fissman-sale.ru → Сельское хозяйство

Инструменты стратегического управления (менеджмента). Управление реализацией стратегии Основные факторы развития предприятия

В ходе реализации стратегии предприятия могут возникнуть непредвиденные помехи, препятствия или сопротивления, которые вызывают необходимость своевременного внесения изменений и корректировок в соответствующие подсистемы организации. Изменение - это замещение одного или нескольких внутренних элементов предприятия (целей, структуры, технологии, персонала) другими по содержанию компонентами под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Существует множество различных причин внесения изменений в саму стратегию или отдельные ее элементы:

· невозможность предвидения на стадии разработки стратегии новых проектных решений, технологий, поведения и развития конкурентов, экономической конъюнктуры и др.;

· неточное определение необходимых ресурсов, ошибки в их распределении и использовании;

· отставание в осуществлении мероприятий по времени вследствие воздействия дестабилизирующих факторов;

· несоответствие организационно-производственной структуры и менеджмента требованиям новой стратегии;

· сопротивление персонала предприятия изменениям;

· ошибки в выборе ответственных исполнителей и руководителей, недостаток знаний и способностей;

· недостаточная взаимоувязка стратегических и оперативных планов;

· недостаточно четкая постановка целей, низкая подготовленность и ответственность линейных менеджеров;

· неконтролируемые изменения во внешней среде;

· пересмотр стоимостных критериев;

· срыв сроков поставок сырья и других ресурсов поставщиками.

Изменения оказывают существенное воздействие на:

· продолжительность и сроки достижения стратегических целей;

· качество выполнения работ и их стоимость;

· мотивацию и поведение персонала;

· уменьшение неопределенности состояния организации;

· конкурентоспособность предприятия и соответствие интересам потребителей.

Каждое организационно-экономическое изменение проходит несколько этапов: прогнозирование возможных изменений; анализ причин возникающих проблем; нахождение нового решения и разработка мер по его выполнению; предположение и описание особенностей изменений; оценка последствий вносимых корректировок; проведение испытаний предполагаемых уточнений и выявление скрытых трудностей; одобрение новшеств и организация их выполнения; координация и контроль выполнения внедряемых изменений.

Задача руководителей предприятия состоит в том, чтобы вызвать у работников готовность к предстоящим изменениям и создать у них соответствующую мотивацию, понимание и заинтересованность, погасить возможное сопротивление. Основными причинами сопротивления персонала переменам является:

Инстинкт самосохранения и предубеждение, что вводимые перемены не принесут для них ожидаемых результатов;

Увеличение неопределенности в условиях недостаточной информированности о социальных, экономических и трудовых последствиях изменений;

ожидание опасности и потерь - уменьшение полномочий, снижение доходов, ухудшение условий труда, повышение ответственности и т.п.

Для уменьшения или устранения сопротивления новшествам со стороны персонала предприятия целесообразно:

· пересмотреть систему материальною и морального поощрения работников и гарантировать сохранение занятости сотрудников;

· преобразования осуществлять поэтапно, что позволит людям постепенно привыкнуть к новым условиям;

· организовать при необходимости профессиональную переподготовку или повышение квалификации персонала;

· шире привлекать сотрудников к обсуждению и принятию решений о предстоящих изменениях и ожидаемых последствиях;

· быть готовым к принудительным формам воздействия - угрозе увольнения, снижения оплаты труда, не предоставления новой должности и др.

Оценка и контроль выполнения стратегии обеспечивает устойчивую обратную связь между достигаемыми результатами и целями организации. Сам контроль направлен на учет отклонений в ходе реализации стратегии, выяснение причин и внесение необходимых корректировок в достижение промежуточных целей, сроков проведения работ и других мероприятий.

Глава 4 ХАРАКТЕРИСТИКА СФЕРЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА, ПРЕДПРИЯТИЯ И ПРОДУКТА

Отрасль

Первый раздел предпринимательского проекта начинается с описания сферы бизнеса, для которой он предназначен. Сфера бизнеса должна быть детально конкретизирована, т.е. указаны отрасли, регион страны и более узкие подразделения экономики. Справочный материал этого раздела позволяет потенциальному инвестору получить представление, насколько полно данный проект вписывается в систему экономических, политических и хозяйственных отношений. Исследование возможностей, проведенное ранее, показывает, насколько благоприятен инвестиционный Климат в этой сфере бизнеса и, следовательно, привлекателен для инвестирования капиталов. Кроме того, банки и крупные инвесторы, как правило, специализируются на финансировании определенных отраслей народного хозяйства. Так, бизнес в сфере строительства может заинтересовать российский «Промстройбанк», а в сфере культуры - банк «Содействие предпринимательству в культуре».

Решение о сфере бизнеса и отрасли в первую очередь важно для самого предпринимателя. Он должен быть уверен, что данная сфера в процессе реализации предпринимательского проекта не, будет подвержена серьезным экономическим потрясениям. Недостаточно полный учет тенденций развития избранной сферы деятельности чреват самыми губительными последствиями при внедрении предпринимательского проекта и его коммерческой эффективности. Полезными являются сведения о положении данной отрасли в мировом разделении труда и на международном рынке, ее экспортные возможности, производственно-технические связи с другими отраслями народного хозяйства, для которых может представлять интерес продукт этой отрасли.

