Кадровый аудит и консалтинг в HR-сфере: что, где, когда и сколько. Кадровый консалтинг и аудит Цена консалтинговых услуг - размер, нормативная и фактическая величина оплаты за консультационные условия
Введение 3
Глава 1. Понятие и сущность кадрового консультирования 5
1.1. Кадровое консультирование 5
средства развития организации 8
1.3. Инструментарий кадрового консультанта 12
Глава 2. Развитие кадрового консультирования в России и за рубежом 18
2.1. Исследование процесса, функций и задач кадрового консультирования в России 18
в России и за рубежом 25
Заключение 34
Литература 37
Введение
Кадровое консультирование (кадровый консалтинг ) - это вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами, с целью увеличения прибыльности бизнеса.
Каждый руководитель понимает, что одним из конкурентных преимуществ ведения бизнеса является наличие качественно работающего персонала. Но наличие высококвалифицированных сотрудников не единственное условие успешной организации бизнеса, необходима также система эффективного управления персоналом и увеличения производительности труда каждого работника, что невозможно без отлаженной системы кадрового делопроизводства, правильного ведения кадровой документации и соблюдения норм трудового законодательства.
На решение таких задач и направлен кадровый консалтинг - консультационные услуги по вопросам кадрового делопроизводства (кадрового учета) и документооборота, трудовых отношений и норм трудового законодательства.
При проведении кадрового консалтинга оценивается текущее состояние системы кадров и ее потенциал, выявляются оптимальные пропорции между руководящим и исполнительным персоналом, анализируется эффективность системы управления человеческими ресурсами. Данный вид консалтинга помогает решить многие вопросы распределения полномочий и ответственности, подбора сотрудников на руководящие посты, построения перспектив развития каждого сотрудника и всего персонала в целом.
На основе полученной информации разрабатываются мероприятия по развитию и совершенствованию системы управления организацией.
Цель курсовой работы – исследовать вопросы, связанные с развитием теоретических знаний в области кадрового консультирования.
Задачи курсовой работы:
Исследовать сущность и теорию кадрового планирования;
Изучить развитие кадрового консалтинга в России и за рубежом.
^
Глава 1. Понятие и сущность кадрового консультирования
1.1. Кадровое консультирование
В современной деятельности предприятий комплексный подход к решению проблем управления человеческими ресурсами организации представляется значительно шире, чем объем деятельности кадровых менеджеров или служб управления персоналом. По крайней мере, свидетельством этого можно считать заметный рост и укрепление престижа практической социальной психологии и консультирования по организационному развитию в России и за рубежом. Опыт последних десяти лет (1990-2000 гг.) свидетельствует, что центральным моментом в ожиданиях клиента (или заказчика) является оказание консультантом помощи в поиске и максимальном включении человеческих ресурсов организации в целях ее успешного развития. В целом эти ожидания могут быть сведены, как минимум, к трем пунктам: 1) это потребность в оценке актуальных и перспективных возможностей организации (например, определение потенциала сотрудников); 2) создание вместе с сотрудниками организации программы реорганизации (например, выбор системы управления человеческими ресурсами); 3) консультационное сопровождение организации вплоть до приведения согласованных изменений к желаемому результату (например, через организацию внутрифирменной подготовки персонала) 1 .
Каждое из этих направлений деятельности предполагает не только использовать имеющиеся в распоряжении консультанта концептуальный и методический инструментарий, но и определить, как в каждом конкретном случае практически увязать в целостную технологию деятельности исходные элементы. Поэтому ставится понятно, что технологии управления человеческими ресурсами организации должны быть ориентированы на решение, как минимум, двух типов задач: I) диагностики, экспертизы или оценки “человеческого измерения” организации; 2) поддержания реорганизационных или развивающих процессов в организации.
Технологии управления человеческими ресурсами организации, в нашем понимании, - это совокупность методов управления персоналом, ориентированных на оценку и совершенствование “человеческого ресурса” организации. Как правило, они 1) создаются для конкретного случая и реализуются через консультационный процесс; 2) носят междисциплинарный характер и обеспечиваются командой специалистов; 3) адаптируются к культуре организации и отвечают требованию практической результативности.
Резонно задать вопрос: не противоречит ли идея технологичности гуманистическим принципам и индивидуальному подходу в работе с персоналом организации? Опыт свидетельствует, что это противоречие снимается, если кадровому консультанту удается, используя соответствующую технологию, в комплексе учесть цели организации, потребности и возможности отдельных групп и индивидов.
На наш взгляд, подход к управлению человеческим ресурсом организации должен быть именно технологичным - учитывать все три составляющие организации (организацию в целом, отдельные группы и конкретных работников) и реализовывать достижение запланированного результата через последовательное осуществление различных вариантов действий.
В этом разделе мы обсудим возможности и ограничения технологий управления персоналом, как экспертного типа (Центр оценки, конкурс, кадровая психодиагностика), так и поддерживающего (обучение персонала и командообразование).
Имеется множество определений консультирования и его применения к ситуациям и проблемам управления. В специальной литературе выделяется два основных подхода к консультированию.
В первом подходе используется широкий функциональный взгляд на организационную реальность, когда под процессом консультирования понимается любая форма оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это. В этом смысле большинство штатных работников организации в рамках своей функциональной деятельности являются консультантами для своих коллег. Эти и схожие определения подчеркивают, что консультанты являются помощниками и допускают, что такая помощь может оказываться лицами, выполняющими самую разнообразную работу. Так, любой руководитель является консультантом, когда советует или помогает подчиненному, вместо того чтобы отдавать приказания.
С точки зрения второго подхода, консультирование представляет собой особую профессиональную деятельность. При этом выделяется ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно довольно распространенному мнению, консультирование может осуществляться консультационной службой, которая помогает организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дает рекомендации по решению этих проблем и содействует при необходимости реализации этих решений 2 .
В этой главе предпримем попытку рассмотреть такую технологию управления человеческими ресурсами организации, как кадровое консультирование организаций. Как уже отмечалось, потребность в кадровом консультировании - это, прежде всего, потребность в новых технологиях управления человеческими ресурсами организации.
Попробуем ответить на два вопроса:
2) Каков профессиональный профиль специалиста в области кадрового консультирования?
