Карта стратегических групп как инструмент анализа конкурентов. Стратегические карты
2.4 Построение карты стратегических групп конкурентов
Карта стратегических групп применяется при анализе конкурентной среды для выявления конкурентов со схожими стратегиями. Группировка конкурентов по стратегическому признаку помогает значительно лучше понять конкурентное окружение компании. Другими словами она помогает выявить тех конкурентов, которые наиболее схожи с анализируемой компанией и требуют более пристального внимания, а также определить те компании, которые занимают другие позиции на рынке и следуют другому курсу развития.
С целью выявления основных конкурентов ООО «La Dolce Vita» построим карту стратегических групп по двум основным факторам: ассортимент предоставляемых услуг, продукции и цена, качество.
Для исследования были взяты 4 организаций, действующих на территории Москвы (рисунок 2)
Рисунок 2 - Карта стратегических групп конкурентов
По результатам анализа прямым конкурентом компании по показателям цены, качества и широты ассортимента оказалась такая организация как «Double Step Travel». Следует отметить, что ООО «La Dolce Vita» лидирует по показателю ассортимента предоставляемых услуг, но уступает конкуренту в цене предоставляемых услуг. Для улучшения позиций на рынке компании немного подкорректировать цену.
Анализ компании и формирование стратегии на примере ОАО "Аэрофлот"
Построение карты стратегических групп позволяет проанализировать положение на рынке конкурентов, сравнить их позиции, объединить их в однородные группы и выявить ближайших конкурентов, на которых нужно в первую очередь обращать внимание...
Моделирование бизнес-процессов на предприятии ООО "Домофон-Сервис"
Карта процесса - это графическое представление процесса, где шаги процесса изображаются в виде различных символов блок-схемы, указываются названия операций (шаги процесса), документы, регламентирующие их, участники процесса и др...
ОАО "Компания "Сухой": менеджмент, стратегии, развитие
Необходимо оценить конкурентные преимущества и недостатки компаний-конкурентов, действующих на рынке. Учитывая специфику анализируемых услуг важными характеристиками, служащих на рассматриваемом рынке...
Описание и анализ процессов телекоммуникационных компаний на примере ООО "Ритэкс"
Типовая карта основных процессов Best Practices (SAP) компании ООО «Ритэкс» (рисунок 2). Рисунок 2 - Типовая карта основных процессов компании ООО «Ритэкс» Карта процессов верхнего уровня для компании ООО «Ритэкс» представлена в Приложении 1...
Оценка конкурентного статуса фирмы
Чтобы определить конкурентный статус фирмы в зависимости от доли, занимаемой фирмой на рынке, составляются конкурентные карты...
Построение концепции системы управления объектом
Применение статистических методов контроля и управления качеством при производстве чая чёрного байхового
Контрольная карта - это инструмент, позволяющий отслеживать ход протекания технологического процесса и воздействовать на него с помощью соответствующей обратной связи, предупреждая его отклонение от предъявляемых к процессу требований...
Проектирование организационных систем
Как и любой организации, наша студия имеет конкурентов...
Разработка инновационной программы развития ЗАО "Светлана-Оптоэлектроника"
Для реализации предложенной инновационной стратегии на предприятии «Светлана-Оптоэлектроника» необходимо провести следующие мероприятия: · Разработать модель светодиодной матрицы и корпус для будущего косметологического оборудования...
Риск-менеджмент в строительной отрасли
Заключительный шаг в построении карты - размещение рисков на карту рисков на основании рангов их воздействия и ранга вероятности. Каждый риск рабочая группа размещает в соответствующую ячейку...
Стратегическая позиция и место на рынке вузов г. Новосибирска на примере Новосибирского Государственного Университета
Карты стратегических групп будем строить по следующим данным (табл.1) В табл. 1 приведены Вузы, которые могут конкурировать между собой по каким-либо характеристикам (Вузы, дающие узкие специальности типа медицины, связи...
Стратегическое управление организацией на примере компании Ernst&Young
На данной карте по вертикали проводится разделение компаний по видам предлагаемых компаниями услуг. Так как практически все крупные фирмы имеют в своем распоряжении несколько десятков различных услуг...
Стратегическое управление предприятием Горэлектротранс, г. Харьков
Определим рыночную долю каждого предприятия на рынке услуг в tn и tn+1 годах по формуле: , выделив при этом min и max значения Дi в каждом году. Таблица 2.4.1...
Стратегия развития компании ЗАО "БНП Париба"
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП ПРИ АНАЛИЗЕ РЫНКА (НА ПРИМЕРЕ СЕТЕВОГО ПРОДОВОЛЬСТВЕННОГО РИТЕЙЛА)
Асташова Юлия Владимировна 1 , Демченко Александр Иванович 2 , Ваганов Максим Александрович 3
1 Южно-Уральский государственный университет (Национальный исследовательский университет), Кандидат экономических наук, доцент кафедры «Маркетинг и менеджмент»
2 Южно-Уральский государственный университет (Национальный исследовательский университет), Кандидат технических наук, доцент кафедры «Маркетинг и менеджмент»
3 Южно-Уральский государственный университет (Национальный исследовательский университет), Студент кафедры «Маркетинг и менеджмент»
Аннотация
В статье использована методика построения карты стратегических групп применительно к рынку сетевого ритейла продовольственных товаров. Авторами выявлены стратегические группы конкурентов, идентифицированы их возможные стратегии на рынке. Определено значение полученных стратегических групп при анализе конкурентоспособности участников рынка.