Описание отрасли - анализ текущего состояния и перспектив развития избранной отрасли бизнеса, включая характеристику:

· ее сырьевой базы;

· сегмента (ниши) рынка и доли предприятия на нем;

· потенциальных клиентов и их возможностей;

· региональной структуры производства;

· основных фондов и их структуры;

· инвестиционных условий.

Анализ инвестиционной привлекательности сферы бизнеса состоит из трех этапов:

· многофакторного анализа уровня интенсивности отраслевой конкурентности:

· определение стадии развития избранной отрасли;

· непосредственный анализ инвестиционной привлекательности отрасли (схема 66).

Элементы управления реализацией стратегии; области стратегических изменений; организационная структура; организационная культура; сопротивление изменениям; система планов развития организации; стратегический план; распределение стратегических ресурсов.

Общая характеристика и условия реализации стратегии организации

Разработка стратегии не самоцель стратегического управления. Это сложная, требующая затрат, огромных усилий и ресурсов работа приобретает смысл, если она в дальнейшем преобразуется в конкретные действия и приводит к хорошим результатам -- достижению поставленных целей. Иными словами: задача процесса реализации стратегии заключается в превращении стратегического плана в действия, направленные на выполнение стратегии и достижение целей организации. В самом начале разработки методологии стратегического планирования и управления считалось, что формулирование стратегии -- наиболее ответственный и сложный процесс, так как успешное создание стратегии требует от менеджеров предпринимательского поведения, наличия видения организации, квалифицированного анализа конкуренции и других факторов внешней и внутренней среды, предпринимательского искусства.

Однако по мере накопления опыта большинство менеджеров признают, что гораздо легче сформулировать стратегию, чем осуществить ее, так как реализация стратегии проходит через управление бизнес-процессами и, что особенно важно, управление людьми.

Первостепенной задачей является переориентация организации на новые приоритеты. При этом приходится выполнять более широкий круг управленческих работ, чем при разработке стратегии: множество альтернативных решений, которые может принимать менеджер; опережающее решение конфликтных ситуаций; преодоление сопротивления (индивидуального и группового) проводимым изменениям и др. Как и разработка стратегии, ее реализация -- работа для всей команды менеджеров, а не только для главных менеджеров. Реализация стратегии затрагивает все элементы организационной структуры от целых СХП и крупных производственных подразделений до отдельных небольших групп и отдельных менеджеров на первичных уровнях управления. При помощи специальных механизмов (системы планов и бюджетов) стратегические задачи распределяются по отдельным СХП и ответственным руководителям.

Таким образом, практически вся команда менеджеров и ведущих специалистов оказывается вовлеченной в этот процесс. Работа всей команды над реализацией стратегии -- одно из основных условий достижения хороших результатов.

Другим важным условием в процессе реализации стратегии являются развитые внутренние коммуникации и информирование сотрудников о задачах, стоящих перед организацией на этапе реализации стратегии. Руководство компании должно так убедительно и четко сформулировать необходимость стратегических изменений и их последствий для каждого сотрудника и организации в целом, чтобы все, независимо от занимаемой должности, почувствовали свою ответственность за выполнение стратегии и решение стоящих перед ними задач.

Опыт последних 30 лет использования методологии стратегического планирования показал -- его главная проблема заключается в том, что сама система стратегического планирования и продукты ее функционирования чрезвычайно трудно реализуются в практической деятельности организаций. Как только организация пытается внедрить стратегическое планирование, провести необходимые изменения и установить соответствующую дисциплину, внутри ее возникает сопротивление, которое противодействует проведению изменений и воплощению планов в жизнь.

Сопротивление стратегическому планированию существенно снижает его результативность, что широко использовалось противниками планирования как аргумент против его широкого внедрения. Средством, способствующим преодолению сопротивления, была признана необходимость привлечения к стратегическому планированию высших руководителей. Но это обязательное условие претворения в жизнь методологии стратегического планирования, в смысле преодоления сопротивления, имеет временной эффект. Как только внимание руководителей переключалось на решение любой другой задачи, организационный энтузиазм сразу же затухал. Можно сказать, что первый опыт внедрения стратегического планирования и реализации стратегии столкнулся с серьезными проблемами. Поиск путей преодоления этих проблем привел к пониманию необходимости создания организационных предпосылок и системы управления реализацией стратегии организации с целью повышения эффективности этой работы.

Схема процесса реализации стратегии. На практике не существует четких рекомендаций (по шагам), конкретных директив по организации процесса реализации стратегии. Да и вряд ли к этому следует стремиться. Слишком отличаются различные организации и слишком в разных стратегических ситуациях они работают. Неодинаковые условия конкуренции и опыт, различная окружающая среда и пути развития организации, разные культура, политика и системы мотивации диктуют использование индивидуального подхода к реализации стратегии, который базируется на конкретной ситуации и особенностях организации.

Вместе с тем накопленный опыт и анализ информации по этой проблеме позволяют сделать вывод о возможности вьщелить некоторые основополагающие элементы (шаги, этапы) процесса реализации стратегии, которые необходимо выполнить большинству организаций при реализации стратегии. На рис. представлена схема процесса реализации стратегии, которая отражает основные шаги и некоторые условия, обеспечивающие эффективность этого процесса и достаточную адаптивность к различным ситуациям, складывающимся в организациях.