^
1.2. Концепция кадрового консультирования как
средства развития организации
Особенность сегодняшней ситуации в России состоит в том, что консультирование организаций по проблемам персонала как профессиональная область деятельности лишь складывается: нет ни узаконенного “профессионального профиля” такого рода специалистов, ни специальных учебных заведений, где бы их готовили. Среди практикующих консультантов сегодня можно встретить представителей многих специальностей. Чаще всего этим видом деятельности заняты экономисты, юристы, социологи, программисты и психологи.
Характерно, что от психологов ожидаются рекомендации практически по всему спектру проблем, возникающих в области управления персоналом. Среди руководителей-практиков (в том числе и новой волны) довольно широко распространено мнение о том, что именно психологи владеют заветным ключом не только ко всем секретам таинственной души работников организации, но и к большинству тайников управления персоналом. И если диагностике личности и групп на самом деле учат студентов факультета психологии, то тонкостями управления персоналом консультанты овладевают чаще всего на практике.
Анализ задач, которые де-факто приходится решать социальному психологу, приглашенному в организацию, позволяет предложить следующий набор профессиональных требований к консультанту по управлению персоналом (или кадровому консультанту):
1) умение выделять и анализировать кадровые процессы в организации;
2) умение программировать кадровые процессы в направлении, соответствующем целям организации, в том числе владение навыками разработки и применения конкретных средств и методов работы с персоналом;
3) умение передавать технологии кадровой работы сотрудникам кадровых служб.
Парадигмы кадрового консультирования
Так же, как и любой другой вид консультирования организации, кадровое консультирование может осуществляться в двух парадигмах:
1) по ресурсам - консультант проводит экспертизу актуального состояния профессионально-кадрового потенциала организации и предлагает конкретные решения кадровых проблем;
2) по процессу - консультант организует процесс решения профессионально-кадровых проблем и обучает работников организации их самостоятельному решению.
Выбор парадигмы работы определяется, как правило, самим консультантом, исходя прежде всего из особенностей заказа и профессионального инструментария, которым он владеет.
Типы заказов на кадровое консультирование можно разделить на заказы-задачи и заказы-проблемы (табл. 1).
Парадигма консультирования по ресурсам, как правило, применяется в тех случаях, когда заказ формулируется в виде задачи, для решения которой необходимо лишь подобрать и использовать уже имеющийся инструментарий.
Таблица 1
| Основания разделения на типы заказов | Типы заказов |
|
| Заказ-задача | Заказ-проблема |
|
| 1. Цели обращения заказчика к консультанту 2. Степень определенности представления заказчика об итоговом продукте консультирования 3. Основная потребность заказчика | Тактические (решение конкретной задачи) Называет конкретный продукт консультирования Решение задачи | Тактические или стратегические (потребность в разрешении проблемной ситуации) Описывает образ желаемого будущего Овладение способами и средствами решения проблем |
Консультирование по процессу обычно применяется, когда заказ формулируется как проблема и консультант должен либо обучать заказчика использованию специальных средств решения кадровых проблем, либо одновременно с этим создавать новые (применительно к конкретному случаю) средства для ее решения.
Кадровое консультирование осуществляется в два основных этапа: аналитический и программирующий.
Реализация аналитического этапа, как правило, начинается с уяснения темы и задач консультирования. К основным видам деятельности на этом этапе можно отнести:
1) анализ предыстории событий - конкретизация ситуации, приведшей к необходимости консультирования, хода ее развития, позиции заказчика, причин невозможности самостоятельно решить проблему;
2) сбор дополнительной информации и выдвижение гипотез о кадровых процессах в организации (поиск данных из различных источников, построение гипотетической модели ситуации, анализ аналогичных ситуаций, поиск причин процессов, закономерностей и средств, применявшихся в подобных ситуациях);
3) диагностика ситуации на объекте консультирования - сбор данных с целью проверки и уточнения гипотез, поиск дополнительной информации для конкретизации возможной стратегии консультирования;
4) уточнение стратегии и определение программы кадрового консультирования - коррекция стратегии с учетом данных, полученных в ходе диагностики ситуации на объекте консультирования, формулирование представления о результате консультационного процесса, конкретных шагах и предполагаемых мероприятиях.
Программирующий этап имеет целью активизацию человеческого ресурса организации в направлении ожидаемых результатов. Для этого необходимо создание 3:
1) “развивающей среды” - формирование искусственного процесса в организации, направленного на обучение ее работников способам выявления и решения проблем;
2) “поддерживающей среды” - создание условий для протекания процесса;
3) “закрепляющей среды” - перевод модельного процесса в саморегулируемый.
Достижение поставленных задач возможно лишь в том случае, если консультантам удается сформировать в организации разделяемое всеми позитивное отношение к следующим принципам совместной работы над проблемой: принципы привлекательности, реальности и управляемости (или контролируемости) консультационного процесса. Суть первого принципа состоит в том, чтобы “образ желаемого будущего” - конечный результат консультирования - был привлекателен для всех участников процесса. Согласие со вторым принципом позволяет всем участникам работы ориентироваться на конкретные условия сложившейся ситуации, “заземлять” свои идеи, исходя из имеющихся ограничений (среди которых не последнюю роль играют интересы контрагентов). Наконец, соблюдение принципа управляемости позволяет всем участникам вместе и каждому в отдельности через соответствующие вклады в нормативное регулирование происходящего контролировать процесс движения к конечному результату.
^
1.3. Инструментарий кадрового консультанта
Если в развитых странах профессионализация деятельности консультантов в области развития организаций, а также специалистов по управлению человеческими ресурсами и тренингу персонала достигла своих зрелых форм, то в России этот процесс только начался. Известно, что институционализация профессиональной деятельности включает фазы социальной и когнитивной институционализации.
Фазы социальной и когнитивной институционализации
Под социальной институционализацией обычно понимают:
1) появление социальной функции и людей, которые ее способны выполнять;
2) образование сообщества, представители которого готовы посвящать свое рабочее и даже свободное время выполнению этой функции;
3) появление системы воспроизведения опыта, связанного с этой специализированной деятельностью;
4) возникновение профессиональной корпорации;
5) создание санкционированной государством системы лицензирования и надзора.
Под когнитивной институционализацией принято понимать:
1) появление совокупности высказываний, имеющих отношение к определенной тематической области;
2) утверждение некоей эпистемы, позволяющей упорядочить эти высказывания в форме несистематизированного, рецептурного знания;
3) создание систематизированного, научно-теоретического знания;
4) построение систем аксиоматизированного знания с формальными языками описания.