USING OF A METHOD OF STRATEGIC GROUPS IN THE MARKET ANALYSIS (ON THE EXAMPLE OF A NETWORK FOOD RETAIL)
Astashova Julia Vladimirovna 1 , Demchenko Alexander Ivanovich 2 , Vaganov Maxim Aleksandrovich 3
1 South Ural State University (National Research University), PhD in Economic Science, Assistant Professor of the Marketing and Management Department
2 South Ural State University (National Research University), PhD in Technical Science, Assistant Professor of the Marketing and Management Department
3 South Ural State University (National Research University), Student of the Marketing and Management Department
Abstract
In article the technique of map construction of strategic groups in relation to the market of a network retail of foodstuff is used. Authors revealed strategic groups of competitors, their possible strategy in the market are identified. Value of the received strategic groups is defined in the analysis of competitiveness of participants of the market.
Библиографическая ссылка на статью:
Асташова Ю.В., Демченко А.И., Ваганов М.А. Использование метода стратегических групп при анализе рынка (на примере сетевого продовольственного ритейла) // Гуманитарные научные исследования. 2014. № 8 [Электронный ресурс]..03.2019).
Рынок продовольствия является одним из стратегически значимых рынков для обеспечения жизнедеятельности человека. Продукты питания относятся к категории товаров первой необходимости и повседневного спроса. Рост численности населения предопределяет увеличение спроса на продукты питания, в связи с чем, бизнес в сфере продовольствия можно отнести к наиболее стабильным . Все это определяет высокий уровень конкуренции на рынке продовольственных товаров.
Несмотря на относительную стабильность рынка он также подвержен изменениям. Одним из наиболее значимых изменений последних лет можно назвать смещение центов прибыли от производства «простых» продуктов питания к сфере их переработки и упаковки. Все это обуславливает повышение значимости брендинга и формирует предпосылки для использования стратегий дифференциации рынка.
Указанное явление также определило условия для изменения структуры конкуренции в звене розничных продаж продовольствия . В настоящее время произошел переход от конкуренции между небольшими независимыми магазинами, которые в большей степени относились к категории «магазин возле дома» сместилась к конкуренции между магазинами сетевого формата. При этом на рынках крупных городов активно развиваются не только местные сети, но и федеральные и международные участники, внося на рынок новые стандарты торгового обслуживания, подходы к формированию ассортимента и ценовой политики .
В рамках данной статьи нами будет проведена оценка конкуренции на рынке сетевого продовольственного ритейла на примере крупного областного центра – г. Челябинска.
Актуальность оценки структуры конкуренции на рынке продовольственных сетей города Челябинска заключается в том, что рассматриваемый рынок в данный момент переживает стремительный рост. Во многом этот рост связан с общим ростом экономики Челябинска, увеличением покупательной способности жителей и масштабами строительства недвижимости, в том числе торговой.
Оценка структуры конкуренции предполагает анализ положения конкурентов на рынке . Одним из методов сравнения конкурентных позиций компаний является разработка карты стратегических групп, которая позволяет сравнить рыночные позиции компаний, объединить их в однородные группы и выявить ближайших конкурентов. Стратегическая группа состоит из компаний со схожими стратегиями и занимаемыми позициями. Отрасль может содержать как одну группу, так и множество стратегических групп. Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем более интенсивна конкуренция. Такой способ особенно эффективен, когда в отрасли действует большое число конкурентов, и невозможно изучить их по-отдельности.
Для всестороннего и полного анализа рассматриваемой отрасли целесообразно построить карту стратегических групп с использованием ключевых для отрасли переменных, которые при этом ни в коем случае не должны коррелировать. Несмотря на то, что многие сети развивают магазины различных форматов, у каждого оператора доля точек одного определенного формата значительно превышает долю других, за исключением челябинской сети «Молния». А значит, для покупателей они ассоциируются с каким-то одним форматом и конкурируют в основном за счёт магазинов именно этого формата. Для начала перечислим отличительные конкурентные характеристики: количество торговых точек, формат, уровень сервиса, расположение.
Составим карту стратегических групп по двум переменным – количество торговых точек и их формат. Полученная карта представлена на рис. 1.
Рисунок 1 – Карта стратегических групп
Анализируя полученную карту стратегических групп можно сделать определенные выводы. Во-первых, по выбранным двум переменным в отрасли можно выделить 4 стратегические группы, в которые входят все участники рынка.
