарубежного опыта дает возможность выделить следующие модели закупочной логистики торговых сетей.

Модель 1. Напрямую от поставщика

Поставщики напрямую снабжают все магазины сети товарами. Очевидно, что это самая неэффективная схема с точки зрения транспортной логистики, которая к тому же характеризуется высоким уровнем затрат.

Модель 2. Через распределительный центр

Розничная торговая сеть создает собственный распределительный (дистрибуторский) центр. Отметим положительные стороны данного варианта: уменьшение товарных запасов на складах магазинов, повышение оборачиваемости и управляемости товарных запасов, обеспечение наличия товара в пики продаж, обеспечение качества товаров за счет организации централизованной службы качества, упрощение взаимодействия с поставщиками.

Несмотря на явные преимущества второй модели, специалисты рекомендуют в первую очередь небольшим торговым сетям проводить тщательный анализ рентабельности создания распределительного центра.

При использовании распределительного центра в небольшой розничной сети могут возникнуть следующие сложности:

• Компания должна вкладывать крупные средства в строительство распределительного центра (при этом с учетом развития сети), что далеко не всегда выгодно.
• Большой срок окупаемости распределительного центра.
• Распределительный центр может быть не полностью загружен, а издержки на его содержание требуется нести в полном объеме.
• Содержание и модификация современной и достаточно сложной складской информационной системы.
• При аренде распределительного склада он может оказаться не приспособлен к профилю деятельности торговой сети (например, не отвечать требованиям температурного режима, влажности, пожарной безопасности).
• Необходимость покупки и использования собственного транспорта, что не всегда экономически оправданно.

Если торговая сеть небольшая и не предусмотрено увеличение количества магазинов, то можно рассматривать вопрос о работе с хорошим оптовым торговым предприятием (дистрибутором). Опираясь на эффективную логистику дистрибуторов, сеть может значительно снизить расходы на приобретение и содержание собственных логистических ресурсов.

Таким образом, решение о том, какую модель организации закупочной логистики выбрать, принимается торговой компанией в первую очередь исходя из стратегии собственного развития и экономической целесообразности.

Современные торговые сети развиваются в двух направлениях: повышение эффективности управления торговой сетью и увеличение количества магазинов сети (использование преимуществ эффекта масштаба).

Модели управления розничной торговой сетью

Специалисты выделяют следующие модели управления розничной торговой сетью и ее закупочной логистикой:

Инвестиционная модель

Предполагает наличие инвестирующего и консолидирующего центра с самостоятельными торговыми объектами. Такую модель чаще используют торговые компании, не являющиеся в полном смысле слова сетевыми. Они объединены либо общими инвесторами, либо общей торговой маркой.

Преимущества данной модели: задачи управления в центральном офисе упрощены, возможно проявление инициативы на местах.

Недостатки: невозможность использовать преимущества сетевой структуры, зависимость от квалификации руководителей магазинов, отсутствие консолидации закупок.

Холдинговая модель

Центр определяет закупочную политику (поставщиков, номенклатуру и закупочные цены), но магазины самостоятельны в оперативном управлении. Для центра не слишком важна высокая оперативность информации о состоянии торговых объектов. Такая модель используется значительной частью российских розничных компаний, и в ней успешно реализуется одна из основных задач сетевого ритейла - консолидация закупочной политики. Чаще всего эту модель управления выбирают розничные операторы, делегирующие функции оперативного взаимодействия с поставщиками менеджерам магазинов.

Преимущества данной модели: гибкость в управлении конкретным магазином менеджерами на местах.

Недостатки: чрезмерный рост аппарата управления и, как следствие, высокие издержки.

Централизованная модель

Это наиболее эффективная организация сетевой торговой компании. Единый центр управления делегирует магазинам функции, минимально необходимые для участия в логистических операциях (заказ товаров, инвентаризация, переоценка). При этом в состав сети могут входить магазины как одного формата, так и разных.

Преимущества данной модели: снижение издержек, эффективное использование аппарата управления при его концентрации в едином центре. Фактически это дистанционное управление торговыми объектами, позволяющее интенсифицировать все бизнес-процессы торговой компании, а следовательно, получить значительное конкурентное преимущество.

Недостатки: зависимость от бесперебойной и эффективной работы информационно-компьютерной системы.