По мнению некоторых специалистов, в настоящее время происходит складывание сообщества консультантов. Что касается когнитивной институционализации, то следует говорить о существовании нескольких конкурирующих подходов в этой сфере. В связи с этим особое значение на данном этапе приобретает такое средство профессиональной идентификации, как ролевая типология. П.В. Малиновский выделяет три основные профессиональные роли для консультанта по организационному развитию, что, на наш взгляд, вполне применимо по отношению к кадровым консультантам:
Узкий специалист-советник;
“свободный художник”, ориентированный на предпринимательские проекты;
Транспрофессионал, умеющий свободно переходить из одной области деятельности в другую, конфигурируя необходимые средства и способности для решения комплексных проблем.
Одна из недавних попыток описания профессионального портрета психолога-практика, предпринятая сотрудниками кафедры социальной психологии МГУ, позволила вслед за итальянским исследователем А. Пальмонари определиться с типологией профессиональной идентичности психолога (А.И. Донцов, Ю.М. Жуков, Л.А. Петровская, 1996). Данная типология образована на противопоставлении таких объектов психологического воздействия, как “общество” и “индивид” и таких инструментов психологического “вмешательства” в жизнь, как “профессиональная компетентность и методическая изощренность” психолога, с одной стороны, и его “личностные способности и внутреннее призвание”, с другой. Исходные основания полученной типологии нам показались эвристичными с точки зрения определения портрета практического социального психолога. Для этого оставалось лишь к указанным объектам психологического воздействия добавить такой объект, как “группы”. Типология возможной профессиональной идентификации практических психологов приведена в табл. 2.
Включение группы в качестве еще одного объекта воздействия позволяет выдвинуть предположение о наличии еще двух дополнительных (к описанным ранее) типов профессионалов, работающих в области практической психологии. Первый из них может быть описан как профессионал, который обладает особой компетентностью и владеет методическим инструментарием, позволяющими ему быть успешным в изучении и оказании воздействия на группу (иногда для описания этого вида деятельности используют термин “игротехника”). Во втором случае в качестве детерминанты успешного воздействия психолога на группу, по-видимому, необходимо рассматривать некоторые его (психолога) личностные особенности, ценности, верования.
Таблица 2
Типы профессиональной компетентности
Исходя из предварительного представления о границах практической социальной психологии и возможной типологии психологов-практиков, мы попробовали выделить составляющие профессиональных умений практического социального психолога, которые определяют успешность его профессиональной деятельности. Для сбора первичной информации использовались такие методы, как интервью, описание трудных случаев из практики и построение “портрета профессиональной деятельности”. В качестве испытуемых выступили как студенты, так и дипломированные специалисты-психологи, работающие в практике. Причем 2/3 из них работают на постоянной основе или по временному контракту в качестве практического психолога в организациях, основная деятельность которых не связана с психологией. 1/3 испытуемых составили внешние консультанты или сотрудники организаций, занимающихся консультативной деятельностью. Общее число испытуемых составило 32 человека.
Полученные результаты позволяют говорить о наличии как минимум трех типов профессиональной компетентности, обусловливающих эффективность деятельности практического социального психолога: методической, социальной и организационной.
Методическая компетентность включает владение специальным профессиональным инструментарием - технологиями, методами и техниками исследования личности, групповой динамики, межгруппового взаимодействия, организационного поведения и т.п. Это тот вид компетентности, которому, по мнению испытуемых, уделяется значительное внимание при обучении студентов-психологов 4 .
Под социальной компетентностью подразумевается прежде всего социальная зрелость личности психолога-практика, наличие у него навыков эффективного взаимодействия с другими людьми, разрешения межличностных и межгрупповых конфликтов, воздействия на партнеров и т.п. Важность этого типа компетентности обусловлена, с одной стороны, “антропоцентрированностъю” фактической социальной психологии, а с другой - практический психолог часто использует для интерпретации не теорию, а “Собственный опыт. По мнению испытуемых, компетентность такого рода связана с базовыми установками личности, сформированными до обучения в университете, и “системой навыков социального взаимодействия”, приобретенными после.
Выделение организационной компетентности связано прежде всего с тем, что процесс практической деятельности психолога-практика, по мнению испытуемых, имеет довольно существенную проектировочную составляющую, что предполагает умение “встроиться” в жизнь организации, спланировать и организовать взаимодействие с партнерами, эффективную групповую работу, актуализировать потенциал партнеров и группы в целом, передать группе инструменты самоорганизации и т.п.
Полученные результаты позволяют высказать по крайней мере два соображения, существенных с точки зрения обсуждаемой темы: I) не вызывает сомнения, что успешность профессиональной деятельности практического социального психолога зависит от его равно высокой компетентности во всех трех указанных сферах; 2) по-видимому, необходимо добавить к двум выделенным ранее типам профессиональной идентичности еще одну, в которой бы фокусировался тип компетентности, названный организационным. Из чего это следует?
Возвращаясь к типологии профессиональной идентификации психологов-практиков, можно предположить, что у профессионалов, идентифицирующих себя с какой-либо из ролей, в качестве ведущей может выступать какая-то одна из сфер компетентности.
Проведенное исследование позволяет достаточно легко обнаружить профессионалов типа “миссионер” по их ориентированности на ценностной и культурный аспекты своей деятельности. Центральным пунктом их деятельности является не наличие или отсутствие технологий профессиональной деятельности, а понимание ситуации своего клиента. Клиенто-ориентированность “миссионера” в предельных случаях способна привести (по крайней мере на время) к состоянию своеобразной “профессиональной мортификации”, выражающейся в отказе от своей специальности и в погружении в реальность ситуации клиента.
Наиболее многочисленной оказалась группа профессионалов типа “консультант”. Ключевым фактором, позволившим объединить разных по опыту профессиональной деятельности испытуемых в эту группу, явилась их ориентированность на технологическую или методическую оснащенность в своей практике. Сложнее всего оказалось с выделением особой группы испытуемых с ориентацией на организационную компетентность. Вернее, этот тип компетентности всякий раз выступал как необходимый, но не самостоятельный, а в связке либо с методической, либо социальной компетентностью. Анализ случаев из практики показал, что в деятельности психолога-практика значительное место занимает реальный “запуск групповых процессов” наряду с их изучением (“консультант”) или реальным участием в них (“миссионер”). В этом случае возникает ответственность психолога за организацию (вплоть до самоорганизации) группы в процессе решения групповой задачи (проблемы). Попытка рассмотреть “организационную составляющую” деятельности психолога-практика в ходе игровой реконструкции позволила выявить два ключевых фактора: первый был назван “облегчением коммуникации”, второй - “созданием событий”. Профессионал такого типа был назван “фасилитатором”. Его деятельность, по мнению испытуемых, не является автономной или самодостаточной, а выступает как дополнительная к другим видам профессиональной деятельности.