В первую стратегическую группу входят 5 конкурентов. На рынке города присутствует всего 4 сети, у которых более 10 торговых точек («Пятерочка», «Магнит», «Дикси» и «Молния»). При этом, «Магнит», ближайший конкурент, входящей в эту же стратегическую группу сети «Монетка», опережает последнюю по количеству точек практически в 4 раза. Лидеры в этой группе (как по количеству торговых точек, так и по финансовому обороту) являются лидерами одновременно челябинского и российского рынков. Особенно стоит выделить челябинскую «Молнию», которая владеет точками разных форматов, в том числе, так называемые «Молния-Экспресс», которые представляют из себя ни что иное, как магазины у дома и поэтому входят в данную стратегическую группу. Для данных сетевых операторов характерна стратегия охвата большего количества покупателей за счет расширения географии сети, так как они обладают для этого достаточным количеством ресурсов. Совокупная доля рынка сетей, входящих в данную стратегическую группу – 21,1%. Данные сети наиболее плотно конкурируют именно между собой. В основном борьба между ними идет за небольшие географические рынки (например, микрорайоны или кварталы). Основными конкурентными преимуществами в данной стратегической группе являются: местоположение в густонаселенных спальных районах и низкие цены. Как правило, для данных сетей, в силу выбранного ими формата, характерен сравнительно небольшой ассортимент, что делает их особенно уязвимыми в случае появления товаров и услуг-заменителей. Так, покупатели, вместо того, чтобы купить овощи или фрукты в дискаунтере с легкостью без каких-либо потерь могут выбрать, находящийся рядом дома киоск, где цены окажутся еще ниже, а качество при этом будет не хуже. Изменение рыночных условий, как, например, снижение покупательной способности граждан, отразится на сетях данной стратегической группы не так сильно, ведь уровень цен существенно ниже, чем у конкурентов, развивающих другие форматы. В то же самое время норма прибыльности у данных сетей сравнительно невысокая и может быть увеличена в основном за счет эффекта масштаба и закупок товаров очень большими партиями по сниженной цене.
Вторая стратегическая группа представлена 4 конкурентами («Молния», «Spar», «Проспект», «Мир Еды»). Причем, трое из этих сетей представлены местными челябинскими операторами, что свидетельствует о привлекательности этого сегмента именно для местных операторов, хорошо знакомых с южно-уральскими потребителями. Лидером в этой стратегической группе является «Молния» во-многом из-за того, что существует она на рынке с 1998 года и за это время заручилась поддержкой населения. В данной стратегической группе идет жесткая конкуренция за лояльность покупателей, начатая именно «Молнией». Именно эта сеть первой ввела накопительную дисконтную систему, которая показала свою эффективность и через некоторое время была взята на вооружение и другими сетями, в том числе «Проспектом». Конкурентными преимуществами в данной стратегической группе является месторасположение в центре города, на пересечениях главных улиц и транспортных развязок, а также наличие парковки. Наличие хорошей парковки отмечается многими экспертами как одно из самых главных преимуществ именно супермаркетов, в которые люди обычно заезжают по пути домой после работы. Сегмент супермаркетов испытывает меньшую угрозу перед товарами-заменителями по сравнению с дискаунтерами и «магазинами у дома», так как магазины данного формата, как правило, находятся в центре, где различных торговых павильонов или киосков нет. Цены в супермаркетах преимущественно выше по сравнению с магазинами других форматов, и, как следствие, средний чек чуть ли не самый большой по рынку. Во многом это связано с дорогостоящей арендой помещений в центре города. Основная ставка в конкурентной борьбе, как уже было сказано, делается на лояльность покупателей. Этому способствуют дисконтные программы, высокий уровень обслуживания, отсутствие больших очередей, а также наличие уникальных товаров, в том числе премиум-класса. Вследствие перечисленных выше условий, сети данной стратегической группы находятся в более сильной зависимости от таких экономических показателей, как покупательная способность граждан и уровень инфляции в стране, чем сети первой стратегической группы. В то же время, норма прибыльности сетей данной стратегической группы выше, чем у дискаунтеров и «магазинов у дома».
Третья стратегическая группа представлена самым большим количеством конкурентов. Среди них: «Молния», «Ашан», «НАШ», «Перекресток», «Теорема», «Мегамарт» и «Карусель». Лидером в данной группе можно назвать челябинскую сеть «Молния», ей принадлежит самое большое количество точек – 4, одна из которых является первой точкой данного формата в городе. Данная группа представлена сетями местного, федерального и международного масштаба, что говорит об интересе данного сегмента среди компаний разного уровня развития. Барьеры на вход в данный сегмент самые высокие за счет необходимости в большом количестве ресурсов. Вследствие сравнительно небольшого размера челябинского рынка, сети, как правило, рискуют открыть лишь по 1-2 точки. При этом, в основном это «якорные» проекты, расположенные в больших торговых комплексах, занимающие не менее 5-15% от их общей площади. Основными конкурентными преимуществами являются: месторасположение в крупных, разрекламированных торговых комплексах, большая торговая площадь, а также наличие продукции под собственными брендом. Сетям данной стратегической группы жизненно необходимо генерировать и привлекать большой поток клиентов. Расположение в популярном торговом комплексе является более приемлемым, чем на городских окраинах или тем более трассах за городом. Конкуренты в этой группе более зависимы от появления новых игроков, так как в этом случае доли рынка и прибыли сильно размываются, особенно, если приходит сильный международный игрок, усекающий часть потребителей. В рассматриваемой стратегической группе сети испытывают минимальную степень угрозы со стороны товаров-заменителей, так как для них, как правило, характерен глубокий и широкий ассортимент, то есть он достаточен, чтобы удовлетворить большую часть покупателей. За счет продукции собственного бренда, гипермаркеты обладают некоторой независимостью от поставщиков, степень власти которых значительно уменьшается при сотрудничестве с крупными гипермакетами. Небольшие поставщики, как правило, готовы на все, чтобы их продукции оказалась на прилавках гипермаркетов.