Лоточная модель

Данная модель предполагает полную концентрацию управления в центре и сведение к минимуму функций управления в магазине (кроме продажи товаров покупателям). В центральном офисе находится информационная система и ведется учет движения товаров, там же сосредоточен весь аппарат управления сетью.

Преимущества данной модели: большая экономия технических и трудовых ресурсов.

Недостатки: исключается прямая поставка товаров в магазин, слабый учет местных особенностей деятельности магазинов.

Гибридная модель

Часть торговых объектов сети управляются централизованно, часть магазинов может работать по холдинговому или, например, лоточному принципу. Подобный метод управления встречается в розничных компаниях, строящих крупные национальные сети. При этом региональные кусты могут выступать как подразделения, работающие по централизованной модели управления. Внутри этих структур применяется либо централизованная, либо гибридная модель управления.

Преимущества данной модели: практически единственно возможный метод управления для национальных и интернациональных сетевых ритейлеров, обеспечивающий единую товарную политику.

Недостатки схожи с недостатками холдинговой модели управления, однако они могут быть существенно уменьшены, если территориальные кусты управляются по централизованному или лоточному методу.

Функции отдела закупок

Отдел закупок является подразделением, где принимаются решения о приобретении товаров, заключаются контракты на поставку продукции, решаются вопросы выбора поставщиков, устанавливаются требования к качеству продукции и т. д. Внутренними потребителями результатов деятельности службы закупок являются другие функциональные подразделения предприятия, которым требуется закупаемая продукция.

Важность этого подразделения в структуре торговой компании трудно переоценить, как трудно переоценить и важность правильно организованной закупочной логистики для работы всего предприятия.

В принципе закупка ресурсов в компании может быть построена централизованно или децентрализованно. Если компания подходит к процессу с позиции децентрализации, служащие разных структурных подразделений будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела. Преимуществом такого подхода является тот факт, что пользователь лучше знает свои потребности, чем кто-либо другой. Процесс закупки при этом подходе может осуществляться быстрее.

Тем не менее у централизованных закупок гораздо больше преимуществ, поэтому почти все компании, за исключением самых мелких, используют этот подход к совершению закупок. При осуществлении закупок централизованным путем назначается конкретное лицо или создается отдел закупок с полномочиями приобретения ресурсов в интересах всех подразделений торгового предприятия.

Специалисты отдела закупок предприятия отвечают за закупку продукции в соответствии с заявками, полученными от внутренних потребителей, или же самостоятельно отслеживают возникновение потребности в ресурсах. Внутри самого отдела закупок операции, составляющие бизнес-процесс «Закупка», часто подвергаются дальнейшей специализации с целью развития профессионализма менеджеров по закупкам.

Закупочные центры крупных розничных торговых сетей обычно состоят из подразделений, ответственных за закупки какой-либо части товарного ассортимента. Распределение ассортимента между подразделениями часто происходит по принципу сходства характеристик товаров. Такое распределение труда позволяет закупщикам накопить максимум знаний о своем товаре. Чем крупнее компания-ритейлер, тем уже специализация работников в ее закупочном центре.

В небольшой компании, где отдел закупок представлен одним человеком, естественно, никакого разделения функций не будет.

Цели деятельности отдела закупок

Цели отдела (службы) закупок любой производственной или торговой компании:

• Приобретать товары и услуги по наиболее выгодной цене.
• Поддерживать высокую оборачиваемость товарных запасов.
• Обеспечивать доставку товаров вовремя.
• Закупать товары с гарантированно высоким качеством.
• Поддерживать доброжелательные партнерские отношения с надежными поставщиками.
• Извлекать максимальную выгоду для предприятия.
• Сотрудничать и эффективно взаимодействовать с другими подразделениями компании.
• Вносить свой вклад в достижение стратегических целей компании, в том числе в реализацию ее логистической стратегии.
• Снижать долю расходов на закупки в общих логистических издержках.
• Вести эффективный автоматизированный учет приобретаемых товаров и поддерживать другие информационные потоки, возникающие в ходе закупочной деятельности.
• Развивать и стимулировать деятельность, повышать квалификацию менеджеров по закупкам товаров.