^
Глава 2. Развитие кадрового консультирования в России и за рубежом
2.1. Исследование процесса, функций и задач кадрового консультирования в России
Нередко мы сталкиваемся с ситуациями, когда приходится быстро принимать решения о ротациях, кадровых перестановках, приеме на работу большого числа новых сотрудников. При этом важно получить комплексную достоверную информацию, которая позволяет прогнозировать возможности и неприятные моменты, связанные с этим сотрудником, а также предвидеть те или иные его действия в наиболее значимых для нас ситуациях. А бывает и так, что нужно оценить уже работающих людей и не хочется, чтобы они об этом узнали. Как быть в этой ситуации?
Рассмотрим основные услуги, предоставляемые организациями в сфере кадрового консалтинга.
Кадровый консалтинг
Организация с нуля деятельности службы по работе с персоналом
Восстановление, устранение пробелов, повышение эффективности деятельности службы по работе с персоналом
Разработка, внедрение, оптимизация отдельных процедур в деятельности службы по работе с персоналом
Подбор и адаптация персонала
Оценка персонала
Система стимулирования и мотивирования персонала
Развитие персонала
Документационное обеспечение деятельности службы по работе с персоналом
Каждый бизнес индивидуален. Каждый руководитель имеет свой стиль управления. В каждой компании особенные бизнес-процессы. Следовательно, и кадровые решения должны быть оригинальными.
Кадровые агентства создают и внедряют нестандартные технологии управления персоналом. Они разрабатывают их специально для каждой компании и контролируют процесс успешного функционирования процессов. При необходимости совершенствуют существующие технологии 5 .
Диагностики позволяет получить достоверную информацию о сотруднике и о том, каким образом оптимально использовать следующие его особенности:
Управляемость
Предпочтительные стили руководства
Умение расставлять приоритеты
Креативность
Степень ответственности и умение принимать ответственность на себя
Стрессоустойчивость, реакция на стресс
Типы поведения в конфликте, реакция на конфликтную ситуацию
Лояльность и честность
Рекомендуемый тип корпоративной культуры
Навыки командной работы, предпочтения к рабочим отношениям
Способности планирования
Мотивационные предпочтения
Критерии оценки окружения
Уровень самооценки и ее адекватность
Коммуникативная компетентность
Навыки убеждения и влияния
подробную диагностику сотрудника, исходя из особенностей Вашей компании и выполняемой работы;
рекомендации по построению системы ситуационного руководства;
информацию и практические наработки по построению корпоративной культуры компании;
практические рекомендации по построению системы нематериальной и материальной мотивации;
оптимизируете состав и работу Вашей команды;
дадите сотрудникам практические рекомендации по работе с внешними и внутренними клиентами.
Экспресс-опрос по методике проективного интервью
Индивидуальное мини-интервью
Представление отчетов по каждому из сотрудников в устной/письменной форме
Метод проведения оценки эффективности персонала . Метод проведения диагностики, оценки эффективности персонала разработан на базе классических приемов социальной психологии и проективных методик и используется консультантами с 1996 года для оценки персонала и подбора персонала.
Схема работы Службы по работе с персоналом
Подбор и адаптация персонала;
Оценка персонала;
Система мотивирования и стимулирования персонала;
Развитие персонала.
Рис. 1. Схема работы отдела по управлению персоналом
Организация с нуля Службы по работе с персоналом
Когда появляется необходимость организовать в компании Службу по работе с персоналом?
Когда компания активно растет и расширяется, появляются новые направления деятельности и отделы, когда при таком активном росте надо найти новых высококлассных специалистов и не растерять существующую команду. Когда компания выходит на другой качественный уровень и появляется необходимость в оценке существующего персонала и его передвижении, а также внедрении новой корпоративной культуры. И основная необходимость кадровой службы в том, чтобы поддерживать, контролировать и совершенствовать внедренные процессы.
Задачи кадрового консалтинга 6:
Подобрать специалистов для данной службы;
Разработать стратегическую концепцию по управлению персоналом;
Разработать и внедрить системы подбора, адаптации, оценки, ротации, мотивации и развития персонала;
Разработать и внедрить основы корпоративной культуры;
Сопровождать и оценивать эффективность деятельности службы в дальнейшем.
Если же в компании данная служба уже существует, но ее работа не эффективна или ведет деятельность только по некоторым направлениям работы с персоналом, то кадровые организации могут оценить настоящее состояние направлений, выявить пробелы, разработать новые схемы работы с персоналом компании или внедрить новые направления.
Подбор и адаптация персонала.
Кадровые консультанты модифицируют и совершенствуют существующие механизмы подбора и адаптации персонала либо внедряют новые, всегда ориентируясь на индивидуальность каждой компании, особенности ситуации на рынке и на специфику деятельности.
Задачи кадрового консалтинга:
Работа с должностями
Провести анализ должностей;
Определить должностные обязанности, личные, профессиональные, организационные и управленческие качества, необходимые для каждой должности;
разработать должностные инструкции.
Работа с подбором персонала
Сформировать цели, задачи и правила процедур по подбору персонала;
Разработать и передать сотрудникам Службы по работе с персоналом инструменты для оценки характеристик и потенциала возможностей новых сотрудников.
Работа с адаптацией персонала
Разработать новую программу адаптации новых сотрудников, усовершенствовать старую.
В современной практике управления огромное значение имеют мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности организации, а также ее конкурентоспособность.
Высокая мотивация персонала - важнейшее условие успеха компании. Ни одна организация не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей.
Для мотивации сотрудников организации сегодня используют материальные и нематериальные методы вознаграждения.
Материальные методы - заработная плата, проценты, бонусы, премии и т.д.
Нематериальные методы - признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности, поздравления со знаменательным датами, продвижение по карьерной лестнице, само планирование карьеры и т.д.
