fissman-sale.ru → Услуги

Проектная организационная структура управления. Матричная и проектная структуры Пример проектной структуры управления

В управлении проект - это, кроме того, временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ. Как правило, эти работы заключаются в проведении научных и практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии, методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь. Организация, состоящая из подобного рода подразделений, получила название проектной.

Проектные структуры управления мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен.

Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а так же за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Таким образом, областью применения проектных структур являются:

При создании нового предприятия;
При создании нового инновационного продукта;
Учреждения, дочерние фирмы или филиалы;
Проведение масштабных НИОКР;
Временная организация, создаваемая для решения отдельных задач.

Специфическими задачами менеджмента при проектной структуре управления являются:

Обоснование критериев, выделение целевых проектов;
Специфические требования к подбору руководителей проекта;
Обеспечение единой инновационной политики;
Предотвращение конфликтов вследствие дойного подчинения сотрудников;
Разработка специальных инновационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию.

Проектная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Матричная структура.

Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Применяются матричные структуры в следующих областях:

· Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;

· Холдинговые предприятия.

Матричные структуры управления открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Основными задачами менеджмента при матричной структуре управления являются:

Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;
Выделение состава функциональных служб и подразделений;
Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях;
Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;
Обеспечение централизованного управления по объектам.

Как видно, в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Преимущества	Недостатки
Четкое разграничение по продуктам (проектам);	Высокие требования к линейным и функциональным руководителям;
Высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;	Высокие требования к коммуникации;
Хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;	Трудности и длительное согласование при принятии концептуального решения;
Высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей;	Ослабление персональной ответственности и мотивации;
Благоприятные условия коллективного стиля руководства;	Необходимость и опасность компромиссных решений;
Простота разработки и реализации единой политики.	Возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых.

Требования к построению структур управления:

Оперативность (т.е. управляющее воздействие должно дойти до объекта управления до того момента, пока наступит изменение (будет «поздно»)).
Надёжность.
Оптимальность.
Экономичность.

Но структура в первую очередь должна соответствовать целям, заданным принципам и методам управления фирмой. Сформировать структуру – значит закрепить конкретные функции за подразделениями.

Организационная структура определяет направления реализации проектов на предприятиях, правила выделения ресурсов для того или иного проекта. Идеальных организационных структур управления проектами не существует, однако существует несколько их базовых типов: функциональный, матричный и проектный. Эти организационные структуры различаются как по степени управленческой ответственности, так и по уровню возникающих полномочий в процессе принятия решений или степенью свободы, предоставляемой менеджеру проекта и его команде 1 .

Рассмотрим подробнее каждый из типов организационных структур.

В функциональных структурах управления проектами каждый сотрудник имеет только одного непосредственного начальника (рис. 13.1).

Рис. 13.1.

Структурные подразделения выделены на основе аналогичных процессов труда, а их сотрудники имеют сходные профессиональные навыки, но разный опыт работы - от начинающих до опытных специалистов. В функциональной организации различные виды работ и фазы проекта выполняются практически независимо в различных функциональных подразделениях.

Функциональная организация имеет следующие преимущества 1:

четкая структура подчинения - участники проектной группы подчиняются одному начальнику и ясно понимают структуру управления;
наличие единой группы - члены группы хорошо знают друг друга, так как работают в одном отделе. Поскольку их способности и достоинства также хорошо известны, распределение работ значительно упрощается;
разделение функций - данная структура позволяет сотрудникам совершенствовать профессиональное мастерство и со временем становиться экспертами.

Недостатками функциональной структуры управления являются следующие:

менеджеры проектов одновременно выполняют обязанности функциональных менеджеров, что часто отвлекает внимание менеджера на несколько направлений сразу, что может привести к низкому качеству выполнения работ;
замедленная реакция на изменения внешней среды из-за необходимости множества согласований для принятия решений, так как решения принимаются на верхних уровнях иерархии;
полномочия менеджеров проектов ограничены - менеджеры проектов в функциональной организации обычно вынуждены полагаться только на свои навыки ведения переговоров, чтобы добиться от функциональных менеджеров выделения ресурсов. Они также практически лишены полномочий предъявлять требования членам проектной группы.

В матричной структуре члены проектной группы подчиняются и руководителю проекта, и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно (рис. 13.2).

Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, которые могут варьироваться от практически всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до чисто штабных полномочий. Руководитель проектов отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту, курирует и несет ответственность за планирование проекта, проверяет ход его выполнения. Руководители функциональных структурных подразделений делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и каким образом должна быть выполнена та или иная работа, контролируют ход выполнения задач.

Рис. 13.2.

В зависимости от таких факторов, как уровень полномочий и роль менеджера проекта, наличия ресурсов, выделяют три типа матричных структур: слабая, сбалансированная и сильная матрица. Слабая матрица имеет сильное сходство с функциональной структурой. Роль менеджера проекта в ней в большей степени соответствует роли координатора проекта. Сильная матрица близка к проектной организационной структуре. Деятельность менеджера проекта целиком посвящена проекту, так же как и деятельность ключевых членов команды проекта.

Выделяют следующие преимущества матричных организационных структур 1:

организация ориентирована на выполнение проектных работ - ресурсы направляются преимущественно на выполнение проекта;
наличие профессиональной специализации - сотрудники с узкой специализацией могут использовать свои профессиональные навыки и умения в масштабе всей организации, участвовать в различных проектах и развивать профессиональные навыки и умения;
наличие перспектив роста - сотрудники, только начинающие профессиональную карьеру, могут приобретать опыт работы в разных отделах одной организации, что практически невозможно в функциональной структуре.

Недостатками матричной организации являются:

наличие двойной командной цепочки - члены группы подчиняются одновременно нескольким руководителям, что может привести к конфликтам или срыву срока выполнения работ;
смешение обязанностей - члены группы могут изменить приоритеты, особенно при наличии конфликтной ситуации между функциональным менеджером и руководителем проекта;
возможные конфликты между менеджерами из-за борьбы за ресурсы и приоритеты, что влияет на взаимоотношения между менеджерами проектов и функциональными руководителями, ставя проект под угрозу.

Проектные структуры управления проектами сосредоточены не на работе функционального отдела, а непосредственно на конкурентном проекте. В данной структуре менеджеры проекта обладают всеми возможными полномочиями, а другие функциональные подразделения подчиняются им. Данный подход позволяет добиться возрастания гибкости и адаптивности организации к происходящим в глобальной внешней среде изменениям (рис. 13.3).

Рис. 13.3.