Определение необходимых стратегических изменений и организация их проведения в жизнь являются одной из главных функций менеджера, отвечающего за стратегическое управление (чаще всего за эту работу отвечает исполнительный директор). Проведение изменений -- необходимое условие реализации стратегии. Стратегические изменения могут охватывать широкий круг элементов организации (технологии, продукты, рынки), но практически всегда требуются изменения в оргструктуре и культуре организации. Широта и глубина необходимых изменений, связанная с приведением в соответствие элементов организации и ее стратегии, зависит от опыта и компетенции высших менеджеров и определяет объем работ и структуру процесса реализации стратегии.

После уточнения объема предстоящих работ руководители приступают к следующему этапу --распределению ключевых управленческих задач по отдельным подразделениям организации и ответственным исполнителям. В круг этих задач включаются как задачи стратегического характера, так и тактические задачи, решение которых необходимо для реализации стратегии. Центральное место на этом этапе занимает выработка тактических целей для каждого СХП, хозяйственного и функционального подразделения и согласование их со стратегическими целями организации. Распределяемые задачи могут формулироваться качественно или же выражаться экономическими показателями в количественном выражении. Задания стратегического плана могут быть выполнены только при условии, если они найдут соответствующее отражение в тактических и оперативных планах организации. Поэтому разработка системы планов, адекватной структуре организации, является важным условием эффективной реализации стратегии.

Система планов включает в себя: стратегический план (представленный одним документом или состоящий из "основных направлений развития" и "плана развития организации"), тактические планы, планы-проекты и программы. Система планов является центральным инструментом системы управления реализацией стратегии. Через нее осуществляется распределение и доведение плановых заданий, стратегических задач и целей до конкретных подразделений и руководителей; реализуются управленческие воздействия на структуру и сроки выполняемых работ; осуществляется распределение и перераспределение стратегических ресурсов.

Бюджетирование является наиболее распространенным методом формального планирования, который используется для обеспечения согласований между различными планами и распределения ресурсов. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, выраженных в количественной форме, для достижения целей, также представляемых количественно. Бюджеты, как правило, являются компонентом любой формализованной системы планирования. Хотя многие организации никогда в письменном виде не формулируют цели и стратегии, большинство из них составляет бюджеты в виде отдельных документов.

Сущностной чертой бюджетов является количественная оценка результатов и целей. Когда стратегия разработана, определены необходимые стратегические изменения, задачи распределены по подразделениям и исполнителям через систему планов, а также разработаны бюджеты, встает вопрос, как эффективнее выполнить этот комплекс работ и достичь целей? Для ответа на него в организации должна быть выработана соответствующая политика. Политика представляет собой общее руководство к действию и принятию решений, которые облегчают достижение целей. Ее можно рассматривать как "кодекс законов", который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия.

Политика направляет действия на достижение целей или выполнение задачи. Политика разрабатывается высшими руководителями и действует достаточно длительное время. Она может меняться с изменением стратегии. Изменение стратегии, как правило, делает необходимыми некоторые изменения в приемах и методах работы и управления внутри организации. Новая политика и процедуры дают необходимые директивы менеджерам подразделений, как и каким образом выполнять стратегию в конкретных условиях. Политика организации и процедуры позволяют объединить действия по реализации стратегии во всей организации, наложить ограничения на независимые действия отдельных лиц и групп и направить их в одно русло. Политика способствует преодолению сопротивления несогласных с общепринятыми в организации нормами и правилами поведения.

Изменение политики неизбежно влияет на характер работы и морально-психологический климат в организации. Поэтому менеджеры, отвечающие за формирование организационной культуры, могут использовать политику как рычаг, помогающий изменять ее в нужном направлении. Говоря о широких функциях и роли политики в процессе реализации стратегии, нужно иметь в виду, что чрезмерная зарегулированность внутрифирменных процедур ограничивает предпринимательский характер действий сотрудников организации и тем самым может снизить эффективность их работы. На следующем этапе процесса реализации стратегии определяются критерии и методы оценки результатов работы. Задача оценки хода выполнения стратегии и принятия корректив является одновременно и концом и началом цикла стратегического управления. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать миссию организации, цели деятельности, стратегию и процесс ее осуществления.

Определение критериев и методов измерения результатов деятельности по реализации стратегии осуществляется через процедуры и правила. А так как ситуации принятия решений имеют тенденцию повторяться, то руководство вырабатывает стандартизированные указания. На практике зачастую руководители не могут определить, насколько нынешнее состояние организации отличается от того, какое должно быть на этот момент для успешной реализации стратегии. Здесь подразумевается постоянное обеспечение наличия обратной связи. Для этого необходимо проводить сопоставление намеченных целей с промежуточными результатами работы по их достижению. Такое сопоставление позволит выявить так называемые стратегические разрывы, причины их возникновения и разработать меры по их устранению.

Цель руководства состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как работа выполняется, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Здесь центральное место занимает определение круга критериев оценки хода выполнения стратегии в виде экономических показателей, которые рассматриваются по месяцам, кварталам, полугодиям и году в целом. Как отмечалось выше, указания по оценке хода выполнения стратегии реализуются через правила и процедуры, которые устанавливает руководство организации в рамках политики. Процедура рассчитана на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Менеджер, действующий согласно процедуре, ограничен в свободе действий и небольшим количеством альтернатив. Когда необходимо полностью ограничить свободу действий или требуется высокая степень подчинения, применяются правила, т.е. выполнение конкретных действий определенным образом

Являясь условиями реализации стратегии, мониторинг и интеграционные процессы в то же время представляют собой весьма сложные управленческие работы в процессе реализации стратегии. Оценка стратегической ситуации необходима при формировании новой стратегии организации, при корректировке действующей стратегии и при внедрении различных других стратегических инноваций (для их обоснования), например освоение нового продукта, новых рынков, новых технологий. До последнего времени оценка стратегической ситуации проводилась дискретно, т.е. по мере необходимости. Однако в последние годы частота изменения окружающей среды организации резко возросла, да и характер самих изменений стал менее предсказуемым.