Приоритеты достижения каждой цели определяются конкретной компанией в зависимости от принятой стратегии деятельности. Например, для компании, проводящей стратегию снижения издержек, приоритетным будет достижение первой цели из приведенного выше списка. В условиях дефицита какого-то вида ресурсов приоритетным будет обеспечение их бесперебойного поступления, чтобы не нарушался нормальный ход производственного или торгового процесса, а в периоды насыщения товарного рынка особенно важным
становится поддержание товарооборота торговой компании на необходимом уровне при минимизации вложений в товарные запасы.

Рассмотрим подробнее основные цели деятельности в области организации и управления закупками.

Сроки поставки

Опоздание в закупках может сорвать производственный график, что повлечет за собой большие накладные расходы, а закупленные ранее намеченного срока товары ложатся дополнительным бременем на оборотные средства и складские помещения предприятия.

Размер партии

Оптимальный размер партии поставки, т. е. соблюдение точного соответствия между объемом поставок и потребностями в них. Избыток или недостаточный объем поставляемых ресурсов негативно влияет на баланс оборотных средств, на устойчивость выпуска продукции или стабильность продаж торгового предприятия.

Качество продукции

Поддержание и повышение качества закупаемой продукции. Закупаемые ресурсы должны поставляться требуемого качества, иначе конечный продукт, производимый предприятием, не будет соответствовать принятым стандартам. Необходимо постоянно повышать качество закупок, чтобы обеспечивать конкурентоспособность приобретаемых товаров и услуг.

Поиск минимальных цен

Поиск и закупка товаров и услуг по минимальным ценам. Эта задача особенно актуальна для торговых предприятий, так как закупочная деятельность требует большого объема оборотных средств, а нехватка именно оборотных средств, как показывает опыт, является одной из главных проблем российского бизнеса. Прибыль, полученная благодаря закупкам по более низким ценам и особенно за счет снижения общих логистических затрат, может быть очень весомой.

Исследование рынка

Исследование рынка закупок. Отдел закупок должен проводить регулярный сбор и оценку информации в целях определения наилучших источников закупок и оптимизации ассортимента закупаемых товаров.

При организации работы отдела закупок следует учитывать уровень развития закупочной логистики в компании. Специалисты выделяют четыре основные стадии эволюции закупочной логистики, характеристика которых приведена в таблице ниже:

Отдел (служба) закупок является функционально обособленным подразделением компании, который имеет тесные контакты с другими структурами. Так, сотрудники отдела закупок осуществляют закупки, заказывая товар у поставщиков и передавая информацию о заказах в транспортный отдел. Транспортный отдел берет на себя функцию физического перемещения груза от поставщика до складов компании, где по прибытии передает груз в распоряжение работников склада. Склад осуществляет хранение товара. Отдел оперативного
учета занимается информационной логистикой. В связи с такими тесными связями для рациональной организации закупочной логистики необходимо уделять постоянное внимание поддержанию эффективных рабочих взаимоотношений отдела закупок с другими структурными подразделениями предприятия.

Исходя из важности эффективной организации закупок для любого предприятия, необходимо систематически проводить контроль и анализ закупочной логистики.

Показатели эффективности отдела закупок

Руководствуясь функциями отдела закупок, эффективность его работы, как правило, оценивается следующими показателями:

• сокращение издержек на закупки в структуре общих логистических издержек;
• уровень брака закупаемой продукции;
• доля закупок, совершенных вовремя;
• число ситуаций, когда нужных ресурсов не оказалось на складе, что повлекло сбои в графике производства или выполнения заказа клиента;
• количество и причины изменений, внесенных в заказы по вине службы закупок;
• число полученных и выполненных заявок;
• доля транспортных издержек в структуре общих затрат на закупки и т. п.

Функции менеджера по закупкам

Каждый этап закупочного процесса - это возможность получения большей прибыли для компании. Это и выбор лучшего поставщика, получение оптимальных цен, заказ правильного количества товара, эффективный способ транспортировки, минимизация потерь от бракованного товара - словом, все, где компания может снизить затраты на закупочную логистику и за счет этого добиться большей прибыли. И все инструменты, которые менеджер по закупкам использует в своей работе, существуют именно для того, чтобы помогать ему принимать правильные решения и контролировать процесс движения товара.