Проектные организационные структуры имеют следующие преимущества 1:

менеджеры проектов обладают самыми высокими властными полномочиями - члены группы подчиняются только одному начальнику и ясно понимают структуру руководства;
проектные группы, как правило, размещаются вместе, что значительно упрощает коммуникацию;
менеджеры проектов принимают решения самостоятельно, что упрощает коммуникационное взаимодействие, решение проблем и расстановку приоритетов;
организация ориентирована на проектные работы - все ресурсы сосредоточены на проекте и проектных работах. К проекту и к его менеджеру проявляется особая лояльность.

Проектные организационные структуры имеют следующие недостатки:

перераспределение членов проектной группы после завершения проекта, что вызывает необходимость поиска работы сотрудниками группы. Не всегда новые проекты появляются сразу;
простои специалистов - специалисты узкой квалификации могут быть востребованы только в определенное время для выполнения особых проектных работ. В такой организации трудно решить вопрос их занятости в течение всего остального времени;
конкуренция - при формировании проектных групп и получении материалов менеджеры проектов ведут борьбу за внутри- организационные ресурсы, что может негативным образом сказаться на внешнем потребителе.

Рассмотрим влияние типов организационных структур на ключевые характеристики, связанные с проектом (табл. 13.1).

Таблица 13.1

Влияние организационной структуры на проект 1

Характеристика	Форма организации проекта
	функциональная		сбалансированная		проектная
Полномочия менеджера проекта	Незначительные или нет	Ограничены	Низкий или средний уровень	Средний или высокий уровень	Высокий уровень или практически полный контроль
ресурсов
Кто контролирует бюджет проекта	Функциональный руководитель		Смешанный тип контроля	Менеджер проекта
Загруженность в проекте: администратора менеджера	Частичная
	Частичная
Процент персонала, полностью задействованного в проекте

1 См.: Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВоК). 5-е изд. М.: Олимп-Бизнес, 2014.

Критерии выбора той или иной организационной структуры управления проектами приведены в табл. 13.2.

Критерий выбора	Функциональная	Матричная	Проектная
Уровень неопределенности
Технология			Инновационная
Комплексность
Продолжительность
Значение для компании			Ключевое
Уровень взаимосвязей между частями проекта
Важность фактора времени (наличие критических сроков)
Зависимость от вышестоящей организации

Таким образом, такие организационные структуры, как сильная матричная и проектная, в большей степени приемлемы для реализации масштабных, сложных, продолжительных и значимых для предприятия проектов. В то же время функциональная организационная структура является оптимальной для рутинных, краткосрочных, имеющих низкую значимость для организации проектов.

Рис. 6.6. Выделенная организационная структура

Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру УП, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру (т.е. структуру, в рамках которой будет осуществляться проект) с новой, проектной структурой. При этом если планируемый проект представляется разовым для «материнской» организации, то возможны варианты выделенной (вынесенной за рамки «материнской» организации) проектной структуры (степень «выделенности», естественно, может быть разная), а если предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, то здесь требуется более глубокая интеграция «материнской» и проектной структур. Последний вариант называется управление по проектам.

Такая выделенная организационная структура создается исключительно для одного проекта, после реализации которого она ликвидируется. Основными для такой структуры являются ресурсы «материнской» организации, которые временно выделяются в структуру проекта и после его завершения возвращаются в «материнскую» структуру. Степень выделенности может быть разной - от отдельного независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры.

Рис. 6.7. Управление по проектам

В данном случае выделенная организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру управления по проектам. Для организаций, которые регулярно реализуют один или несколько проектов, характерна глубокая интеграция проектной и «материнской» структур, и говорить об их различии можно лишь условно.

Рис. 6.8. Всеобщее управление проектами

При такой схеме организационная структура проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управляется общей системой управления. Границы между проектной и «материнской» структурами при этом чрезвычайно размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности «материнской» организации могут быть общими и использоваться совместно. В случае если деятельность «материнской» организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, то возникает организационная структура всеобщего управления проектами.

Описанные выше три типа организационных структур (выделенная, управление по проектам и всеобщее УП) применяются в следующих случаях:

Генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции по управлению им и выполняет все либо основную часть работ по его реализации;

Заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одна организация (это так называемые внутренние проекты, которые реализуются одними структурными подразделениями для других подразделений одной и той же организации. Например, в проекте создания новой продукции заказчиком может выступать отделение сбыта, генеральным подрядчиком - отделение производства и проектирования, а инвестором - отделение развития или предприятие в целом).

Рис. 6.9. Двойственная (dual) организационная структура

В случае если в проекте участвуют две равнозначные с точки зрения управления им организации, возникает так называемая двойственная организационная структура УП. Она характерна тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух организаций - участников проекта. Это может выражаться в создании объединенного комитета по УП, в котором представлены обе организации, в их равноценном участии в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица (общее собрание акционеров, совет директоров, ревизионная комиссия, правление) или же в существовании двух руководителей проекта - по одному от каждой организации, имеющих полномочия по совместному принятию решений.

Двойственная организационная структура применима в следующих случаях:

Заказчик и генеральный подрядчик проекта имеют равное значение в процессах принятия решения в системе УП либо выполняют работы одинаковой важности;

Существует два равнозначных инвестора или инициатора проекта, одинаково заинтересованных в его результатах и принимающих активное участие в его реализации.

Рис. 6.10. Сложные организационные структуры

В случае участия в проекте более двух организаций, имеющих различные значимые функции, возможно реализовать так называемые сложные организационные структуры УП. Существуют три принципиальные разновидности таких структур. УП реализует: 1) заказчик; 2) генеральный подрядчик; 3) специализированная управляющая фирма.

В рамках схемы «управление - функция заказчика» заказчик может организовывать выполнение отдельных комплексов работ, к остальным привлекая другие подрядные организации. Организационная структура проекта при этом формируется заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются им и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно.

В рамках схемы «управление - функция генерального подрядчика» заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конечных результатов. Генеральный подрядчик самостоятельно формирует организационную структуру УП, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по УП, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту.

В рамках схемы «управление - функция управляющей фирмы» заказчик поручает функции по управлению проектом фирме, специализирующейся исключительно на управлении проектами. Фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру и реализует управление, при этом не выполняя никаких работ по проекту и передавая их подрядным организациям. Такая схема может иметь следующую разновидность: управляющая фирма передает все работы по проекту генеральному подрядчику, который является ответственным исполнителем всех работ и может привлекать к выполнению отдельных комплексов работ субподрядные организации.