Четвертая стратегическая группа представлена всего одним конкурентом – «Metro». Это единственная сеть, работающая в формате «Cash & Carry» на рынке города Челябинска. Будучи обладательницей всего одной точки, по меркам рынка, ей принадлежит серьезная доля – 1,4%. «Metro» нацелена на определенную аудиторию покупателей, обусловленную самой характеристикой формата – это владельцы малого и среднего бизнеса, как правило, индустрии гостеприимства или «HoReCa». При этом основная ставка делается на эксклюзивность, так как покупки могут совершать только владельцы клиентских карт. Самая большая величина чека по рынку (3500 рублей), как раз таки и обусловлена наличием в том числе мелкооптовой торговли. В данном сегменте «Metro» является своеобразным монополистом, поэтому многие из конкурентных сил, действующих на представителей других стратегических групп, почти или вообще не действуют на него. Так, покупатели ограничены в возможности торговаться, так как для них созданы самые выгодные из возможных условия. К таковым также относится угроза со стороны товаров и услуг-заменителей, которая почти полностью отсутствует. В то же время поставщики заинтересованы в сбыте большими партиями, поэтому сотрудничество с «Metro» для них важно, что отражается на снижении рыночной власти с их стороны. Самой опасной конкурентной силой в данной стратегической группе является появление новых игроков. К числу таковых можно отнести известную европейскую сеть «Selgros», которая уже имеет в России 6 центров торговли. Однако, на рынке Челябинска она появится скорее всего не скоро, так как пока развивается лишь в центральной части России. Таким образом, «Metro» пока имеет возможность спокойно развиваться в формате «Cash & Carry», одновременно отбираю долю рынка от чисто розничных сетей.http://web.snauka.ru/issues/2012/12/19376 (дата обращения: 11.07.2014).
Модель пяти сил конкуренции
Наиболее интенсивная конкуренция имеет место между конкурентами в отрасли. Как правило, борьба идет за величину рыночно й доли (особенно на этапе отраслевого роста), поскольку в большинстве случаев именно этот параметр определяет другие в "долгосрочном периоде.
В некоторых случаях продукция, предлагаемая фирмой, имеет сходные функциональные характеристики с продукцией, прои зводимой другими организациями из этой или другой отрасли. Так появляются товары - заменители. В результате возникает конкуренция данному товару (услуге) со стороны товаров-заменителей. Важным понятием здесь является «переключение», т. е. переход среднестатистического потребителя с одного товара на другой со сходным функциональным назначением (например, туры в южные страны). Вероятность переключения коррелирует со стоимостью переключения и является функцией ряда параметров. В тех случаях, когда происходит монотонное переключение потребителей с одцого товара на товар-заменитель (что нередко бывает на практике), используют графическое представление, описывающее данный процесс во времени в виде так называемых логистических замещающих Л-кривых. На рис. 2.5 изображена гипотетическая л-кривая. По оси Л"представлено время, по оси У- емкость рынка товаров с заданным функциональным назначением. Кривая Б отображает процесс переключения во времени, причем следует отметить, что
Рис 2.5. Замещающая.Б-кривая гипотетического рынка товара с заданным функциональным назначением
Конкуренция со стороны потенциальных конкурентов возникает в случае, когда имеется вероятность того, что организации из других отраслей могут войти в данную. Угроза со стороны потенциальных конкурентов коррелирует с величиной входного барьера в отрасль, спец ификой отношений в ней. «Высоту» входного барьера могут определять следующие параметры:
Производственный и маркетинговый эффекты масштаба и освоения (см. п. 2 гл. 4);
Существующие предпочтения потребителей, наличие каналов сбыта, поставок или стоимость их создания;
Жесткость государственного регулирования.
«Высота» входного барьера может быть выражена в денежном эквиваленте. Решение о вхождении в отрасль определяется на основании сопоставления величины входного барьера и предполагаемых прибылей в долгосрочном периоде. Некоторые составляющие, определяющие «высоту» входного барьера, могут значительно изменяться во времени. Например, истечение сроков действия важнейших патентов имеет тенденцию снижать величину входного барьера; напротив, вложения в рекл аму, создание сбытовых сетей и другие, осуществляемые отраслевыми организациями, повышают его.
Конкурентная сила поставщиков обусловлена тем, что отраслевые организации являются основными потребителями сырья и комплектующих, технологий, кадров, поэтому поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность их функционирования. Силу влияния поставщика на потребителя определяет ряд факторов, в частности:
Баланс спроса-предложения;
Доля закупок потребителя у поставщика в общем объеме закупо к;
Степень специализированное™ закупаемых объектов;
Возможность потребителя приступить к созданию аналога или товара - заменителя, производимого поставщиком;
Заинтересованность конкурентов потребителя в данном поставщике;
Наличие товаров-заменителей закупаемых товаров, производимых другими поставщиками.
Влияние всех перечисленных факторов может быть выражено в денежном эквиваленте, отражающем стоимость переключения на другого
поставщика. Чем она выше, тем больше конкурентная сила поставщика, и наоборот.
Конкурентная сила покупателей заключается в том, что они определяют спрос.