Функции и обязанности менеджера по закупке в разных компаниях могут варьироваться. Исследователи выделяют следующие модели закупщиков (Клименко А. Мотивация или имитация? - http://www.iteam.ru/publications/logistics/section_89/article_2843):

Модель «исполнитель»

Когда объем производства или объем будущих продаж по каждому наименованию товаров известен с высокой степенью достоверности, ключевая задача менеджера по закупкам сводится исключительно к строгому выполнению плана закупок.

Модель «эксперт»

Задача эксперта - найти товары, которые будут реализованы в течение короткого периода времени.

Модель «гений»

Задача «гения» - найти продавца, готового предоставить товар самого высокого качества по самым низким ценам и предложить огромные отсрочки оплаты, а лучше всего - оплату по
факту реализации и с правом возврата непроданных экземпляров.

Модель «логист»

Иногда ввиду особенностей некоторых рынков, а также масштаба и возраста компании задачи нахождения поставщиков, поиска наиболее низких цен не являются основными для отдела
закупок. Все поставщики известны, условия оговорены и не подлежат серьезным изменениям. В такой ситуации основной задачей менеджера по закупкам становится оптимизация, т. е. обеспечение поступления ресурсов в соответствии с логистическим правилом «Семь Н».

Прежде чем вводить систему мотивации менеджеров по закупкам, компания должна выработать четкую закупочную политику. В зависимости от предпочтительной для реализации этой политики модели закупщиков («эксперт», «исполнитель» и т. д.) необходимо подбирать персонал, создавать систему его контроля и использовать показатели системы мотивации.

Основная цель менеджера по закупкам заключается в обеспечении производственного или торгового процесса компании ресурсами (товарами и услугами).

Для достижения этой цели менеджер по закупкам выполняет следующие функции:

• Обеспечивает наличие товара в оптимальном количестве и ассортименте.
• Обеспечивает плановые показатели по оборачиваемости товарных групп.
• Составляет заказы поставщикам.
• Отслеживает выполнение заказа.
• Регулярно производит мониторинг наличия и продаж по товарам повышенного спроса с целью предотвращения их дефицита.
• Изучает новые предложения поставщиков, конъюнктуру рынка.
• Обобщает и доводит полученную информацию до руководства.

Своевременно информирует подразделения компании о новых предложениях и поступлениях товаров, обеспечивает наличие необходимой информации о товарах в информационно-учетной системе компании.

В зависимости от выполняемых задач определяются области профессиональных знаний и умений.

Менеджер по закупкам должен знать :

• методы управления финансовыми потоками в логистике;
• все составляющие договора на поставку;
• факторы, учитываемые при выборе поставщика и перевозчика;
• способы повышения эффективности управления закупками с помощью информационных технологий;
• применение электронного обмена данными при взаимодействии с поставщиками;
• методы закупок;
• операции, составляющие бизнес-процесс «Закупка»;
• функции, осуществляемые различными посредниками в процессе выполнения заказов;
• порядок составления договора;
• санкции, применяемые в случае невыполнения условий договора;
• этику делового общения.

Менеджер по закупкам должен уметь:

• обоснованно выбирать лучшие условия поставки;
• правильно оформлять необходимые документы;
• налаживать взаимодействие отдела закупок с другими отделами;
• оценивать и выбирать поставщика;
• получать и анализировать информацию об ассортименте товаров, предлагаемых поставщиками;
• делать обзор рынка поставщиков;
• анализировать надежность поставщика;
• анализировать условия поставки, предлагаемые поставщиками;
• вести переговоры с поставщиками (в части определения цен, условий поставки и пр.);
• сравнивать предложения, полученные от разных поставщиков;
• анализировать и составлять договоры;
• выстраивать прочные деловые отношения с поставщиками, укрепляющие имидж и репутацию своей компании;
• своевременно исполнять все договоренности с поставщиками, не оставлять без решения ни один вопрос;
• принимать меры к погашению задолженности в расчетах с поставщиками.

Для успешного выполнения профессиональных обязанностей закупщику важно иметь аналитический склад ума, системное мышление, быть внимательным, способным эффективно действовать в стрессовых ситуациях, контролировать свою деятельность, уметь планировать и расставлять приоритеты, иметь большой активный словарный запас и уметь доходчиво донести свою мысль до людей с разным уровнем образования.

Особое место занимают коммуникативные умения и навыки, такие как убеждение, ведение переговоров, владение основными техниками общения, способность пойти на компромисс (с поставщиками и другими отделами компании), активность, настойчивость, умение добиваться своей цели, ответственность и порядочность, стрессоустойчивость, выдержка и терпение в конфликтных ситуациях.