Таким образом, генеральному подрядчику передаются отдельные функции по УП, но доминацией в этой системе обладает управляющая фирма.

Принципы классификации организационных структур в зависимости от содержания проекта. Все разнообразие организационных структур для УП можно представить в виде континуума, границы которого обозначают возможные решения по разделению труда - вертикальное (функционально-административное) разделение труда и горизонтальное (проектно-целевое) (рис. 6.11). При этом следует оговориться, что в данном случае понимается под вертикальным разделением труда. Здесь имеется в виду не традиционное рассмотрение организации по уровням иерархии, но разделение труда в зависимости от участия в различных вертикальных процессах управления и управленческих функциях. А под горизонтальным разделением труда понимается структура деятельности сотрудников организации в зависимости от их участия в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ.

Классическим вариантом реализации приоритета разделения труда по вертикальным процессам является функциональная организационная структура. Пример классической функциональной организационной структуры представлен на рис. 6.12. Ее общие преимущества и недостатки представлены в табл. 6.1.

Рис. 6.11. Классификация организационных структур в пространстве горизонтального разделения труда

Таблица 6.1. реимущества и недостатки функциональной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
Стимулирует деловую и профессиональную специализацию	Стимулирует функциональную изолированность
Уменьшает дублирование усилий и повышает эффективность использования ресурсов в функциональных областях	Повышает количество межфункциональных конфликтов и снижает эффективность достижения общих целей
Улучшает координацию в функциональных областях	Повышает количество взаимодействий между отдельными участниками сквозных, горизонтальных процессов, таким образом снижая эффективность коммуникаций
Способствует повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях	Устанавливаемая функциональная технологичность не способствует разрешению комплексных, междисциплинарных проблем
Сотрудники имеют четкую перспективу карьерного роста и профессионального развития	При привлечении сотрудников для реализации проекта они существенно снижают мотивацию

В рамках функциональных организационных структур могут иногда использоваться механизмы, позволяющие усилить горизонтальную интеграцию и таким образом несколько сгладить отрицательные моменты, указанные в табл. 6.1.

Наиболее часто применяемыми механизмами горизонтальной интеграции функциональных структур являются посредники и команды.

Посредники - это отдельные люди или группы людей, которые облегчают взаимодействие между подразделениями. Примером посредника может служить специалист по компьютерной технике. Примером использования механизма посредника в интеграции проектной и «материнской» структур являются представители проектов в головном офисе всей компании, что изображено на рис. 6.13.

Рис. 6.12. Функциональная структура управления

Когда вопросы, рассматриваемые посредниками, становятся более сложными и важными или когда более двух подразделений имеют потребность в координации, тогда вместо посредников организуются команды. Такие команды создаются «над» имеющимися функциональными связями и действуют как самостоятельные организационные единицы. Команды могут создаваться как для решения временных задач, так и на постоянной основе.

Рис. 6.13. Взаимодействие функциональной структуры с проектными при помощи посредников (представителей проектов)

На рис. 6.14 показаны две команды внутри существующей функциональной структуры. Сплошные линии соединяют членов этих команд, причем специалист А входит в обе. Каждый участник команды административно подчиняется своему функциональному отделу.

Подробно вопросы формирования команд УП рассмотрены в гл. 19.

Матричные организационные структуры. При всей своей полезности посредники и команды помогают сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной приме-

Рис. 6.14. Функциональная организационная структура с использованием команд

нимостью. Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя таким образом матричную организационную структуру, пример которой изображен на рис. 6.15.

Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организация может принимать самые разнообразные формы в зависимости от того, к какому «краю» организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае. Матричные организационные структуры обычно различаются по полноте полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за реализацию: не всегда это бывает руководитель проекта), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по УП.

На левом краю спектра (см. рис. 6.11) матричных организаций располагается слабая матрица, больше похожая на функциональную структуру. Проект в этом случае может иметь только одного постоянного сотрудника - руководителя проекта. Такой руководитель может называться диспетчером проекта и выполнять функции коммуникационного центра.

Рис. 6.15. Матричная организационная структура инвестиционностроительной компании

Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет большие права и полномочия, в проекты привлекается от 50 до 95% всех организационных ресурсов предприятия, руководитель проекта (в сильной матрице он называется чаще всего проект-менеджер) функционирует на постоянной основе и обычно имеет свой собственный штат.

Для объяснения сильной матрицы рассмотрим рис. 6.16. Руководитель проекта 1 (РМ1) подчиняется руководителю программы, который руководит также и другими проектами.

На проект 1 назначено три человека из отдела производства, полторы ставки из отдела маркетинга, полставки из отдела финансов, четыре человека из научно-технического отдела и полставки из отдела кадров. Эти сотрудники работают в своих функциональных подразделениях, но назначены на проект на полную занятость или частично в зависимости от потребности в них. Следует подчеркнуть, что руководитель проекта определяет, когда и что должно быть сделано, а функ-

Рис. 6.16. Иллюстрация сильной матричной организационной структуры

циональный руководитель определяет, кто будет назначен на проект и какие технологии следует применять для выполнения задач по проекту.

Исходя из того что в проекте задействовано больше всего специалистов из производственного и научно-технического отделов, можно сделать вывод: проект 1 представляет собой разработку и внедрение нового типа производственного процесса; проект 2 может быть разработкой нового продукта или исследованием рынка; проект 3 - касаться внедрения новой компьютеризированной системы финансового контроля. И во всех этих проектах специалисты из функциональных подразделений выполняют свою рутинную работу.

Все виды матричных организационных структур имеют свои преимущества и недостатки, приведенные в табл. 6.2.

Матричные организационные структуры эффективны для достижения одновременной вертикальной, функциональной специализации и проектно-целевой (проектной, продуктовой, рыночной, географической и пр.) горизонтальной интеграции. В общем случае матричные структуры используются для реализации проекта в рамках одного предприятия и в том случае, когда необходимо управлять несколькими проектами одновременно на постоянной основе.

Таблица 6.2. Преимущества и недостатки матричных организационных структур

Преимущества	Недостатки
Проект и его цели находятся в центре внимания, так же как и потребности клиентов	Возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, которые создают большие проблемы при принятии решений по проекту
Сохраняются все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях и использовании ресурсов для нужд нескольких проектов	Возникает необходимость координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов
Существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта	Возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений
Появляется возможность гибко «настраивать» организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой до сильной матрицы	Нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов

Проектно-целевая структура возникает в том случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта (или программы как совокупности проектов), достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение (штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр.), что изображено на рис. 6.17. Проектные структуры обычно имеют четкую границу с «материнской» организаций и взаимодействуют с ней на самом высоком уровне либо функционируют автономно от структур участников проекта.