Оценку позиций отраслевых компаний можно проводить по -разному, в зависимости от преобладающего типа отраслевой конкуренции (олигополистическая или монополистическая конкуренц ия).
В случае олигополистического рынка целесообразно выбрать параметры оценки, описать по ним основные отраслевые организации, после чего провести необходимый анализ. Это сделать несложно, так как число параметров по определению невелико.
В случае монополистической конкуренции целесообразнее применение так называемой методики картирования стратегических групп.
Данная методика позволяет представить общую картину конкуренции, оценить место каждой организации в ней. Ее эффективность наиболее высока, когда количество конкурентов велико и невозможно тщательно исследовать каждую организацию.
Стратегическая группа состоит из организаций со сходными конкурентными стратегиями и занимаемыми на рынке позициями. Алгоритм построения карты следующий:
Выделение параметров, по которым различаются отраслевые организации, например цена/качество (высокая, средняя, низкая), масштаб деятельности (локальный, региональный, национальный, глобальный), степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ширина ассортиментной линии (широкая, средняя, узкая) и т. д.;
Нанесение на карту с осями точек, соответствующих организациям;
Отнесение организаций, расположенных относительно близко друг к другу, к стратегическим группам и их графическое выделение.
В процессе выбора основных параметров следует учитывать, что они не должны сильно коррелировать друг с другом, но быть при этом
информативными, служить надежными исходными данными для анализа. В тех случаях, когда может быть выбрано несколько пар слабо коррелирующих параметров, следует построить карту для каждой пары.
Карта стратегических групп окажет помощь в прогнозе конкурентных позиций компаний, находящихся в группах, при изменении внешних условий. Для одних групп эти изменения благоприятны, для других - нейтральны, для третьих - опасны.
Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем интенсивнее отраслевая конкуренция между ними. Наиболее сильная конкуренция наблюдается между организациями, входящими в одну стратегическую группу. Меньшая конкуренция и меет место между организациями данной группы и организациями из наиболее приближенных к ней стратегических групп. В тех случаях, когда стратегические группы далеки друг от друга, конкуренция между ними может оказаться крайне малой. На рис. 2.6 приведена карта стратегических групп для гипотетической отрасли.
 Низкое Среднее Высокое |
При оценке конкуренции необходимо уметь оценивать изменения ее параметров в будущем. Особенно важно для конк -
Ж Масштаб конкуренции
КчЧ" ^те Л" 4на тоеь^
Рис 2.6. Карта стратегических групп для организаций из гипотетической отрасли
ретной организации знать или предполагать, какие действия могут предпринять ее ближайшие конкуренты. Крайне недальновидно надеяться на победу, не занимаясь разведкой и не оценивая поведение и планы
противника-конкурента. Прогнозирование действий конкурентов может осуществляться на основе составления их стратегических профилей. Ниже приведены некоторые параметры, по которым может составля ться профиль организации.
Масштаб конкуренции: локальный, региональный, национальный, международный, глобальный.
Стратегические намерения: оставаться доминирующим лидером; обогнать отраслевого лидера; быть в числе пятерки лидеров; войти в десятку лидеров; обогнать конкретного конкурента; сохранить имеющуюся позицию; выжить.
Цели в отношении рыночной доли: расширение посредством внутреннего роста; расширение через приобретение новых организаций; сохранение рыночной доли (рост пропорционально росту рынка); по теря рыночной доли и увеличение прибыльности.
Рассмотрим особенности использования модели пяти сил конкуренции и построения карты стратегических групп на примере фирмы «8».
Чтобы оценить конкуренцию между турфирмами данной отрасли, например по направлению Таиланд, следует предварительно выбрать основные характеристики, которые затем используются при построении карт стратегических групп. Такими характеристиками являются цена, комиссионные, гибкость предоставления услуг, в частности по проживанию, транспорту, срокам пребывания, сервису по заказу клиента. Оценивая в баллах эти характеристики в совокупности с видами рынков, на которых работают фирмы-конкуренты (табл. 2.2), можно оценить их конкурентные позиции и построить карту стратегических групп, используя ра зные комбинации признаков (рис. 2.7).
Таблица 2.2
Основные сравнительные характеристики фирм
Характеристик Фирма
| S |
| Р-Т |
| 750 |
Цена (8 дней/7 700 - 800
ночей), у. е.
Отсюда следует вывод: фирма занимает лидирующую по7 зицию, так как имеет высокую степень гибкости, работает с основной масс ой населения - потребителями со средним уровнем дохода, предлагает высокие комиссионные турагентствам и снижает цены по мере возможного, чтобы привлечь потребителей с низкими доходами.
 |
На базе этих данных может быть построена карта стратегичес ких групп (рис. 2.7).
Рис 2.7. Карта стратегических групп
Анализируя конкурентную еилу потребителей на примере той же фирмы «8», можно проследить тенденцию перехода от потребителей с высоким уровнем дохода к потребителям со средним уровнем дохода. Из -за консерватизма клиентов фирма вынуждена ограничиваться их определенным кругом, а учитывая специфичность бизнеса (сезонность), - ориентироваться и на региональные рынки.
Анализ конкурентов
Карта стратегических групп построена на основе рейтингов банков по состоянию на 04.2012 год.