Чтобы как-то справиться с возросшей неопределенностью и связанными с ней неожиданными стратегическими задачами, иметь возможность адекватно реагировать на них, были вынуждены переходить от периодической оценки стратегической ситуации к организации мониторинга среды. Это позволяет значительно усилить контроль за стратегической ситуацией, в которой организация находится в любой момент времени, хотя и не решает всех проблем.

Интеграционные процессы являются методологическим подходом, позволяющим предотвращать или разрешать конфликтные ситуации, возникающие в организации. Под "конфликтными ситуациями" мы будем понимать различные интересы подразделений, отражающиеся на конечных результатах деятельности организации. Конфликтные ситуации связаны с внесением изменений в оргструктуру, делегированием полномочий и установлением методов координации. Они возникают, когда различные типы стратегического поведения требуют различных оргструктур и оргкультур, когда возникает несоответствие между стратеги

ческим и тактическим (оперативным) управлениями и т.п. Конфликтные ситуации могут возникать в любой момент времени и должны разрешаться на каждой стадии претворения стратегии в жизнь. Задача руководства состоит в своевременном (опережающем) определении места возникновения потенциальной конфликтной ситуации и упреждающего разрешения ее путем взаимосвязи, согласования и координации, т.е. интеграции конфликтующих систем (элементов организации).

Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам:

неопределенности, ощущению потерь и убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут. Во-первых, человек может повышенно реагировать на изменения потому, что не знает, каковы будут их последствия. Когда человек чувствует угрозу своей защищенности, он реагирует сознательно или бессознательно, выражая свое отрицательное отношение к изменениям, или проявляет дисфункциональное поведение в период осуществления изменений. Второй причиной сопротивления является ощущение, что перемены приведут к личным потерям, т.е. меньшей степени удовлетворения какой-либо потребности. Они могут считать, что новшества уменьшат их полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации и другим ресурсам, автономию и привлекательность поручаемой им работы.

Третья причина сопротивления – это убеждение, что для организации изменение не является необходимым или желательным. Люди могут думать, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число

Э. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям, которые более подробно мы и рассмотрим.

1. Учет причин поведения личности в организации. Поведение индивида в организации является следствием взаимодействия материального положения личности и ее социальной роли. При любых изменениях необходимо принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения, равно как и воздействие организации. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений.

2. Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше влияние, которое он может оказать на процесс изменений. Как правило, руководитель имеет больший престиж, чем члены трудового коллектива, поэтому указания руководителя обычно являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного.

3. Предоставление информации группе. Деятельность по реализации изменений может быть стимулирована предоставлением группе необходимой информации относительно нее самой и стиля ее работы. В группе может возникнуть осознанное стремление к изменениям, если предоставляется информация о том, как действует группа, особенно если эти данные объективны и в них содержится новая информация, дополняющая уже известную. Информация, относящаяся к какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем более общая информация о деятельности отдельных людей. Чем больше информация централизована, значима и связана с проблемой, тем больше возможностей для успешного проведения изменений.

4. Достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Факты, добытые отдельными сотрудниками или группами, либо участие этих39 сотрудников или групп в планировании, а также в сборе, анализе и интерпретации данных оказывают существенное влияние на процесс изменений. Информация, полученная одним из членов группы, более понятна, приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена«внешним экспертом».

5. Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда те сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели то, которое навязывается извне.

6. Авторитет группы для ее членов. Чем более авторитетна группа для своих членов, тем большее влияние она может на них оказать. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Это влечет за собой готовность каждого члена группы к принятию влияния со стороны других членов и усиление стимулов к сплоченности группы, если это для нее важно. Сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления изменениям, в зависимости от того, считает ли группа их полезными или вредными.

7. Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Во многих программах подготовки менеджеров обучение ошибочно ведется с отрывом от работы, при этом игнорируется тот факт, что этот менеджер продолжает быть членом как минимум двух групп: а) состоящей из его подчиненных; б) включающей в себя руководителей одного с ним уровня, ответственных перед одним и тем же вышестоящим руководителем.

8. Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, которых она касается

Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам:

уровнями развития менеджмента заключаются в следующем:

Иерархический тип организации со слабыми обратными связями;

Основными ключевыми понятиями являются план и контроль;

Основные ценности - сила правил и сила лидера;

Организационная структура - линейно-функциональная со многими элементами из дивизио-нальной;

Организационная модель - отдельные, но не самостоятельные структурные подразделения, иногда с элементами хозрасчета;

Мотивация ограничена, как правило, материальным вознаграждением.