Рис. 6.17. Проектная организационная структура с сохранением обслуживающих функциональных подразделений

По сути, представленная на рис. 6.17 проектная организационная структура является совокупностью нескольких параллельных функциональных структур, которые отличаются от обычных тем, что принципиальное значение имеет достижение целей проекта, горизонтальная интеграция, а также тем, что эти структуры временны.

Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур представлены в табл. 6.3.

Таблица 6.3. Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур

Преимущества	Недостатки
Проект имеет целостную горизонтальную, целевую направленность, что обеспечивается широкими полномочиями руководителя	Возникает дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов
Реализуется прямое подчинение сотрудников руководителю проекта и таким образом достигается единое направление усилий этих сотрудников	Руководитель проекта обычно формирует дополнительный запас ресурсов, которые в большинстве случаев не используются
Укорачиваются коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта и от него к высшему руководству «материнской» компании	Снижается технологичность в функциональных областях
Проектная структура имеет постоянный принцип функционирования, и, если один проект завершается, его ресурсы плавно перетекают в другие проекты	Возникает непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования
Существует единство выработки решений и отдачи команд	У членов команды проекта возникает озабоченность в связи с потерей рабочего места после завершения проекта
Достигается простота и гибкость в УП	В случае одновременного выполнения нескольких проектов возникает избыточная и часто негативная конкуренция между проектами и их командами

Все представленные выше организационные структуры так или иначе используются для управления проектами. Обобщенные характеристики такого использования представлены в табл. 6.4.

Дивизиональные структуры. К проектно-целевым можно отнести различные дивизиональные структуры, которые организуют деятельность не по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в направлении достижения целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка или дифференцируют свою внутреннюю деятельность, ориентируясь на определенных клиентов или отдельные виды товаров, при этом отодвигая функциональный принцип организации на второй план и не превращаясь в матричную структуру.

Таблица 6.4. Сравнение организационных структур управления проектом

Организационная структура	Функциональная	Матричная			Проектно-целевая
Характеристики проекта	Функциональная	Слабая	Сбалансированная	Сильная	Проектно-целевая
Полномочия руководителя проекта	Крайне незначительные	Ограниченные	От слабых до средних	От средних до высоких	От высоких до неограниченных
Доля организацизационных ресурсов, задействованных для выполнения пректа	Практически О%		От 15 до 60%	От 50 до 95%	От 85 до 100%
Роль руководителя проекта	Временная	Временная	Постоянная	Постоянная	Постоянная
Обычные названия руководителя проекта	Координатор/лидер проекта	Координатор/лидер проекта	Проект-менеджер/руковдитель проекта		Проект-менеджер/руковдитель программы
Статус команды проекта	Временный	Временный	Временный	Постоянный	Постоянный

Так, на рис. 6.18 представлена продуктовая дивизиональная структура организации.

Рис. 6.18. Продуктовая дивизиональная организационная структура

К числу таких структур можно отнести также структуры: - ориентированные на тип клиентов (потребителей);

Региональные организационные;

Ориентированные на различные сектора рынков.

Смешанные (гибридные) организационные структуры. Помимо приведенных выше «чистых» организационных структур некоторое применение в управлении проектами находят так называемые смешанные, или гибридные, структуры. Такие структуры совмещают в себе подструктуры различного типа. Так, например, некоторой известностью обладают «частичные» матрицы (пример представлен на рис. 6.19). Такая организационная структура применяется тогда, когда предприятие управляет (либо участвует в качестве исполнителя отдельных комплексов работ) проектами на постоянной основе, но при этом в проекты вовлекаются регулярно не все, а только отдельные функциональные подразделения, другие же выполняют свою работу в обычном режиме.

Функциональная и проектная организационные структуры могут сосуществовать с другими, что и проиллюстрировано на рис. 6.20.

Рис. 6.19. Пример гибридной организационной структуры - «частичная» матрица

Рис. 6.20. Смешанная проектно-функциональная организационная структура

Такая организационная структура возможна в случае реализации внутреннего автономного проекта. Так, некоторые фирмы используют ее для постепенного «выращивания» проекта. На момент инициации проект представляет собой небольшую группу специалистов, объединенных в команду. По мере «созревания» проекта в его организационную структуру добавляются сотрудники и отделы, и далее по мере «умирания» проекта из него выводятся остающиеся незадействован- ными подразделения и отдельные работники.

Эффективность использования той или иной организационной структуры зависит от содержания проекта, которое представляет собой совокупность целей, задач и результатов. Содержание проекта не всегда требует исключительно горизонтальной интеграции, очень часто оно предполагает функциональную структуру. Например, если результатом проекта является не создание одного-единственного объекта, но большого количества (партии, серии) достаточно однотипных товаров или услуг, хотя для такого производства предпочтительней использовать функциональную форму организации. Тем не менее в виду циклического характера возникновения и сворачивания таких производств каждое из них представляет собой именно проекты создания и освоения новых образцов товаров.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Проектная организационная структура управления представляет собой структуру управления важными видами деятельности предприятия при существующих жестких ограничениях в затратах, сроках и качестве работ.

Обычно руководитель какого-либо подразделения любого крупного предприятия в рамках организационной структуры в виде иерархии обладает большим количеством различных обязанностей, при этом он несет ответственность за все аспекты деятельности. В данных условиях неизбежен тот факт, что даже хорошие руководители могут на определенные виды деятельности обратить большее внимание, а на другие - меньшее. При этом невозможно учитывать все особенности и детали проекта, что может привести к печальным последствиям.

Для эффективного управления, прежде всего крупномасштабными проектами, применяется специальная проектная организационная структура управления. Примером проектной организационной структуры управления можно считать разработку и освоение нового вида продукции или технологического процесса.

Типы проектных организационных структур

Проектная организационная структура управления представляет собой временную структуру, которая создается для решения определенной комплексной задачи (разработка проекта и его реализация). Проектная организационная структура управления ставит цель, собрать в единую команду самых квалифицированных работников разных профессий для ведения сложного проекта в соответствующие сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделяемых для этих цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Можно выделить несколько видов проектных структур. Проектная организационная структура управления может существовать в виде так называемой чистой или сводной проектной структуры управления. Такая структура подразумевает формирование специального подразделения, которое представлено проектной командой, работающей на временной основе.