Психологический климат в организации;
Условия труда;
Возможности карьерного роста;
Вовлеченность сотрудников в рабочий процесс (уровень принятия решений);
Организационная культура (традиции и порядок, установленные в организации);
Соответствие уровня оплаты сотрудников с уровнем, существующим на рынке труда и уровнем на который он сам себя оценивает;
Адекватный заработной плате и возможностям человека объем работы;
Положение компании на рынке.
Квалифицированные сотрудники, работающие в сфере кадрового консалтинга готовы помочь в создании и внедрении новой или модификации и совершенствовании старой, но в итоге всегда эффективной и оригинальной системы мотивации, в соответствии с целями и особенностями организации.
Обучение и развитие
В настоящее время большая часть развивающихся компаний используют обучение для достижения трех целей:
Во-первых, ликвидировать разрыв между тем, что сотрудник знает и умеет и тем, что ему необходимо знать и уметь, решая задачи в рамках своей должности.
Во-вторых, предоставлять сотрудникам более широкий спектр навыков: в частности навыков решения проблем, общения, взаимодействия в коллективе.
В-третьих, посредством обучения способствовать формированию чувства ответственности сотрудника.
Весь процесс обучения персонала выстраивается по определенной схеме:
Анализ потребности в обучении (обучение новых сотрудников или обучение постоянных сотрудников)
Формулирование целей обучения, выбор методов обучения, разработка системы оценивания
Обучение.
Оценка и сравнение результатов до и после обучения, а также оценка эффективности программы.
анализ потребности в обучении,
оценка уровня профессионального и личностного развития сотрудников,
разработка и внедрение системы развития и обучения персонала
2.2. Исследование кадрового консалтинга и его тенденций
в России и за рубежом
В любой компании существуют политики по управлению персоналом, пусть даже неосознанные и непрописанные. Это четыре фундаментальных политики: в области отбора персонала, оплаты персонала, оценки эффективности работы сотрудников и развития персонала. Технологии, не сформулированные однозначно и не оформленные документально, – это технологии здравого смысла, не требующие специальных знаний, образования, не учитывающие современный уровень развития социологии, психологии, статистики, практики и теории управления бизнесом. Настоящий бизнес с настоящими прибылями начинается тогда, когда компании начинают использовать профессиональные технологии, которые могут частично противоречить здравому смыслу. В данный момент кадровый (HR) консалтинг опирается на классическую, даже неоклассическую парадигму управления персоналом, которая позволяет найти единственно верное, интегрированное HR решение для конкретной компании и удвоить эффективность использования кадровых ресурсов 7 .
Рассматривая вопрос о необходимости компании кадрового консалтинга, можно выделить три основных причины:
1. Для того, чтобы выжить.
2. Для того, чтобы жить счастливо и продуктивно.
3. Для того, чтобы жить вечно.
Все эти три пункта характерны для транснациональных корпораций, каждая из которых имеет четко разработанные, как правило, консалтинговыми компаниями, HR технологии и процедуры.
Консультации нужно получать у лучших специалистов, не нужно доверять свое здоровье неквалифицированным докторам. Компании не нужны неправильные HR решения, даже за небольшие деньги. Нужны самые правильные даже за большие деньги. Можно отметить таких признанных специалистов, как SHL, RHR Ecopsy, Video Arts, компании большой пятерки. В данном секторе бизнеса услуги консультанта, который получает менее 2-3 тысяч USD в месяц, являются напрасной тратой времени и денег. Действенные решения по одному из ключевых направлений можно приобрести начиная от 5-10 тысяч USD. Минимальная стоимость разработок с компьютеризованным решением мировых лидеров на рынке консалтинговых услуг составляет 100 тысяч USD.
Для заказчика полезно знать об одном из применяемых методов продажи консалтинга – метод Троянского коня. В данном случае продается половинчатое, незаконченное решение, нередко в виде компьютерных программ, затем сумма контракта пополняется за счет обучения персонала использованию программы, адаптации версии к специфике компании, разработки дополнительных модулей, сетевых версий и т.д.
Существует и другая сторона проблемы стоимости HR консалтинга: HR технологии мировых лидеров на рынке консалтинговых услуг доступны по цене лишь мировым лидерам в других отраслях.
Еще один камень в огород международного HR консалтинга: международные компании не торопятся адаптировать технологии к российскому рынку и персоналу, а также к уровню развития менеджмента в конкретной компании. Они уверены, что компании-заказчики должны стремиться к международным стандартам и подстраиваться под них.
Что касается российских провайдеров HR консалтинга, перед тем как оформить заказ, нужно получить ответы на следующие вопросы:
- Каков опыт консультанта и источник его знаний.
- Были ли успешно реализованы аналогичные проекты, и как связаться с представителями компании-заказчика, чтобы получить рекомендации.
- Готов ли консультант составить план-график работ с четким указанием временных и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения работ.
- Готов ли консультант разработать систему оценки эффективности проекта.
- Готов ли консультант вернуть деньги в случае обоснованных претензий по качеству.
- Понимает ли консультант суть проблемы в Вашей компании, говорит ли он с директорами на одном языке, требует ли он от Вас принятия единственно верных решений, даже если Вы его об этом не просите.
Эффективность консалтингового проекта оценивается через достижение поставленных целей. Для этого цели должны быть сформулированы четко с количественным выражением. При этом постановка целей и задач консалтинговых проектов, а также оценка эффективности их реализации должна занимать не менее 10-20% от сметы проекта. При выборе консультанта очень важно письменно сформулировать запрос, критерии оценки эффективности выполнения данного проекта, выбрать пять-шесть компаний для проведения закрытого тендера, провести с ними встречи для обсуждения видения реализации данного проекта, изучить их предложения и проверить рекомендации по референс-листу по аналогичным завершенным проектам.
Резюмируя данный пункт, можно привести некоторые советы:
Перед оформлением заказа на HR консалтинг,
Напишите, что Вы хотите получить от работы консультанта.
Определите рамки постоянного бюджета на HR развитие.
- Требуйте от себя и исполнителя результатов работы, качественно изменяющих эффективность оперативного управления компании.
Этапы консалтингового проекта:
Презентация проекта.