Менеджер по закупкам работает с большими объемами информации. Это информация о поставщиках, о порядке поставки, транспортировки и оплаты. Аналитическая деятельность менеджера по закупкам заключается в сопоставлении цены, качества, сроков поставки и выборе оптимального варианта; в анализе рынка продукции. При этом особое место занимает процесс принятия решений в сжатые сроки.

Менеджер по закупкам работает в офисе. В основном его деятельность осуществляется с помощью таких средств, как телефон, факс, интернет, компьютер (работа с профессиональными программами, с базами данных, с интернетом; написание отчетов и т. д.).

Сложными для большинства профессионалов в области закупочной логистики являются конфликты с отделом продаж (производственным отделом), проблемы взаимодействия с трудными поставщиками (например, с монополистами на рынке).

Направлениями повышения квалификации менеджера по закупкам являются: совершенствование методов профессионального общения; обучение навыкам ведения переговоров; овладение навыками планирования рабочего дня и организации закупочного процесса; развитие командной работы; совершенствование знаний в области производства продукции, изучение типов и видов продукции, спроса покупателей и технологий продаж, юридических аспектов закупочной деятельности.

Оценка и мотивация менеджера по закупкам

Важным аспектом организации работы менеджера по закупкам является разработка и реализация системы мотивации его труда. В ходе разработки компания определяет, какие показатели будут влиять на зарплату менеджеров по закупкам, устанавливает количественные показатели и механизмы расчета заработной платы на основе принятых показателей. После этого компания должна довести свою политику в области оплаты труда до закупщиков и ввести в действие систему мотивации.

Мотивация закупщика должна вытекать из его функциональных обязанностей и полномочий. Система мотивации менеджера по закупкам, как правило, базируется на следующих показателях:

• выполнение плана закупок;
• динамика уровня цен на закупленные товары;
• оборачиваемость закупленных товаров;
• процент выполнения заявок на закупку товаров.

В зависимости от специфики бизнеса к перечисленным выше можно добавить следующие показатели: процент брака в поставляемой продукции, процент не полностью выполненных заявок на ресурсы, процент рекламаций и т. п.

Все показатели системы мотивации закупщика должны быть связаны с теми результатами закупочной деятельности, на которые он реально может влиять (т. е. которые зависят именно от его работы).

Кроме того, эти показатели должны быть важными для конкретного предприятия (например, снижение поступления брака, рост оборачиваемости запасов). Как показывает практика, оклад менеджера по закупкам составляет не менее 50% от общего вознаграждения. Премиальная часть рассчитывается по установленным заранее показателям оценки работы.
В табллице ниже приведены показатели оценки менеджера по закупкам розничной торговой компании (44 - Бузукова Е. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице. С. 218–219).

Важным показателем оценки менеджера по закупкам является соблюдение им профессиональных этических норм.

Профессиональная этика закупщиков включает такие аспекты взаимоотношений с поставщиками, как:

• соблюдение интересов своей компании;
• конфиденциальность информации;
• честная конкуренция;
• отношение к деловым подаркам от поставщиков.

Существуют следующие мнения о допустимости подарков от поставщиков:

1. Закупщики не имеют права принимать подарки, полученные подарки должны быть возвращены.
2. Закупщики могут оставлять у себя подарки рекламного характера, например, ручки, календари, блокноты и др.
3. Закупщики должны сами решать, является ли подарок знаком внимания, доброжелательности или имеет место попытка коммерческого подкупа.

При любом из выбранных вариантов в компании целесообразно проводить беседы с закупщиками, в ходе которых напоминать им о существовании в компании этических норм, объяснять необходимость их соблюдения.

В качестве иллюстрации важности этической стороны закупочной логистики приведем стандарты закупочной деятельности, сформулированные Институтом управления поставками (США) (Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок. С. 797.) :

1. В первую очередь соблюдать интересы своей компании.
2. Быть открытым для советов и консультаций коллег.
3. Осуществлять закупки, учитывая только интересы своей компании и разумно тратя каждый доллар.
4. Активно овладевать знаниями о закупаемых материалах и производственных процессах.
5. Работать честно и открыто, отвергая любые формы взяточничества.
   Демонстрировать доброжелательное отношение ко всем, кто того заслуживает.
6. Уважать и требовать уважения от других к своим обязанностям.
7. Избегать конфликтов.
8. По мере возникновения потребности помогать и консультировать коллег.
9. Сотрудничать со всеми организациями и конкретными людьми, которые призваны повышать статус данной профессии.