В состав временных групп могут быть включены специалисты различных направлений: инженеры, бухгалтера, руководители производства, исследователи, а также специалисты в сфере управления.

Руководитель проекта наделен проектными полномочиями, которые определяются его полной властью и правами контроля в рамках соответствующего проекта. При этом именно руководитель несет ответственность за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или определенной его части. В полном подчинении руководителя находятся все члены команды, в том числе и выделяемые для этой цели ресурсы.

После завершения всех работ проектная организационная структура управления распадается, а сотрудники могут перейти в новую проектную структуру или вернуться на свои постоянные должности (при контрактной работе происходит увольнение сотрудников).

Преимущества проектной организационной структуры управления

Можно назвать несколько важных преимуществ, которыми обладает проектная организационная структура управления:

Объединение различных видов деятельности предприятия для получения высококачественных результатов по определенным проектам;
Комплексный подход к реализации проекта и решение поставленных задач;
Концентрация всех усилий на решении единственной приоритетной задачи или на выполнении единственного конкретного проекта;
Большая гибкость проектной структуры;
Активизация деятельности руководителей проектов, включая исполнителей, в процессе создания проектных групп;
Рост личной ответственности конкретных руководителей, которую они несут за проект в целом, а также за его отдельные элементы.

Проектная организационная структура управления: недостатки

Рассматриваемая структура управления наряду с множеством достоинств, имеет и ряд недостатков. Например, если существует несколько организационных проектов (программ), то проектные структуры могут привести к дроблению ресурсов.

Данная организационная управленческая структура требует от руководителя не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, а также учет места проекта в совокупности проектов данного предприятия. При этом формирование проектных групп, которые не являются устойчивыми образованиями, может лишить сотрудников осознания своего места на предприятии.

Использование проектной структуры управления также может привести к трудностям перспективного использования специалистов данного предприятия. Также может наблюдаться частичное дублирование функций.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ОТКРЫТЫЙ ЮРИДИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление проектами»

на тему: «Проектные структуры управления»

Выполнил студент Руководитель

Сироткин Дмитрий Борисович

Владивосток - 2015

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты применения проектных организационных структур

1.1 Типология и понятие организационной структуры предприятия

1.2 Характеристика проектной организационной структуры

1.3 Принципы построения проектных структур и подходы к их проектированию

Глава 2. Практика применения проектных структур на примере ООО «Завод «Океан»

2.1 Основные проблемы состояния машиностроения

2.2 Предпосылки для построения проектной системы управления в машиностроении

2.3 Применение проектных структур на примере ООО «Завод «Океан»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Данная тема была выбрана потому, что в нынешнее время всё большую значимость в деятельности российских предприятий приобретают различные структуры проектного управления, грамотное использование которых является гарантом успешного развития предприятия. К таким компаниям можно причислить научно-исследовательские и проектные институты, строительные и девелоперские организации, машиностроительные предприятия и предприятия лёгкой промышленности и многие другие компании и организации. В большинстве своём, реализуемые проекты носят инновационный и инвестиционный характер, и не затрагивают основную деятельность предприятия. Вместе с тем, для многих предприятий и организаций, проектная система управления может стать основной системой управления. Это объясняется тем, что традиционные управленческие структуры, которые применяются на предприятиях в течение длительного времени без особых изменений, в настоящее время не могут обеспечить эффективную работу и только приводят к усугублению ситуации и подталкивают предприятие к кризису. Поэтому все чаще любое изменение внутренней среды предприятия, будь то оптимизация бизнес-процессов, реструктуризация, автоматизация и др. осуществляется в проектной форме и для своей успешной реализации требует грамотного использования различных проектных структур.

По своей природе многие виды бизнеса являются проектно-ориентированными, и от того на сколько грамотно была выбрана используемая проектная структура управления во многом зависит успех деятельности предприятия и дальнейший его рост.

Практика внедрения систем проектного управления обнажила такую проблему, что значительную часть стратегических целей невозможно реализовать в рамках текущей деятельности предприятия (бизнес-процессов, организационной структуры и системы управления) без внедрения эффективной системы управления развитием на основе проектных технологий.

Данная тема была выбрана по той простой причине, что в современной науке она освещена и разработана недостаточно. Несмотря на существование целого ряда общих концепций построения и совершенствования проектных структур, исследования на эту тему, как правило, отражают лишь отдельные стороны проектирования. Они не имеют достаточно простого методического обеспечения для всего процесса создания или совершенствования проектных структур, или же привязаны к конкретным экономическим объектам. Это не позволяет использовать существующие материалы в широком масштабе.

Основной целью данной работы является изучение теоретических основ и основных принципов построения проектных организационных структур и сфер их применения на базе имеющегося материала.

Исходя из поставленной цели, перед нами встает целый ряд задач, а именно:

Рассмотреть типологию и само понятие организационной структуры предприятия;

Изучить характеристики проектных организационных структур и подходы к их проектированию;

Рассмотреть практику применения проектных структур на примере предприятия ООО «Завод «Океан»;

Выявить проблемы внедрения и реализации проектного управления.

Объектом исследования в работе являются предприятия как основные экономические объекты управления.

Предметом исследования данной работы является проектная организационная структура управления.

Методологической и теоретической основой исследования явились труды российских и зарубежных классиков теории управления, а также современных исследователей по проблемам проектирования системы управления предприятием: С.Хеймана, Б.З. Мильнера, А.Я. Кибанова, Л.А. Базилевича, А.В. Тихомировой, Э.М. Короткова, М.В. Мельник и др.

Глава 1. Теоретическ ие аспекты применения проектных организационных структур

1.1 Понятие и типология организационной структуры предприятия

Перед тем как рассмотреть основные понятия организационной структуры управления, дадим характеристику и основные определения вообще системе управления фирмой, организацией.

Именно науке управления мы обязаны появлению такого понятия как организационная структура управления фирмой, организацией.

Науке об управлении принадлежит определяющая роль в обеспечении жизнеспособности организации и достижении ими своих целей.

Теоретические основы построения организации, как часть общей науки об управлении, разрабатывались на пересечении разных отраслей знаний - менеджмента, психологии, социологии, юриспруденции, антропологии и др. Характерные для XX века изменения объективных условий функционирования организаций, внесли много нового в развитие научных концепций, взглядов и управленческой практики. Рост крупных организаций, отделение собственности от управления, развитие точных наук и наук о человеке стали основой для разработки научного подхода к организациям, методов и принципов управления этими организациями. Было вызвано к жизни множество научных идей и школ, которые изучали основные черты организаций, закономерности их построения и стимулы их функционирования - не формальные и формальные организации, социальные системы, человеческие отношения, разделение ответственности и функций, математический аппарат процессов управления, принятие управленческих решений.