Презентация предназначена для топ-менеджеров компании и длится от одного до трех часов. За это время должны быть описаны цели, план-график работ, теоретическая концепция, и набор методов и инструментов, который будет использован для ее воплощения. Как правило, предоставляется решение двух-трех конкретных проблем (например, расчет региональных индексов зарплат директоров региональных филиалов) для того, чтобы продемонстрировать существование единственного решения давно существующих и наболевших проблем, и что в силах за 1-3 месяца создать документы и процедуры, позволяющие не только решить существующие проблемы, но и не создавать новых. Цель данного этапа для заказчика – принять окончательное решение, для кадрового специалиста - наметить точки опоры и сопротивления при дальнейшей реализации данного проекта.
Составление плана-графика работ.
План-график реализации двух проектов по оптимизации компенсационной системы составлялся на 55 и 88 рабочих часов и включал в себя следующие процедуры: анализ документов, структурированные интервью, сессии Комитета, семинары-тренинги, мозговые штурмы и презентации готовых решений. Календарная продолжительность проектов - 2-3 месяца. Для упрощения взаимодействия заказчику сразу предлагались конкретные даты проведения консалтинговых работ, которые он корректировал в случае необходимости 8 .
Сбор информации.
На данном этапе используется как минимум три метода:
1. Структурированное интервью - интервью, которое проводится с различными сотрудниками по заранее составленному списку вопросов. Обычно требуется 5-10 интервью с руководителями и специалистами, представителями филиалов, продолжительностью 1-1,5 часа каждое. В какой-то момент, как правило, на 6-8 интервью, когда консультант начинает угадывать ответы на вопросы с точностью до 80% (например, какие конфликты по оплате происходили в вашей компании или как бы Вы предложили изменить существующую систему премирования, или что не устраивает Вас в системе нематериального стимулирования), можно утверждать, что этот метод начинает требовать больше ресурсов, чем предоставляет информации.
2. Анализ документов – проводится параллельно с интервью. Цель его изучить и постараться понять документы, описывающие существующие системы оплаты и стимулирования персонала. К сожалению, опыт кадровых специалистов показывает, что эти документы мало кому известны в компании и бесполезны с точки зрения их усовершенствования и дальнейшего применения. Как правило, в процессе консалтинга разрабатываются кардинально новые документы, поэтому я считаю честью для себя включение в приказ о внедрении новой системы оплаты пункт об аннулировании всех предшествующих приказов и документов, описывающих компенсационную систему компании.
3. Мозговой штурм - пожалуй, самый полезный и коварный метод. Он позволяет создать впечатление, а при необходимости и реально привлечь представителей компании-заказчика, как правило, линейный менеджмент к созданию новой компенсационной политики. Таким образом, разработка новой, очень важной для компании процедуры происходит как бы на основе и благодаря действиям линейного менеджмента, тем самым он разделяет ответственность за реализацию данной политики.
4. Другие групповые методы работы линейных менеджеров. Кадровые специалисты выделяют три аспекта групповой работы, определяющие ее результат:
Сбор информации – линейные менеджеры выступают экспертами и анализируют плюсы и минусы существующей системы оплаты (плюсы в новой системе нужно постараться сохранить, от минусов избавиться); цели и принципы новой системы оплаты (она должна быть справедливой, помогать управлять, собственно такую я и предлагаю). Менеджеры также выступают экспертами при оценке важности работы своих подчиненных для компании, что позволяет в дальнейшем построить графики гармоничности окладов.
Принятие решения – линейные менеджеры активно привлекаются к расставлению весов и приоритетов, составлению списков ключевых задач, ранжированию и классификации рабочих мест. Этот аспект позволяет превратить теоретические принципы в эффективную конкретную политику для данной компании, соавтором которой выступил ее менеджмент.
Обучение, моделирование и обмен информацией – данный этап консалтинга превосходит в своей продуктивности любые совещания и тренинги. При правильной организации групповая работа позволяет быстро и поэтапно идентифицировать проблему, обменяться мнениями и возможными решениями, фактами и их интерпретациями и принять окончательное решение. В процессе принятия решения о классификации или ранжирования работ или выделения ключевых задач для подразделения многие менеджеры узнают о компании больше, чем за два предыдущих года. Очень важно, что линейные менеджеры в результате такой работы становятся не только соавторами новых технологий, но и консультантами по внедрению их в оперативное управление.
В процессе групповой работы используется параллельная работа нескольких подгрупп, публичные презентации, индивидуальное и групповое заполнение бланков, корректировка и утверждение финальных документов.
Еще один значимый плюс такой организации работы - существенная экономия рабочего времени. Например, оценка рабочих мест балльным методом заняла у одного специалиста в транснациональной компании 2 месяца на 60 позиций. Метод групповой экспресс- диагностики позволил оценить 200 позиций за 4 часа групповой и 6 часов аналитико-статистической работы.
Командная работа топ-менеджеров.
Это основная часть консалтинга. Она проходит в форме сессий Комитета. Комитет в составе от трех до десяти человек включает в себя первых лиц компании, директоров и ключевых специалистов по проектным направлениям. Как правило, требуется 5-10 заседаний Комитета по 2-4 часа каждое. Очень важно, чтобы участники Комитета обладали навыками тайм-менеджмента, проведения совещаний с максимальной эффективностью и минимальными потерями времени. Задача Комитета - выбор из предложенных альтернатив правильных для данной компании решений и ответов на многочисленные вопросы, в большинстве своем острые и дискуссионные (например, какой фонд оплаты труда планирует компания, какая вилка оклада для рабочего места будут принята, какой диапазон премирования будет выбран для ключевых и других сотрудников компании, какой процент выполнения плана компания считает нормальным). Результатом работы Комитета должна стать утвержденная компенсационная политика, описанная в виде документа на 10-15 страницах, однозначно понимаемая и принимаемая всеми сотрудниками компании.
В процессе работы Комитета топ-менеджеры приобретают знания и навыки профессиональных консультантов по внедрению новой компенсационной политики. В процессе выработки конкретных управленческих решений топ-менеджмент начинает адаптировать многомерные, изощренные технологии к уровню развития общего менеджмента компании и, как правило, это приводит к деградации (или оптимизации) некой идеальной технологии. Если компания решительно настроена на то, чтобы использовать самые современные методы управления персоналом, она должна запланировать и регулярно проводить обучение всех менеджеров компании новейшим технологиям управления (SMART, делегирование, тайм-менеджмент и т.д.).
Оценка эффективности HR консалтинга.