С другой стороны, учитывая, что коэффициент, который характеризует уровень развития менеджмента организации, при значении от 0 до 2 (включительно) свидетельствует о неудовлетворительной оценке руководителем уровня развития менеджмента, от 2 до 3 (включительно) - удовлетворительной, от 3 до 4 -хорошей, можно констатировать, что на обследованных предприятиях сложился удовлетворительный уровень развития менеджмента. Наибольшую оценку поставили по следующим блокам: миссия -2,99, развивающаяся организация -2,93, типы и виды организационных структур - 2,93. Наименьшую оценку поставили по следующим блокам: мотивация - 2,06; вознаграждение и признание - 2,03; обратная связь -1,99; внутренние коммуникации - 2,19, профессиональное развитие - 1,88. Слабой оказалась социальная составляющая инновационного процесса, играющая в нем наиболее значимую роль. Подобная ситуация характерна почти для всех отечественных предприятий и организаций . Тем не менее блоки в управлении, по которым получены низкие оценки, являются ключевыми для создания условий, способствующих реализации инноваций. Авторы, используя информацию вопросника, выработали для каждого предприятия конкретные рекомендации и предложения по формированию и реализации внутренней инновационной политики.

Мировой опыт показал, что на современных предприятиях должен существовать центр изменений, который, обрабатывая прошлые, отслеживая настоящие и моделируя будущие изменения, создает механизмы приспособления. Разработанные механизмы приспособления предприятие использует или не использует в зависимости от того, наступило ожидаемое изменение или нет. Предприятие, которое не готовится к изменениям, застигается ими врасплох и приспосабливается к ним в аварийных условиях со значительно большими затратами ресурсов. В нашей стране изменения внешней среды определили изменения на предприятиях, которые не были к ним готовы. В связи с этим наступил длительный период хаоса, преодолеть который возможно через осознанное, научно обоснованное управление развитием предприятий.

Предлагаемая методика дает возможность определить конкретные вопросы, которые необходимо решить для перевода предприятия на более высокий уровень развития менеджмента, способствующего реализации инновативного типа развития. По тем положениям, где оценка высокая, осуществляется закрепление, а по тем, где оценка низкая, уточняются содержание положений о структурных подразделениях, должностные инструкции и разрабатывается механизм проведения изменений поведения сотрудников. Процесс проведения изменений сложный и требует серьезной, трудоемкой, хорошо продуманной работы и специальных знаний. В любой организации, ориентированной на выживание и развитие, необходимые изменения должны происходить достаточно быстро, чтобы соответствовать выбранной инновационной политике.

Библиографический список

1. Даль В.И. Толковый словарь живого великорусского языка. В 4-х т. Т.3: П - Р. - М.: ОЛМА - ПРЕСС, 2002. С. 215.

2. Свирина Л.Н., Корнилова М.Г. Формирование социальной среды инноваций и механизмов управления персоналом для реализации инновационной стратегии фирмы: аналитический обзор. М., 2004. С.2.

3. Федосова Р.Н., Есин Б.И., Родионова Е.В. Теория и практика формирования организационного поведения на современных предприятиях: монография. Владимир: Вла-дим. гос. ун-т, 2002. 168 с.

СОВРЕМЕННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Б.И.Хейфиц1

Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации, 125993, г. Москва, Ленинградский проспект, 49.

Даны определение и содержание стратегического управления в организации. Предложено определение инструмента стратегического управления. Представлена классификация инструментов стратегического управления организации в зависимости от этапов разработки и реализации стратегии, периода планирования, содержания факторов сравнения, цели развития организации, характера системы управления.

Ключевые слова: организация; стратегическое управление; субъект управления; объект управления; стратегические цели; стратегические инструменты.

1Хейфиц Борис Игоревич, аспирант, e-mail: [email protected] Heifitz Boris Igorevich, a postgraduate, e-mail: [email protected]

MODERN INSTRUMENTS TO DEVELOP AND REALIZE THE STRATEGY OF AN ENTERPRISE B.I. Heifitz

Financial Academy at the Government of the Russian Federation, 49 Leningradsky Av., Moscow, 125993.

The author gives the definition and the substance of the strategic management in an organization. He suggests the definition of the instrument of the strategic management. He presents the classification of the instruments of the organization strategic management according to the stages of development and realization of the strategy, a planning period, the content of the factors of comparison, organization development goal, management system character. Key words: organization, strategic management, subject of management, object of management, strategic goals, strategic instruments.

Одной из главных проблем конкурентного развития предприятий, производящих продукцию двойного назначения, является, как показал анализ теории и практики последних лет, отсутствие методического подхода к выбору инструментов разработки и реализации стратегии развития - ключевых элементов, с помощью которых реализуются цели и выполняются основные задачи стратегического управления.

Следует отметить, что теоретическое осмысление понятия «инструмент стратегического управления» не нашло достаточно широкого освещения в современной экономической литературе. Его введение в научный оборот теории стратегического управления необходимо для развития систематизации основных элементов стратегического управления на уровне предприятия наряду с функциями, целями, объектами, субъектами и принципами. Так, Е.Меркулова предлагает в качестве инструментов стратегического управления стратегический анализ, стратегическое планирование, организацию выбора стратегии, реализацию стратегии и стратегический контроль. Но следует согласиться с мнением большинства авторов о том, что в данном случае речь скорее идёт об этапах стратегического управления.

На наш взгляд, под инструментом стратегического управления следует понимать комплексный управленческий элемент, включающий перечень и порядок сбора необходимой информации, совокупность научных методов её обработки и способов представления, последовательность выполнения аналитических задач в области стратегического управления. Существует огромное количество данных инструментов, и они, являясь относительно самостоятельными, все находятся в тесной взаимосвязи и взаимозависимости. При этом каждый из них является автономным объектом изучения отдельными исследователями и потому, как стратегическое управление в целом, может не иметь однозначных суждений и определений.