Организационная структура - это форма кооперации и разделения управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, который направлен на достижение целей организации. Исходя из этого, структура управления включает в себя все цели, которые распределены между разными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Организационная структура - это своего рода скелет организации, и когда этот скелет выстроен неправильно, это приводит к различным сбоям патологиям, например неэффективное выполнение бизнес-процессов компании, что приводит к не достижению организацией ожидаемых результатов, либо результаты всё же достигаются, но затраты на это достижение значительно больше, чем могли бы быть. Построение рациональной организационной структуры сравнимо с подбором слаженной команды проекта и разумному распределению ролей между ее участниками. Если все сделать верно, то команда будет слаженно работать и достигнет запланированных результатов.

Организационная структура показывает, за какие участки работы и кто отвечает. Она показывает коммуникацию (взаимодействие) отдельных участков друг с другом, позволяет и требует на всех уровнях управления применять здравый смысл и способность оценивать обстановку.

Организационные структуры имеют большое разнообразие форм. На данный момент наиболее распространенными являются линейно-функциональная, матричная и целевая структуры организационного управления. При построении организационной структуры управления так же необходимо учитывать специфику, цели и задачи организации. Нет большого смысла для малой организации с небольшим объемом и разнообразием выпускаемой продукции и задач строить сложные организационные структуры, это только может затруднить процесс управления организацией, а не повысит эффективность работы.

Задача менеджеров, на сегодняшний день, состоит в выборе структуры, которая лучше всего отвечает задачам и целям организации, а также наилучшим образом противостоит воздействую внутренних и внешних факторов. «Наилучшая» структура - это та структура, которая позволяет организации наиболее эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно направлять и распределять усилия своих сотрудников и, тем самым, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Для плодотворной работы организации (предприятия) и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внутренние и внешние факторы ей нужна наиболее подходящая для нее структура управления, которая способна со временем видоизменяться и модернизироваться.

1.2 Характеристика проектной организационной структуры

Проектные структуры управления- это структуры, которые управляют комплексными видами деятельности. Они имеют решающее значение для компании и требуют обеспечения непрерывного интегрирующего и координирующего воздействия при жестких ограничениях по срокам, затратам и качеству работ.

В классической схеме руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа наделён множеством различных обязанностей и несет ответственность за различные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Естественно, что в этих условиях, каким бы хорошим руководитель не был, на какие-то виды деятельности он будет обращать меньше внимания, а на другие - больше. В результате не представляется возможным учесть все детали, все особенности проектов, что может привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для грамотного управления проектами, прежде всего, крупномасштабными, используются специальные проектные структуры управления.

Проектные структуры в компании, в большинстве своём, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационный проект комплексного характера. Такой проект охватывает, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, а, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений компании. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, реконструкцию производства, строительство объектов и т. д.

Под структурой управления проектом понимается временная структура, которая создаётся для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления - собрать в одну команду наиболее квалифицированных сотрудников различных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества и в рамках, выделенных для этого проекта материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления подразумевает под собой обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. Одной из них является так называемая частная или сводная проектная структура управления, она подразумевает формирование специального подразделения - проектной команды, которая работает на временной основе. Временная группа специалистов, по большему счёту, представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании. На практике же, эти проектные команды редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управления. В состав временных групп, включают всех необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (правами контроля и полной властью в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за всю деятельность по проекту от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В функции руководителя входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. У него в полном подчинении находятся все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. Руководитель проекта несёт полную ответственность за планирование проекта, за ход выполнения работ, за составление графика и за расходование выделенных средств и ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих на проекте. После окончания работ по проекту структура проекта распадается, и персонал переходит в новую проектную структуру или же возвращается на свою постоянную должность (при работе по найму - увольняется).

Проектные структуры в чистом виде, обычно используются для решения различных особенно крупномасштабных задач. Когда же проект менее крупный, то затраты на дублирование уже работающих в организации служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. Руководитель проекта, в таком относительно небольшом проекте, может выступать в качестве консультанта высшего руководства организации. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава фирмы выступает координатором при реализации проекта, в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

Интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

Комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

Концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

Большую гибкость проектных структур;

Активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

При наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

От руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

Формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

При использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

Наблюдается частичное дублирование функций.

1.3 Принципы построения проектных структур и подходы к их проектированию

Создание проектной структуры управления на основе бизнес единиц предполагает организацию ее на следующих принципах:

Хозяйственной деятельности бизнес - единицы, сочетание централизованного руководства в вопросах стратегического планирования со стороны с хозяйственной самостоятельностью каждого подразделения;

Учет результатов хозяйственной деятельности бизнес - единицы на основе внутренних счетов доходов и расходов;

Предоставление права бизнес - единицам самим распоряжаться средствами, направленными на расходы по каждому проекту и на потребление, с учетом заинтересованности работников бизнес единицы в результатах своей деятельности и усиления мотивации труда;

Экономическая ответственность бизнес - единицы за невыполнение установленного плана по выпуску продукции (работ, услуг);

Применение внутренних цен на продукцию, работы и услуги для оценки результатов работы подразделений и осуществления расчетов между ними и формирования прибыли бизнес - единицы;

Предоставление внутреннего кредита бизнес - единице для оказания ей временной финансовой помощи.

Бизнес - единица функционирует по принципу самоокупаемости, это значит расходы на свою деятельность возмещает доходом, полученным в результате реализации производственной продукции, работ и услуг, при этом самостоятельность, предоставляемая бизнес - единицам на этом этапе, не должна повлечь за собой усложнения или ослабления технологических связей, а также снижения эффективности работы предприятия в целом. Ограничения (обязательства, нормативы), накладываемые на создаваемую бизнес единицу в рамках реализации стратегии предприятия, должны быть минимальны и обоснованы. Механизм и нормативы реализации обязательств бизнес единицы перед предприятием, должны быть оформлены в виде документированных процедур (требования стандартов ИСО).

Например, в угледобывающей отрасли проектная структура занимается организацией добычи угля только в конкретном регионе с учетом естественно только сырьевой базы региона размещения с учетом коммуникаций, транспортных сетей и так далее.

В кораблестроении проектная структура, должна заниматься не только оперативным управлением организации производства конкретной модели корабля, но и разработками на этой основе модернизированных образцов, как стратегической цели проекта (если такая разработка затребована рынком).