Информационное обеспечение отдела закупок

Для управления закупочной логистикой предприятие должно иметь информационные системы управления показателями ее функционирования. Они должны обеспечивать возможность тщательного анализа и контроля выполнения бизнес-процесса «Закупка».

Существенную помощь в проведении анализа процесса снабжения компании ресурсами, формировании заказов поставщикам можно получить, используя правильно выбранное программное обеспечение. При этом необходимо обратить внимание на возможности программы формировать аналитические отчеты. Каждое предприятие с помощью компьютерной информационной системы формирует свой комплекс отчетности по закупкам исходя из целей и задач, сформулированных высшим менеджментом.

Как показывает практика, распространены отчеты и показатели, которые отражают следующие аспекты закупочной деятельности:

1. Рыночные условия закупок:
   • изменение цен на закупаемые товары;
   • изменения в соотношении спроса-предложения на рынке;
   • прогнозы динамики рынка закупаемых товаров.
2. Анализ затрат на товарные запасы:
   • инвестиции в товарные запасы;
   • дневные (декадные, ежемесячные) поставки и заказанный объем поставок по основным товарным группам;
   • оборачиваемость по группам закупаемых товаров;
   • анализ полученных скидок;
   • анализ сверхнормативных запасов.
3. Эффективность закупочных операций:
   • анализ качества закупаемых товаров;
   • доля поставок, выполненных вовремя;
   • анализ случаев отсутствия нужных товаров на складе;
   • число изменений, внесенных в заказы;
   • время доставки закупленных товаров;
   • производительность труда работников отдела закупок;
   • изменения цен, произошедшие в результате переговоров, проведенной аналитической работы, улучшения упаковки, рационализации перевозки и пр.;
   • транспортные издержки.
4. Надежность поставщиков:
   • доля просроченных поставок и отказов от поставки;
   • потери от упущенных продаж;
   • доля не полностью выполненных поставок;
   • качество транспортных услуг, предоставленных поставщиками и перевозчиками.

Приведенные выше показатели контроля и оценки закупочной логистики являются необходимой частью информационной поддержки управления цепями поставок.

Аналитические возможности информационно-компьютерных систем должны давать менеджерам по закупкам полную и четкую картину всех показателей, связанных с закупочной деятельностью. Так, нормативы минимальных запасов используются для контроля уровня запасов и являются основой для формирования автоматических заказов поставщикам. При использовании автоматических заказов менеджер по закупкам тратит время только на корректировку сформированных заказов, что существенно сокращает затраты времени, так как ему не требуется просматривать остатки товаров.

С помощью программного обеспечения процессов закупочной логистики проводится систематический анализ конъюнктуры рынка и работы поставщиков товаров. Это обеспечивает компанию-покупателя полной информацией об условиях закупки необходимых товаров и дает возможность принимать оптимальные закупочные решения.

Компьютерные системы должны обеспечивать возможность прогнозирования вероятного дефицита товаров, который может привести к сбоям в торговом процессе, к упущенным продажам, а следовательно, к росту издержек и снижению прибыли. Заблаговременно полученная от поставщиков информация о возможных перебоях в поставках позволяет подготовиться к ним заранее и минимизировать возможные потери.

Современные компьютерные системы должны усиливать информационную интеграцию компании со своими поставщиками, повышать уровень сотрудничества между сторонами, входящими в цепь поставок продукции, снижать транзакционные издержки.