Для осуществления данного этапа можно выделить большое число критериев, которые демонстрируют положительные сдвиги в течение 1 – 12 месяцев с момента реализации консалтинга, например, снижение текучести кадров, повышение прибыльности продаж, снижение расходов на персонал, увеличение продуктивного использования времени, снижение количества конфликтов и жалоб и т.д. Бесспорно, наиболее показательна оценка в денежном выражении. Можно привести пример предварительной оценки процедур по гармонизации окладной системы для компании со штатом 150 человек, ежегодный фонд оплаты труда компании составляет около 1 млн USD без учета налогов. Оптимизация позволяет увеличить фондоотдачу как минимум на 20%, т.е. приносит доход от 200000 USD в год, при этом расходы на консалтинг Кадрового Клуба составят около 10000 USD. Прибыльность инвестиций в гармонизацию системы окладов составляет 2000% годовых в валюте или 190000 USD чистой прибыли. Но значительно важнее то, что компания стала более управляемой, а ее сотрудники счастливыми и работящими.
Недавно на корпоративном семинаре по тайм-менеджменту кадровые специалисты какую эффективность мог бы иметь запрет о курении в рабочее время. Снижение затрат на оплату рабочего времени, проводимого в курилках, составило 1500 USD в день или 35000 USD в месяц, или 420000 USD в год без учета налогов и косвенных расходов. Действительно, врачи не зря предупреждают о вреде курения, оно пагубно влияет не только на здоровье отдельных людей, но на бизнес в целом. Еще более вредно для бизнеса и людей, работающих в нем, набирать худших и некомпетентных сотрудников, оплачивать и премировать их таким образом, чтобы компании не смогла достигнуть поставленных целей, обучать не тех и не тому, проводить Аттестацию по произвольным и формальным критериям, мешая развитию сотрудника и компании в целом, т.е. работать с персоналом не профессионально, опираясь только на здравый смысл 9 .
Современный бизнес как в международном, так и в российском масштабе - это бизнес, который ограничен лишь амбициями и воображением топ-менеджеров, которые им управляют. Современный бизнес – это инвестиционный бизнес. Если Вы уверены, что Вы знаете, как добиться успеха, Вы можете мобилизовать любые внешние и внутренние ресурсы, и за 25 лет из компании работников с незаконченным высшим образованием, пишущих программки для детских игрушек, превратиться в компанию Microsoft, оборот которой превышает оборот России. Бизнес развивается благодаря эффективным инвестициям, и я хотел продемонстрировать одно из наиболее прибыльных направлений инвестирования – инвестиции в управление персоналом Вашей компании.
Заключение
Растущая сложность и увеличивающийся темп общих экономических изменений, условий ведения бизнеса порождают специфические проблемы, при решении которых все чаще и чаще российские предприниматели испытывают необходимость в помощи консультантов.
1. Кадровые технологии создаются для конкретного случая и реализуются через консультационный процесс, носят междисциплинарный характер и обеспечиваются командой специалистов, адаптируются к культуре организации и отвечают требованию практической результативности.
2. По результатам кадрового консультирования осуществляется оценка актуальных и перспективных возможностей человеческого ресурса организации, создается программа организационного развития. Целесообразно, чтобы консультационное сопровождение организации было спроектировано и доведено вплоть до приведения согласованных изменений к желаемому результату (например, через организацию внутрифирменной подготовки персонала).
3. К профессиональным требованиям, предъявляемым к кадровому консультанту, относятся: умение идентифицировать и анализировать кадровые процессы в организации, умение программировать работу с человеческим ресурсом в направлении, соответствующем целям организации, включая владение навыками разработки и применения конкретных средств и методов работы с персоналом, а также умение передавать технологии кадровой работы сотрудникам кадровых служб.
4. Парадигмы кадрового консультирования:
Консультирование по ресурсам - консультант проводит экспертизу актуального состояния профессионально-кадрового потенциала организации и предлагает конкретные решения кадровых проблем;
Консультирование по процессу - консультант организует процесс решения профессионально-кадровых проблем и обучает работников организации их самостоятельному решению.
5. Кадровое консультирование состоит из двух основных этапов: аналитического и программирующего.
6. Успех консультационного процесса не в последнюю очередь зависит оттого, насколько консультантам удается сформировать в организации разделяемое сотрудниками позитивное отношение к следующим принципам совместной работы над проблемой: принципу привлекательности, принципу реальности и принципу управляемости (или контролируемости) процесса совместной деятельности.
7. Можно говорить о наличии, как минимум, трех типов профессиональной компетентности, обусловливающих эффективность деятельности кадрового консультанта: методическую, социальную и организационную.
В результате работы были выявлены основные задачи, которые решает кадровый консалтинг:
формирование управленческих навыков руководителя;
кадровый аудит;
делегирование полномочий;
мотивация персонала;
программа аттестации персонала;
оптимизация технологии управления персоналом;
оценка кадрового потенциала компании;
оценка социально-психологического климата и системы неформальных отношений;
разработка и реализация системы обучения персонала;
подбор кадров.
Литература
Аверин А.Н. Социальная информация и се роль в управлении: Учеб. пособие. - М., 1985.
Агеев B.C., Базаров Т. Ю., Скворцов В. В. Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров. - М.: МГУ, 1986.
Андреева Г.М. Социальная психология. - М.: Аспект Пресс, 2006.
Ансофор И. Стратегическое управление. – М.: Статистика, 1989.
Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению / Под ред. Г. П. Иванова. - М.: ЮНИТИ, 1995.
Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора. - М.: ИПК ГС, 2005.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.: ИПК ГС, 2006.
Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. - М.: ИПК ГС, 1995.
Базаров Т.Ю., Малиновский П. В. Управление персоналом в условиях кризиса// Теория и практика антикризисного управления. - М.: ЮНИТИ, 2003.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: МГУ, 2005.
Десслер Г. Управление персоналом. - М.: Бином, 2000.
Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала (Материалы конференции). Нижний Новгород, 1996. - с. 33-37.
Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. - М.: Инфра-М, 1996.
Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. - СПб: Питер, 2000.
Пронников В.А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии. - М.: Наука, 1989.
Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М., 2002.
Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2005.
Управление человеческими ресурсами: психологические проблемы / Под ред. Ю.М. Забродина и Н. А. Носова. - М., 1997.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М., 2006.
Шихирев П. Н. Введение в российскую деловую культуру: Учеб. пособие. - М.: «Типография «Новости», 2000.
Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г. Меликьяна и Р. П. Колосовой. - М.: МГУ, 1996.
Консалтинговые услуги представляют собой обеспечение стороннего наблюдения и контроля за различными аспектами деятельности предприятия, и соответственно, кадровый консалтинг – это обеспечение консультирования руководства организации в сфере кадровых вопросов. Собственники компаний стремятся минимизировать наличествующие расходы всеми доступными средствами, и оптимизация кадровой политики организации при помощи кадрового консалтинга является весьма эффективным методом решения данного вопроса.
Кадровый консалтинг – что это такое
Кадровый консалтинг – это деятельность, которая напрямую связана с решением всевозможных кадровых вопросов, возникающих у руководителей высшего звена организации, и направленная на эффективное использование человеческих ресурсов организации. Это простое определение наиболее полно раскрывает суть понятия HR-консалтинга в целом, однако не дает возможности ознакомиться со всеми преимуществами и недостатками привлечения сторонних специалистов для решения актуальных для субъекта хозяйствования проблем.
Родственным понятием кадровому консалтингу является кадровый аудит, однако – это не тождественные вещи. Под аудитом подразумевается лишь проверка кадровой политики предприятия и её эффективности, в то время как консалтинг занимается непосредственным и прямым решением различных кадровых вопросов. То есть, кадровый аудит является лишь одной составляющей частью консалтинга.
Современные условия ведения бизнеса все чаще подталкивают работодателей, руководителей и собственников предприятия к использованию сторонних специалистов в различных вопросах. Ведь разделение труда – это один из древнейших методов повышения эффективности деятельности социума в целом и отдельных субъектов хозяйствования в частности. Далеко не каждая компания может себе позволить постоянное наличие кадровых специалистов в штате, и далеко не в каждом случае это является необходимым.
Однако все же следует отличать кадровый консалтинг от услуг по аутсорсингу кадровых специалистов. В случае с или , предприятие фактически получает временного работника, исполняющего постоянные задачи. В то время как кадровый консалтинг обеспечивает относительно разовое решение наличествующих проблем и вопросов.
Зачем используется кадровый консалтинг организации – цели и задачи процедуры
Прежде чем рассматривать особенности кадрового консалтинга, следует понять, зачем он нужен. К основным целям кадрового консалтинга и разрешаемым в его рамках задачам можно отнести:
Как можно понять из вышеприведенного спектра задач, каждую из которых возможно решить при помощи кадрового консалтинга, таковая деятельность является достаточно востребованной на территории Российской Федерации и может помочь практически каждому руководителю. При этом спектр услуг и решаемых в рамках кадрового консалтинга задач не ограничивается вышеприведенным списком – это лишь часть возможностей, которые открывает данный инструмент.
Частные случаи применения кадрового консалтинга в организации
Несмотря на то, что кадровый консалтинг компании имеет множество эффективных инструментов для решения кадровых вопросов, все же обращаться к услугам таких специалистов не всегда необходимо. Поэтому следует тщательно взвесить все обстоятельства, прежде чем искать компании, проводящие кадровый консалтинг. Так, не будет необходимости в означенных процедурах в следующих ситуациях:
В последнее время большой популярностью пользуются следующие формы, или направления кадрового консалтинга:
Рекрутинг персонала – это комплекс мероприятий (поиск, набор претендентов, отбор кандидатов, наём персонала), ориентированный на заполнение вакансий у компании-заказчика компетентными специалистами.
Аутсорсинг – передача организацией определённых бизнес-процессов или функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. Кадровый аутсорсинг – вывод ряда функций, относящихся к кадровому менеджменту на внешнего партнера. В России чаще всего на аутсорсинг отдаются такие HR-функции, как поиск и подбор персонала, обучение и развитие кадров, оценка и аудит персонала, кадровое делопроизводство, начисление з/п, мониторинг рынка труда, разработка программ мотивации персонала.
Аутстаффинг – вывод сотрудника за штат компании-заказчика и оформление в штат компании-провайдера (кадрового агентства), при этом работник остается на прежнем рабочем месте и выполняет прежние обязанности, а компания-провайдер берет на себя полную юридическую ответственность за персонал, включая ведение кадрового делопроизводства, начисление и выплату заработной платы, а также налоговые отчисления.
Лизинг (аренда) персонала – предоставление временно свободного персонала компании-заказчику на краткосрочные и долгосрочные проекты.
Кадровый аудит - это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, его соответствия целям и стратегии развития организации; включает в себя оценку кадровых процессов (планирование, набор, отбор персонала, адаптация, мотивация, обучение и развитие, и т.д.), оценку орг. структуры и оценку качественных и количественных характеристик персонала.
Headhunting (executive search), или «прямой поиск» - услуга поподбору руководителей высшего звена, топ-менеджеров, высококлассных специалистов редкой профессии для компании-заказчика.
Стоимость такого вида услуги составляет 15-25% годового дохода кандидата. Получив заказ, консультанты не сортируют тысячи присланных резюме, а сами выходят на интересующих их людей. В первую очередь через личные связи, рекомендации бывших клиентов, а также благодаря знанию рынка, которое позволяет выявить нужного специалиста. Затем переманивают найденных кандидатов в компанию-заказчика.
Аутплейсмент – метод мягкого, лояльного увольнения, система мер, содействующая трудоустройству сокращаемых сотрудников; включает в себя отработку резюме, составление сопроводительного письма, подготовку рекомендательных писем, обучение методам поиска работы и поведению на интервью, консультирование по вопросам трудового законодательства, психологическую поддержку, индивидуальные консультации, тренинги, и т.д.
Интересный вариант аутплейсмента - это так называемое «конфиденциальное» или «закрытое» увольнение. «Закрытый» аутплейсмент - это увольнение высокопоставленного сотрудника, который ничего об этом не подозревает. Фирма «заказывает» работника кадровому агентству, и для кандидата готовится несколько интересных предложений, от которых он не сможет отказаться. В итоге сотрудник сам с радостью уходит из компании на новую интересную работу.
Ассессмент-центр – это технология выявления определённых деловых, личностных и профессиональных качеств сотрудников, их знаний, умений, навыков в ходе последовательности оценочных мероприятий в целях определения соответствия кадрового состава целям, стратегии, корпоративной культуре организации, формирования кадрового резерва, определения направлений и форм обучения персонала. Критериями оценки служат модели компетенций, построенные на основе определения ключевых требований к должности.