В качестве основных признаков выбраны (таблица 3):
1. Активы нетто в тыс. руб.(Рейтинг (рэнкинг) российских банков по ключевым показателям деятельности. Рассчитывается по методике Banki.ru (по состоянию на 04.2012) с использованием отчетности кредитных организаций РФ, публикуемой на сайте Банка России.);
2. Рейтинг надежности банков - каждый квартал статистические агентства проводят рейтинг надежности банков России (Fitch Ratings - международное рейтинговое агентство, нацеленное на предоставление мировым кредитным рынкам независимых и ориентированных на перспективу оценок кредитоспособности, аналитических исследований и данных в очередной раз составил рейтинг банков России по состоянию на 04.2012). Банки по критерию финансовой устойчивости распределяются на:
AAA - наивысший уровень самостоятельной кредитоспособности. Самые большие перспективы сохранения устойчивости и самые низкие ожидания риска возникновения финансовых трудностей, требующих предоставления поддержки. Рейтинг присваивается только банкам с исключительно сильными и стабильными характеристиками самостоятельной кредитоспособности, которым вряд ли понадобится полагаться на внешнюю поддержку, чтобы избежать дефолта. Вероятность негативного влияния на эту способность со стороны предсказуемых обстоятельств очень низка.
AA+ - очень высокая самостоятельная кредитоспособность. Очень сильные перспективы сохранения устойчивости. Рейтинг присваивается банкам с очень сильными и стабильными характеристиками самостоятельной кредитоспособности, которым с очень малой степенью вероятности потребуется полагаться на внешнюю поддержку, чтобы избежать дефолта. Подверженность этой способности влиянию предсказуемых обстоятельств незначительна.
AA - очень высокая самостоятельная кредитоспособность. Очень сильные перспективы сохранения устойчивости. Рейтинг присваивается банкам с очень сильными и стабильными характеристиками самостоятельной кредитоспособности, которым с очень малой степенью вероятности потребуется полагаться на внешнюю поддержку, чтобы избежать дефолта. Подверженность этой способности влиянию предсказуемых обстоятельств незначительна.
A+ - высокая самостоятельная кредитоспособность. Сильные перспективы сохранения устойчивости. Рейтинг присваивается банкам с сильными и стабильными характеристиками самостоятельной кредитоспособности, которым с малой степенью вероятности потребуется полагаться на внешнюю поддержку, чтобы избежать дефолта. Тем не менее, данная способность может быть в большей степени подвержена влиянию неблагоприятной бизнес-среды или негативных экономических условий, чем в случае более высоких рейтингов.
A - высокая самостоятельная кредитоспособность. Сильные перспективы сохранения устойчивости. Рейтинг присваивается банкам с сильными и стабильными характеристиками самостоятельной кредитоспособности, которым с малой степенью вероятности потребуется полагаться на внешнюю поддержку, чтобы избежать дефолта. Тем не менее, данная способность может быть в большей степени подвержена влиянию неблагоприятной бизнес - среды или негативных экономических условий, чем в случае более высоких рейтингов.
BBB+ - хорошая самостоятельная кредитоспособность. Хорошие перспективы сохранения устойчивости. Рейтинг присваивается банкам с адекватными характеристиками самостоятельной кредитоспособности и с низким риском того, что им потребуется полагаться на чрезвычайную поддержку, чтобы избежать дефолта. Однако неблагоприятные деловые или экономические условия с большей вероятностью ухудшат эту способность.
BBB - хорошая самостоятельная кредитоспособность. Хорошие перспективы сохранения устойчивости. Рейтинг присваивается банкам с адекватными характеристиками самостоятельной кредитоспособности и с низким риском того, что им потребуется полагаться на чрезвычайную поддержку, чтобы избежать дефолта. Однако неблагоприятные деловые или экономические условия с большей вероятностью ухудшат эту способность.
BB+ - спекулятивный уровень самостоятельной кредитоспособности. Умеренные перспективы сохранения устойчивости. Существует умеренная степень финансовой устойчивости на самостоятельной основе, на которую можно полагаться до того, как банку потребуется чрезвычайная поддержка, чтобы избежать дефолта. Однако существует повышенная уязвимость в случае негативных изменений деловой среды или экономических условий с течением времени.
BB - Спекулятивный уровень самостоятельной кредитоспособности. Умеренные перспективы сохранения устойчивости. Существует умеренная степень финансовой устойчивости на самостоятельной основе, на которую можно полагаться до того, как банку потребуется чрезвычайная поддержка, чтобы избежать дефолта. Однако существует повышенная уязвимость в случае негативных изменений деловой среды или экономических условий с течением времени.
BB- - спекулятивный уровень самостоятельной кредитоспособности. Умеренные перспективы сохранения устойчивости. Существует умеренная степень финансовой устойчивости на самостоятельной основе, на которую можно полагаться до того, как банку потребуется чрезвычайная поддержка, чтобы избежать дефолта. Однако существует повышенная уязвимость в случае негативных изменений деловой среды или экономических условий с течением времени.
B+ - в высокой степени спекулятивный уровень самостоятельной кредитоспособности. Слабые перспективы сохранения устойчивости. Отмечается существенный риск возникновения финансовых трудностей, требующих предоставления поддержки, но сохраняется ограниченный запас прочности. Способность банка продолжать деятельность без поддержки является уязвимой в случае ухудшения деловых и экономических условий.