В цветной металлургии проектная структура должна обеспечивать оперативное управление производством сопутствующей продукции и стратегическим управлением в сфере развития этого участка производства.

Управление предприятием должно обеспечивать только стратегическое развитие проектных структур, проводить оперативную оценку текущего состояния проектов на фоне общего состояния предприятия, организовывать и развивать новые проекты и ликвидировать нерентабельные и бесперспективные. При этом в отличие от проектных структур, управление предприятием может развивать и организовывать проекты совершенно несвойственные основной деятельности предприятия.

Основной структурой распределения финансовых потоков в такой схеме является проектная структура. Естественно, что и обеспечением поступлений финансовых средств и затратами на производство должна заниматься только проектная структура. Такой подход делает значительно более прозрачными расходы предприятия, и позволяет четко соотнести расходы предприятия и доходы от производства и реализации продукции и услуг.

В данном случае обращает на себя внимание перераспределение ролей комитета стратегического развития и бюджетного комитета. Если в традиционных структурах предприятий основную роль играли бюджетные комитеты (или их аналоги), то в проектных структурах главная роль отводится стратегическому управлению. То есть, прежде чем принимается решение о формировании бюджета предприятия на определенный период, проводится анализ соответствия текущего развития предприятия стратегическим целям.

Представление деятельности предприятия как совокупности производственных проектов позволяет внедрить наиболее адекватную и гибкую форму управления. Переход организации на проектную модель управления даёт возможности для реализации предпринимательских способностей менеджеров. Принципиально иной подход к организации работ и мотивации персонала позволяет руководству компании отойти от административного стиля управления и сосредоточить свои усилия на развитии предприятия. Кроме того, скорость принятия оперативных решений и их качество обеспечивают предприятию устойчивость и конкурентоспособность.

Глава 2 Практика применения проектных структур на примере ООО «Завод «Океан»

2.1 Основные проблемы со стояния машиностроения

Перспективы развития промышленности России неразрывно связаны с уровнем развития машиностроительного комплекса страны, главной задачей которого является обеспечение всех отраслей народного хозяйства высокоэффективными машинами и оборудованием. В настоящее время машиностроение считается одной из самых проблемных отраслей промышленности России.

Рассматривая промышленное производство в долгосрочной ретроспективе, следует отметить, что его динамика в постреформенный период характеризовалась этапами падения (1991--1998 гг.), стабилизации с положительным трендом (1999--2004 гг.), роста (2006--2008 гг.), падения в период мирового финансового кризиса и последующего восстановительного роста с выходом на докризисный уровень (2009--2014 гг.).

Динамика индекса производства по России за 2007--2014 гг. показана в таблице 1.

Таблица 1.

Динамика индекса производства в % к предыдущему году


Производство машин и оборудования
Производство электрооборудования, электронного и оптического оборудования
Производство транспортных средств и оборудования

Как видно из данных таблицы, в 2007 г. наблюдались положительные темпы роста по всем видам производств. В 2008--2009 гг. мировой финансовый кризис, настигший практически все отрасли национальной экономики, внес свои коррективы, в том числе, и в развитие машиностроительного комплекса страны. Главной проблемой стало резкое падение спроса на продукцию отрасли, обусловленное неплатежеспособностью покупателей.

Кроме того, среди основных проблем, с которыми столкнулись предприятия машиностроения в период кризиса можно выделить: нарушение ритмичности производства; замедление расчетов с кредиторами; низкую степень загрузки производственных мощностей; резкое сокращение численности работающих; удорожание и снижение доступности кредитного финансирования и др.

В подобных условиях большинство машиностроительных предприятий в результате падения платежеспособного спроса на их продукцию были вынуждены снизить ее выпуск, многие из них прекратили производство ряда машин и оборудования, частично или полностью изменив специализацию. В результате в 2009 г. темпы роста машин и оборудования составили -- 66, 8 %, производства электрооборудования, электронного и оптического оборудования -- 68, 4 %, производства транспортных средств и оборудования -- 68, 5 %.

В 2010 г. ситуация резко изменилась -- как по обрабатывающим производствам в целом, так и по отдельным видам деятельности наблюдалась положительная динамика. Особо следует отметить высокий темп роста транспортных средств и оборудования -- 127, 2 %.

Рост объема отгруженных товаров собственного производства в стоимостном выражении в период с 2010 г. по 2013 г. можно также проследить в таблице 2.

Таблица 2. Анализ динамики объема отгруженных товаров собственного производства, выполненных работ и услуг по видам экономической деятельности, охватывающим машиностроение, млн. руб.

						Темпы роста, %

Обрабатывающие производства, всего:
производство машин и оборудования
производство электрооборудования, электронного и оптического оборудования
производство транспортных средств и оборудования

Примечание: построено по данным

Однако, на мой взгляд, существенный рост производства в эти годы не следует трактовать как определенный «качественный скачек» в развитии машиностроения, это так называемый компенсационный рост, который позволил лишь приблизиться к докризисным объемам производства.

При этом необходимо отметить, что в немалой степени положительная динамика объемов производства наблюдалась за счет реализации инфраструктурных госпроектов, господдержки сельского хозяйства, роста потребительского кредитования, стимулируемого государством, реализации программы утилизации легковых автомобилей, что способствовало поддержанию инвестиционного и потребительского спроса на продукцию машиностроения.

В 2011--2013 гг. наблюдалось существенное снижение темпов роста машиностроения России. По мнению экспертов РИА Рейтинг, спад производства был связан с ухудшением инвестиционного климата внутри страны.

Динамика инвестиций в основной капитал в России находится в тесной корреляции с динамикой производства в машиностроительном комплексе. В 2013 году снижение инвестиций в основной капитал составило 0, 3 %. В 2014 г. ситуация немного улучшилась за счёт реализации масштабных госпроектов. Рост инвестиций по предварительным оценкам составил около 0, 5--1 % .

Главной проблемой машиностроительной отрасли на протяжении всего исследуемого периода остается изношенность основных фондов, которая составляет в среднем от 40 до 50 %. Анализ состояния материально-технической базы машиностроительного комплекса России за 2010--2013 гг. представлен в таблице 3.

Как видно из таблицы 3, степень износа основных фондов на 2013 г. составляет более 40 %. Причём удельный вес полностью изношенных основных фондов достаточно высок (от 13, 9 до 18, 9 %). Процесс обновления основных фондов идёт недостаточными темпами.