Проблема заключается в том, что каждое предприятие уникально и найти универсальный инструмент для всех предприятий не представляется возможным. Вместе с тем, существование огромного количества применяемых инструментов стратегического управления потребовало разработки классификации на основе конструктивного анализа существующего опыта с целью разработки современных методологических основ по их выбору, а в случае необходимости - и разработки для конкретного предприятия с учётом его деловой среды, выбранного приоритетного стратегического направления развития.

Классификация инструментов управления конкурентным развитием предприятий, производящих продукцию двойного назначения, осуществлена в зависимости от типа (сценария) развития. Учитывая специфику данных предприятий, продукция которых ориентирована на гражданский сектор, можно рассмотреть инструменты, характерные для инновационного сценария развития. Для продукции, ориентированной на военный сектор, рассмотрены инструменты, связанные с использованим методов оптимизации затрат времени, материалов, труда. Повышение эффективности использования оборудования позволяет оптимизировать расходы, выделяемые на выполнение государственного заказа.

Дальнейшая классификация инструментов стратегического управления на предприятиях, производящих продукцию двойного назначения, осуществлена в зависимости от этапов стратегического управления. Это стратегический анализ, стратегическое планирование, организация выбора стратегии, реализация стратегии и стратегический контроль.

На этапе стратегического анализа в качестве признака классификации инструментов предложен период прогнозирования, так как в зависимости от срока, на который разрабатывается прогноз, используются различные научные методы. Данное различие определяется наличием и качеством информации, необходимой для принятия стратегического решения. Среди инструментов используются такие, как историко-ассоциативный метод и метод концептуальных переносов (долгосрочные прогнозы на 50 и более лет), рейтинговые оценки и экспертные методы (среднесрочные прогнозы на 25-50 лет), построение трендов (краткосрочные прогнозы на 10-25 лет).

На этапе стратегического планирования в качестве главных критериев предлагается использовать содержание факторов, определяющих развитие предприятия, период планирования.

В первом случае выбор критерия определён современными теоретическими основами системного подхода к стратегическому управлению, рассматривающему предприятие как открытую адаптивную социально - экономическую систему, эффективность и результативность деятельности которой определяется множеством взаимозависимых и взаимообусловленных факторов, которые требуют и адекватных инструментов стратегического планирования. Учёт временного периода планирования вызван различиями, во многом зависящими от отраслевой принадлежности предприятия, его типа (специализированное, в нашем

случае, на производстве монопродукции двойного назначения, или дифференцированное), размера.

Разработка стратегии является одной из самых сложных процедур в системе стратегического управления. Предприятие, производящее продукцию двойного назначения, планирование стратегии осуществляет только в отношении продукции гражданского назначения.

Следует отметить, что на сегодняшний день существует достаточно большое количество инструментов формирования стратегий развития предприятий. Г. Минцбергом, Б.Альстрендом и Дж. Лэмпелем представлена типология подходов, выделяющая десять научных школ, рассматривающих суть процесса стратегического планирования. Это школа дизайна, рассматривающая формирование стратегии как процесс осмысления; школа планирования, предполагающая построение стратегии как формальный процесс; школа прогнозирования, представляющая построение стратегии как аналитический процесс; школа предпринимательства, рассматривающая построение стратегии как процесс предвидения; когнитивная школа, согласно которой построение стратегии - это ментальный процесс; школа обучения, представляющая построение стратегии как развивающийся процесс; школа власти, предлагающая рассмотрение процесса построения стратегии как переговорный процесс; школа культуры, предполагающая, что построение стратегии - это коллективный процесс; школа внешней среды, рассматривающая построение стратегии как реактивный процесс; школа конфигурации, представляющая построение стратегии как процесс трансформации Наиболее простая, на наш взгляд, и удобная для восприятия классификация инструментов, базирующаяся на материалах Г. Минцберга, представлена А.Н. Петровым. Она включает в себя три направления:

Школа дизайна, идеологом которой является К. Эндрюс. Формирование стратегии здесь происходит как нахождение соответствия между характеристиками фирмы и теми возможностями, которые определяют ее позицию во внешней среде. Основной инструмент - SWOT - анализ. Один из принципов -обеспечение уникальности стратегии для конкретной организации;

Школа планирования, основателем которой является И. Ансофф. Основным принципом построения стратегии является максимальная формализован-ность. Основным инструментом является вектор роста (матрица «товар-рынок» И. Ансоффа) и соответствующие модели диверсификации на основе портфельного анализа;

Школа позиционирования, основоположником которой считается М. Портер. Основывается на результатах качественно проведенного конкурентного анализа («пять сил конкуренции»). При этом предполагается, что высшее руководство может выбрать одну из нескольких общих стратегий, представляющих собой стандартные решения для любых типов организаций. Разработка стратегии в рамках стратегического управления на предприятии, производящем продук-

цию двойного назначения, с использованием SWOT -анализа должна иметь следующий вид в отношении продукции гражданского назначения:

Ретроспективный анализ развития предприятия,

Анализ потенциальных внутренних возможностей предприятия,

Оценка сильных и слабых сторон предприятия,

Анализ деловой среды предприятия,

Оценка угроз и возможностей внешней среды для развития предприятия.