B - в высокой степени спекулятивный уровень самостоятельной кредитоспособности. Слабые перспективы сохранения устойчивости. Отмечается существенный риск возникновения финансовых трудностей, требующих предоставления поддержки, но сохраняется ограниченный запас прочности. Способность банка продолжать деятельность без поддержки является уязвимой в случае ухудшения деловых и экономических условий.
B- - в высокой степени спекулятивный уровень самостоятельной кредитоспособности. Слабые перспективы сохранения устойчивости. Отмечается существенный риск возникновения финансовых трудностей, требующих предоставления поддержки, но сохраняется ограниченный запас прочности. Способность банка продолжать деятельность без поддержки является уязвимой в случае ухудшения деловых и экономических условий.
CCС - существенный кредитный риск на самостоятельной основе. Возникновение у банка финансовых трудностей, требующих предоставления поддержки, представляется реальной возможностью. Способность продолжать деятельность без поддержки является в высокой степени уязвимой в случае ухудшения деловых и экономических условий.
CC - очень высокие уровни кредитного риска на самостоятельной основе. Возникновение у банка финансовых трудностей, требующих предоставления поддержки, представляется вероятным.
C - исключительно высокие уровни кредитного риска на самостоятельной основе. Возникновение у банка финансовых трудностей, требующих предоставления поддержки, представляется близким или неизбежным.
F - эмитент испытывает серьезные финансовые трудности, требующие предоставления поддержки (допустил дефолт или допустил бы дефолт, если бы не получил чрезвычайную поддержку или не воспользовался бы другими чрезвычайными мерами).
Таблица 3.
Сводная таблица показателей, на основании которых строится карта стратегических групп
|
Активы нетто |
|||
|
Сбербанк России |
|||
|
Газпромбанк |
|||
|
Банк Москвы |
|||
|
ВТБ 24 |
|||
|
Альфа-Банк |
|||
|
ЮниКредит Банк |
|||
|
Росбанк |
|||
|
Райффайзенбанк |
|||
|
Промсвязьбанк |
|||
|
Ситибанк |
|||
|
Московский Кредитный Банк |
|||
|
Русский Стандарт |
|||
|
Возрождение |
|||
|
Открытие |
|||
|
Московский Индустриальный Банк |
|||
|
ОТП Банк |
|||
|
Абсолют Банк |
|||
|
Кредит Европа Банк |
|||
|
Инвестторгбанк |
|||
|
Юниаструм Банк |
Создав сводную таблицу показателей, теперь можно построить карту стратегических групп и сделать соответствующие выводы о лидирующих банках по данным показателям, и посмотреть позицию ОАО «ОТП Банк», по отношению к другим банкам.
Рис. 24.
Лидером на 04.2012 по показателям надежности является Сбербанк. У него самые высокие показатели активов нетто и самый высокий рейтинг финансовой устойчивости, который приближается к группе ВВВ+.
Так же по данным можно увидеть, что приближенней всех к Сбербанку, это Газпромбанк, ВТБ24 и Банк Москвы.
Проанализировав карту стратегических групп, можно выделить четыре стратегические группы, объединенных показателями активов нетто и рейтингом финансовой устойчивости.
При построении карты, банк «ОТП Банк» попал в одну группу со следующими банками: Московский Кредитный Банк, Русский Стандарт, Открытие, Кредит Европабанк, Абсолют Банк. У них почти сходны показатели активов нетто по состоянию на 04.2012, а так же один рейтинг финансовой устойчивости.
Отстающими организациями являются Юниаструм банк и Ивесторгбанк, у них наименьший показатель активов нетто на 04.2012 и рейтинг финансовой устойчивости ВВ-.
Ключевые факторы успеха
Рассмотрим ключевые факторы успеха для банков. Ключевые факторы успеха - есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.
Таблица 4.
Ключевые факторы успеха в отрасли
|
КФУ отрасли |
Московский Кредитный Банк |
Русский стандарт |
Открытие |
Кредит ЕвропаБанк |
Абсолют Банк |
||
|
Много отделений и банкоматов - большой охват ЦА |
|||||||
|
Удобный интерфейс сайта |
|||||||
|
Расширенная линейка кредитных продуктов |
|||||||
|
Низкий процент по кредитам |
|||||||
|
Финансовая устойчивость |
|||||||
|
Высококвалифицированные сотрудники |
|||||||
|
Возможность доставки кредитной карты в любое удобное время и место для клиента |
|||||||
|
Хороший имидж |
|||||||
|
Продвижение кредитных карт |
|||||||
|
Общая взвешенная сумма: |
Таким образов из полученных данных, ОТП Банк является лидирующим в банковской сфере по отношению к своим конкурентам. Его взвешенная сумма 7,75. На последнем месте Абсолют Банк 5,15.
Стратегическая группа состоит из конкурирующих между собой фирм, которые характеризуются сходными подходами к ведению конкурентной борьбы и занимают примерно равные позиции на данном рынке товаров и услуг.
Для анализа конкуренции на рынке и определения конкурентной позиции участников отрасли применяют метод картирования стратегической группы . Он удобен для анализа отраслей, состоящих из большого числа компаний, и когда нет смысла изучать каждого участника в отдельности.