Большинство программных продуктов, автоматизирующих управление закупками и входящих, как правило, в компьютерную информационную систему, содержат модуль «Закупки», который выполняет следующие основные функции:

• Мониторинг договорных отношений с поставщиками и перевозчиками. Контроль выполнения обязательств по оплате поставок.
• Отслеживание выполнения графика доставки с прогнозированием времени поступления товаров на склад.
• Генерация документов, необходимых для приемки товаров на склад, с автоматическим распределением по материально ответственным лицам.
• Выставление претензий поставщику (перевозчику, экспедитору) по номенклатуре, количеству и качеству поставляемой продукции.
• Автоматизация всех операций по приходу, расходу и внутреннему перемещению материальных ценностей на складах.
• Учет всех операций с помощью карточек складского учета, заполняемых автоматически на основании первичных документов.
• Учет материальных ценностей в различных единицах измерения.
• Ведение складских операций согласно действующим правилам бухгалтерского учета.
• Ведение списка материально ответственных лиц с закреплением по складам и группам материальных ценностей.
• Учет актов инвентаризации и генерация инвентаризационной описи.
• Полная оперативная информация о количестве, качестве, сроке годности, адресе хранения, поставщике и перевозчике (экспедиторе) каждого наименования закупленного товара в любой момент времени.
• Предоставление информации о сверхнормативных и дефицитных запасах.

Компьютерные информационные системы обеспечивают хранение и использование информации о действующих договорах с поставщиками, в соответствии с которыми размещаются заказы, товарной классификации закупаемых брендов, реестре поставщиков.

Для формирования базы поставщиков товаров необходимым условием является постоянный мониторинг показателей их функционирования. Информационная система компании должна позволять вести историю каждого поставщика и данные, отражающие динамику показателей эффективности. В этой базе данных накапливается информация о потенциальных поставщиках для реализации процедуры выбора и перехода на работу с другим поставщиком.

В базе данных поставщиков, кроме названия каждого поставщика, должны храниться:

• контактные данные конкретных сотрудников компании поставщика;
• банковские реквизиты;
• условия работы, скидки, бонусы и другие договоренности, причем с историей их развития;
• прайс-листы, по которым осуществлялись закупки;
• история всех заказов у поставщика с имеющимися по ним возвратами, браком, просрочками и недопоставками;
• текущий и максимальный товарные кредиты, сроки оплаты;
• наименования поставляемых товаров;
• цена или диапазон цен в зависимости от скидок, предоставляемых за объем закупок, условия оплаты и т. д.;
• упаковка или другие данные, важные для транспортировки товаров.

После того как заказ на закупку отправлен поставщику, с помощью информационной системы менеджер по закупкам должен иметь возможность контролировать ход его выполнения. При этом регистрируются все отклонения в выполнении обязательств поставщиками, чтобы менеджер мог оценить качество их работы. После получения предприятием заказанных товаров в информационную систему отдела закупок вводятся новые сведения. Эта операция включает ведение базы документов:

• журнала заказов, в котором ведется учет всех заказов по номерам и отображается статус каждого заказа (выполнен, выполнен не полностью, не выполнен);
• реестра заказов на закупку, содержащего копии всех заказов на закупку;
• товарного реестра, показывающего все закупки каждого товара (дату, поставщика, количество, цену, номер заказа на закупку);
• реестра поставщика, отображающего все произведенные у него закупки.

Не менее важным аспектом информационного обеспечения закупочной логистики является управление внутренними потоками информации, циркулирующими между подразделениями предприятия.

В качестве примера в таблице ниже приведены информационные потоки, существующие между отделом закупок и складом (отделом приема) (Бузукова Е. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице. С. 386.)

Отметим, что в торговых предприятиях информационный обмен усложняется в связи с широким ассортиментом товаров, их быстрым обновлением и сложной структурой описания каждого наименования товара. В связи с этим основными особенностями приемки товаров в торговых компаниях являются:

• наличие большого количества поставщиков;
• разные условия упаковок;
• загрузка транспортных средств в навал (в коробах, без применения механизированных средств разгрузки) и на паллетах;
• прием продукции с пересчетом не только количества мест, но и по единицам продукции в упаковках;
• разнообразие транспортных средств, доставляющих товары;
• несоблюдение сроков доставки;
• различные требования поставщиков к порядку приема продукции, определению бракованной продукции и порядку предъявления рекламаций;
• различный состав пакета документов, сопровождающих товары.

Указанные особенности до сих пор не позволяют создать единую технологию работы со всеми поставщиками, сформировать единое информационное пространство и добиться единого документооборота, что снижает качество закупочной логистики.

Таким образом, важным направлением является улучшение информационного обеспечения закупочной логистики, что позволит компаниям создать интегрированные цепи поставок, обеспечивающие минимизацию затрат, сформировать единое информационное пространство и единый порядок документооборота.