Матрица возможностей И. Ансоффа, разработанная в 60-е годы прошлого века и названная им «вектор роста», предполагает использование четырех основных вариантов стратегии для сохранения или улучшения позиций предприятия на рынке. Основными стратегиями здесь являются: стратегия проникновения на рынок; стратегия развития рынка; стратегия развития товара; стратегия диверсификации. При этом выбор стратегии зависит от возможностей предприятия обновлять свой ассортимент и степени насыщенности рынка.

Метод разработки стратегии, предложенный М. Портером, связан с определением широты целевого рынка и конкурентными преимуществами товара (низкие издержки или уникальность товара). Основными стратегиями здесь являются: лидерство за счет снижения издержек; дифференцирования; концентрации на сегменте. Особенностью подхода является подчеркивание взаимоисключающего характера стратегий.

Представляет интерес стратегический подход, базирующийся на анализе поля стратегий. Разработка стратегии при данном подходе определяется выбором рыночной ниши и решением производить известную распространенную или редко встречающуюся (даже новую) продукцию. Существует четыре основных типа стратегии конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия. Это:

1. Виолентная, характерная для крупных компаний, осуществляющих массовое производство, опережая конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба.

2. Патиентная, заключающаяся в приспособлении к узким сегментам широкого рынка путем специализированного производства продукции с уникальными характеристиками.

3. Коммутантная, состоящая в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых "виолентами" и "патиентами".

4. Экспелерентная, означающая выход на рынок с новым (инновационным) продуктом и захват части рынка.

Основным недостатком данных инструментов является их субъективность, поскольку они базируются на методе экспертных оценок. Необходимым условием организации эффективной аналитической работы является наличие полной, достоверной, своевременной информации и участие в этой работе высококвалифицированных специалистов._

Кроме того, разработка стратегии развития предприятий, производящих продукцию двойного назначения, ориентированную на гражданский рынок, требует для каждого периода стратегического планирования специфического набора инструментов, а именно:

На долгосрочный период (5-10 лет) - экономико-математическое моделирование, эконометрические методы;

На среднесрочный (3-5 лет) - эконометрические и статистические методы;

На краткосрочный / бизнес - план (1-3 года) -статистические методы.

Безусловно, главным критерием оценки стратегических альтернатив является условие достижимости целей предприятия. Однако оно зависит не столько от самой сформулированной стратегии, сколько от влияющих в ходе ее реализации факторов. Поскольку спрогнозировать однозначно появление того или иного фактора и степень его влияния на деятельность предприятия в реальности практически невозможно, следовательно, необходимо осуществлять стратегический выбор с учетом рисков.

Основная задача выбора стратегии (следующий этап стратегического управления на предприятии) состоит в том, чтобы из числа возможных стратегий произвести отбор наиболее приемлемых для предприятия в данной ситуации, с учетом его специфики, возможных изменений и рисков.

К числу наиболее известных инструментов выбора стратегии в настоящее время относятся матрица «продукт-рынок» по А. Стейнеру, матрица «Бостон консалтинг групп (БКГ)», модель «привлекательность рынка-преимущества в конкуренции», модель стратегического выбора на основе цикла развития предприятия.

Модель, предложенная Г. Стейнером в 1975 г., представляет собой матрицу, включающую классификацию из 3-х групп рынков и продуктов:

Существующие;

Новые, но связанные с существующими;

Совершенно новые продукты.

Данная модель может быть использована предприятием для определения вероятности успеха своей деятельности при выборе той или иной стратегии развития, а также для обоснования выбора определенного вида бизнеса.

Использование матрицы «БКГ» для осуществления стратегического выбора предполагает оценку стратегических единиц бизнеса предприятия, на которые разбита вся его деятельность в соответствии с занимаемой долей рынка относительно основных конкурентов и темпами роста в отрасли по видам: «звезда», «дойная корова», «трудный ребенок» и «собака». Каждому из видов соответствуют определенные стратегические альтернативы: от сохранения и укрепления существующих позиций, до закрытия стратегической единицы бизнеса.

Данный подход, на наш взгляд, является наиболее удобным и универсальным в применении. Однако для определенных отраслей и видов деятельности он

нуждается в некоторых корректировках и пересмотре определяющих факторов. Так, например, развитие данного инструмента обусловило появление новой, разработанной специалистами консультативной фирмы «Мак-кинзи» и получившей название «привлекательность рынка-преимущества в конкуренции». Модель имеет вид двухкоординатной матрицы, включающей девять полей, соответствующих пересечениям высоких, средних и низких значений привлекательности рынка и относительных преимуществ предприятия по сравнению с конкурентами. В матрице кружком отражаются позиции предприятия, площадь которого соответствует тому или иному значению стратегической единицы бизнеса.

Модели стратегического выбора, связанные с учетом характера развития различных элементов национальной экономики, предусматривают разработку различных вариантов стратегий развития предприятия в зависимости от соотношения экономического цикла, отраслевого цикла, цикла развития предприятия и жизненного цикла производимого продукта. В соответствии с данным подходом Г. Гринли предложены следующие виды стратегий: роста, стабилизации, выживания. Каждая из них имеет различные базовые альтернативы, подробно рассмотренные А.Н. Петровым. Так, например, основными альтернативами стратегии роста являются: диверсификация, интенсификация рынка, стратегические альянсы, внешнеэкономическая деятельность. В свою очередь, интенсификация рынка может осуществляться с помощью стратегий проникновения на рынок, развития рынка или географической экспансии.