Компании, составляющие одну стратегическую группу, имеют сходные черты, а именно: * сопоставимый ассортимент; * использование одних и тех же каналов распределения, один и тот же набор услуг и технической помощи; * имеют одинаковый ценовой и качественный диапазон.
Для построения карт стратегических групп необходимо пройти этапы :
1) определение признаков различия конкурентных позиций фирм : * уровень цены-качества (высокий, средний, низкий); * географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный); * ассортиментный набор продукции (узкий, широкий); * набор предлагаемых сервисных услуг (отсутствует, ограниченный, полный набор);
2) нанесение фирм отрасли на график, где в качестве переменных используется пара выделенных признаков;
3) объединение фирм в одну стратегическую группу, при этом диаметр круга пропорционален доле данной группы фирм в объеме доходов от продаж в целом по отрасли.
Анализ стратегических групп дает более глубокое понимание процессов конкуренции. Чем теснее располагаются стратегические группы на карте, тем теснее конкурентная борьба. Часто фирмы, расположенные в разных секторах, могут вовсе не конкурировать друг с другом. В отрасли может быть одна стратегическая группа или столько же, сколько производителей.
2. Проведение оценки стратегической привлекательности отрасли.
3. Ключевые факторы успеха в отрасли. Оценка конкурентной позиции фирм с использованием кфу.
КФУ – действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, которые каждая фирма должна обеспечивать, чтобы добиться финансового успеха. Это определенные стандарты деятельности, к которым должна стремиться компания, находясь в определенной отрасли. Соблюдение этих стандартов обеспечивает успех в производстве и на рынке и влияет на рентабельность компании. КФУ – области бизнеса, которые должны работать на «отлично».
Виды КФУ:
* зависящие от технологии (качество производимых научных исследований, возможность инноваций, возможность разработки новых товаров, степень овладения технологией);
* относящиеся к производству (низкая себестоимость, высокое качество продукции, высокая степень использования мощностей, выгодное расположение, доступ к квалифицированной рабочей силе, возможность изготавливать большое количество продукции);
* относящиеся к реализации (широкая сеть дилеров, широкое присутствие в точках розницы, наличие собственных торговых точек, низкие расходы по реализации, скорая доставка);
* относящиеся к маркетингу (разнообразие моделей и видов продукции, привлекательный дизайн и упаковка, искусство продаж);
* относящиеся к профессиональным навыкам (способность быстро внедрять новые товары, компетенция в области дизайна, ноу-хау, в контроле качества);
* относящиеся к организационным возможностям (уровни информационных систем – авиаперевозки, кредитные карты, гостиницы; способность реагировать на рынок – процесс принятия решений, ноу-хау в области менеджмента);
* прочие факторы (благоприятный имидж, наличие патентов, общие низкие затраты, доброжелательные служащие).
Одно из направлений использования КФУ – выявление конкурентной позиции фирм-конкурентов в отрасли. Технология такой управленческой оценки может включать определения самих КФУ, придания им значимости (веса), оценку позиций фирм-конкурентов по каждому КФУ в баллах, расчет взвешенных оценок, показывающих относительную силу фирмы в конкуренции.
SWOT-анализ: матрица, этапы построения, применение, выводы.
SWOT -анализ – один из самых известных методов стратегического анализа. Методявляется широко признанным аналитическим подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды и установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи фирме, а также угрозами и возможностями, возникающими во внешней среде.
Объект анализа – внутренне состояние организации и внешние условия развития.
Алгоритм действий SWOT : 1. Определение главных характеристик внешней среды; 2. Идентификация текущих стратегий, основных сильных и слабых сторон фирмы; 3. Оценка основных групп влияния; 4. Сведение всех данных в таблицы; 5. Итоговая оценка.
Сила – то, в чем компания преуспела или то, что дадут ей дополнительные возможности (навыки, опыт, ресурсы, достижения компании).
Слабость – отсутствие чего-то важного для компании, то, что ей не удается, то, что может поставить ее в неблагоприятные условия.
Возможности – те потребности клиентов, на удовлетворение которых компания может работать с прибылью.
Угрозы – вызов, который бросают неблагоприятные факторы во внешней среде, которые могут привести у снижению объема продаж или прибыли.
5. Бенчмаркинг как метод стратегического анализа. Виды бенчмаркинга. Этапы проведения.
Бенчмаркинг – механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных фирм.Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия (логистике, маркетинге, управлении персоналом).
В ходе бенчмаркинга ставятся вопросы: * какая фирма находится на вершине конкуренции? почему собственное предприятие не является лучшим? что необходимо изменить, чтобы стать лучшими? как внедрить стратегию, чтобы стать лучшим из лучших?
Поколения бенчмаркинга: * бенчмаркинг продукта; * конкурентный; * бенчмаркинг процессов (изучение опыта компании, не являющейся конкурентом); * стратегический бенчмаркинг (обмен информацией между компаниями, работающими совместно в рамках стратегических альянсов).
6. Современные теории конкуренции и конкурентных преимуществ. Ключевые компетенции предприятия как основа стратегии.
7. Типы конкурентных преимуществ и стратегий конкуренции. Стратегическая модель Портера.