Не менее сложным и важным инструментом стратегического управления на предприятии, производящем продукцию двойного назначения, является воплощение стратегии в реальность. Для этого на предприятии должен быть создан специальный механизм реализации стратегий, включающий финансовое, правовое, организационное, кадровое, информационное, техническое и методическое обеспечение и органично вписывающийся в общую структуру управления предприятия. Эффективность механизма реализации стратегии является одним из главных условий достижения целей предприятия и определяется использованием специфических инструментов.

Как указывалось выше, для продукции, ориентированной на военный сектор, используются инструменты, позволяющие оптимизировать расходование средств, выделяемых на выполнение государственного заказа. Кроме того, руководство предприятия вправе использовать весь существующий в мировой практике арсенал инструментов стратегического управления, обеспечивающих реализацию собственной конкурентной стратегии по продукции, ориентированной на гражданский сектор, и государственной стратегии по продукции военного назначения.

В качестве критериев классификации предложены степень детализации стратегического плана, иерархической структуры предприятия, цели развития предприятия, характер поведения системы управления. Выбранные признаки группировки инструментов реа-

В зависимости от степени детализации основной набор инструментов, используемых менеджерами на практике, несмотря на школу стратегического управления, остаётся неизменным. Это философия предприятия, процедура, правила, оперативный план, проект, бюджет.

В зависимости от иерархической структуры предприятия инструментами реализации стратегии выступают обеспечивающие стратегии бизнес - линий, функциональные стратегии, стратегии субъектов стратегического управления.

Цель развития предприятия определяет приоритет в выборе управленческих инструментов и средств. Максимизация прибыли предприятия, производящего продукцию двойного назначения, на современном этапе развития рыночных отношений возможна за счёт внедрения инструментов и средств маркетинга партнёрских отношений. Обеспечение устойчивости ведения бизнеса становится возможным за счёт развития риск - менеджмента, методологии бережливого производства, внедрения прогрессивных стандартов качества. Ориентация на качество возможна при внедрении философии всеобщего управления качеством (ТОМ), потребительской оценки.

На выбор инструментов реализации стратегии огромное влияние оказывает характер поведения системы управления. В мировой теории и практике выделяют три типа систем стратегического управления:

Управление в условиях относительно спокойной и стабильной внешней и внутренней среды (управление на основе контроля и управление по промежуточным результатам);

Управление в условиях динамичной внешней среды (управление по целям, управление проектами, управление на основе предвидения изменений);

Управление в условиях кризисной ситуации (управление по слабым сигналам, управление в условиях неожиданных событий).

Формирование и развитие механизма, выбор адекватных инструментов реализации стратегий для предприятий, работающих в условиях динамично развивающейся внешней среды, является весьма сложной задачей во всех отношениях (методическом, организационном и техническом).

В первом случае приоритет отдаётся инструментам, обеспечивающим оптимизацию затрат на сырьё и материалы, оборудование, персонал, временные затраты (например, функционально-стоимостной анализ затрат); во втором случае - инструментам, обеспечивающим устойчивость на рынке. Наиболее известными среди них являются: система сбалансированных

показателей, гибкие организационные структуры, активная инновационная политика. В условиях кризисной ситуации необходима организация постоянного мониторинга внешней среды, диагностика ситуации и возникающих проблем с целью их своевременного предупреждения.

Следует отметить, что предприятия, производящие продукцию двойного назначения, работают в условиях динамично развивающейся внешней среды. Внедрение стратегического управления практически находится на самой начальной стадии, поэтому проблемы организации выбора и реализации стратегии требуют особого внимания и детальной разработки их механизма, учитывающего всю специфику функционирования предприятий.

Контроллинг как завершающий этап стратегического управления необходим предприятию для того, чтобы иметь возможность отслеживать процесс реализации стратегии по ключевым показателям и корректировать стратегические планы или пересматривать стратегические цели в случае необходимости.

Задачей контроллинга на предприятиях, производящих продукцию двойного назначения, является не только своевременное обнаружение сбоев и ошибок, но и способствование выработке и осуществлению корректирующих мер, направленных на обеспечение достижения поставленной цели. Для него характерно использование инструментов, которые дают возможность контролировать выполнение функциональных стратегий, стратегий команд, отдельных сотрудников и общей (генеральной) стратегии.

Инструментарную основу контроллинга составляют логические и статистические методы.

Выступая самостоятельным инструментом, контроллинг связан со всеми инструментами, рассмотренными выше, и должен присутствовать при использовании каждого из них. Это обусловлено одним из основных принципов осуществления стратегического контроля - непрерывности. Помимо данного принципа, в основу организации контроллинга должны быть положены и такие, как системность, результативность, оперативность, простота применения, экономичность.

Следует отметить, что использование инструментов контроллинга во многом определяется организационной структурой предприятия в целом, организацией системы стратегического управления и методами руководства предприятием.

Представленная классификация не претендует на полноту учёта всех управленческих инструментов, но она позволяет систематизировать эмпирический опыт с целью дальнейшего использования при создании механизма выбора инструментов разработки и реализации стратегии для конкретного предприятия, с учётом его внутреннего потенциала, социально экономического уровня развития региона, в котором расположено предприятие.