Необходимо также отметить, что за последние годы показатели состояния материально-технической базы обрабатывающего производства в России существенно не изменяются. Положительным моментов является небольшой рост коэффициента обновления основных фондов.

Анализ состояния основных фондов предприятий отрасли машиностроения приводит к выводу о низкой их эффективности. В результате -- низкое качество продукции, невысокая конкурентоспособность не только на внешнем, но и на внутреннем рынке и, как следствие, недостаточный объем реализации продукции и недостаточный объем инвестиционных средств для обновления основных фондов.

Показатели, характеризующие финансовые результаты деятельности предприятий машиностроения, представлены в таблице 4.

Таблица 4.

Цифры, приведенные в таблице, свидетельствуют о том, что сальдированный финансовый результат деятельности предприятий машиностроения, как и показатели рентабельности в 2013 г. имели отрицательную динамику.

Анализ состояния и основных проблем машиностроительной отрасли России позволяет выделить стратегические приоритеты развития машиностроительного комплекса:

Повышение эффективности основных фондов;

Ускорение обновления основных фондов, внедрение новейшей техники и принципиально новых технологических процессов;

Повышение конкурентоспособности и качества продукции;

Повышение эффективности инвестиционной и инновационной деятельности.

Таким образом, состояние машиностроительной отрасли России на современном этапе можно охарактеризовать как достаточно сложное. Существует ряд проблем, решение которых во многом будет зависеть от эффективности предпринятых государством мер по поддержанию и дальнейшему развитию отрасли.

2.2 Предпосылки для построения проектной системы управления в машиностроении

В последнее время наблюдаются интенсивные процессы, связанные с укрупнением бизнеса за счет всевозможных способов объединения предприятий с различными формами собственности. С одной стороны, конечно же, можно было понять гонку расширения бизнеса, когда издержки связанные с качеством принимаемого решения с лихвой покрываются в будущем за счет количественного наполнения. Но время таких действий прошло. И теперь в азарте количественного увеличения сферы бизнеса «в стратегических интересах» очень часто выпадают из внимания качественная сторона управления этими вполне конкретными предприятиями. Это положение усугубляется тем, что объединяются предприятия с далеко не блестящим финансовым состоянием в надежде, что достоинства одного с лихвой покроют недостатки другого за счет диверсификации, избыточных финансовых ресурсов (которых, как правило, нет ни у той, ни у другой стороны). Это хорошо видно на примере создания крупных объединений государственных предприятий самолетостроения. Проблема усложняется тем, что у каждого предприятия имеется по десятку и более «перспективных» проектов, за которыми стоят годами складывавшиеся коллективы. Эти проекты требуют в той или иной мере или постоянной финансовой поддержки или принятия кардинальных мер по приостановлению, ликвидации и так далее. Для нефтяной промышленности в качестве таких «проектных единиц» выступают разрабатываемые месторождения, которые также различны как по прибыльности, так и по издержкам необходимым для освоения месторождений. Но если в нефтяной промышленности пытаются найти выход из ситуации за счет организации предприятий на базе нерентабельных месторождений, выделения их и повышения таким образом их эффективности, то в машиностроении да и других отраслях этот процесс практически на нулевой отметке.

Наиболее сложная ситуация на предприятиях имеющих полный цикл бизнеса (или производства) от разработки изделия до его сервисного обслуживания и последующей утилизации.

Признаки этого видны «невооруженным глазом»:

Отсутствие, какой либо достоверной информации о полном составе издержек, связанных с выпуском продукции,

Отсутствие в структуре компаний конкретного менеджера, группы менеджеров, которые были бы в курсе происходящего относительно какого либо вида продукта,

Отсутствие в бухгалтерском учете разделения учета по видам продукции (проектам, видам деятельности),

Отсутствие элементарных бизнес планов на выпускаемую продукцию и осуществляемую деятельность.

По этим вопросам всегда есть возражения.

У нас есть стоимость единицы изделия, но при детальном анализе это оказывается суммированная стоимость материалов, комплектующих, но ведь существует управляющая надстройка, доля на заработную плату которой составляет приличную часть общих затрат, существуют офисные площади, стоимость содержания которых особенно в Москве достигает осязаемых величин и так далее. Проблема здесь заключается в большинстве случаев в корректном разнесении затрат на отдельные виды продукции. Реально её решают относительно просто: суммируются затраты на материалы (по всем видам продукции), затраты на содержание конструкторских бюро (не привязываясь к конкретному продукту), затраты на закупки, затраты на производство, сбыт и так далее, то есть затраты формируются независимо от набора продукции по функциональному признаку. В машиностроении это конструкторские бюро, закупочные структуры, опытное производство. В нефтедобыче это геологоразведка, бурение, обустройство, эксплуатация и т.д.

У нас есть лица ответственные за конкретный вид продукции, но потом оказывается, что эта самая дирекция практически не имеет никаких прав в общей структуре Компании, потому что вполне резонно составляет конкуренцию дирекциям функциональных структур. К их функциям в лучшем случае относится своевременное информационное обеспечение руководства Компании на основе информации тех же дирекций функциональных структур, но никак не управление производством продукции в полном смысле этого слова: маркетинг, разработка, совершенствование, модернизация, дизайн и так далее. Что из этого получается известно всем. Либо постоянно меняющийся кадровый состав дирекций, или постоянные конфликты между дирекциями. Да, конечно же, бухгалтерский учет обязательно ведется, но как уже говорили выше на уровне «железа», а вот как отнести остатки материалов в конце отчетного периода на какой либо вид продукции и вообще необходимость их существования никто вам не сможет объяснить. Тем более, что покупалось все это на 5..6 и более видов продукции. Но это самый простой пример в проблемах бухгалтерского учета.

Бизнес планы - сегодня это «бич» менеджеров среднего уровня. И не потому что они безграмотные, нет - это та прослойка руководителей, на которых держится порой уникальное производство. Но вот как планировать свою работу в ситуации, когда практически каждый день что-нибудь происходит и предусмотреть все необходимое? Честно говоря, не смотря на обилие существующих пособий, курсов по разработке бизнес планов, нормального документа на сегодня не существует. Документа, которые положив на рабочий стол, можно было бы впоследствии выдать вполне обоснованный план нет. Но это отдельная тема. В существующих структурах управления менеджеры, которым нужны как воздух эти бизнес планы и функциональные подразделения потенциально способные их разработать разделены внутриведомственными барьерами.

Всё это можно перечислять долго и бесконечно. Например, на одном из крупнейших предприятий директор планово-экономического департамента, взяв на себя обязательство оценить затраты на одно из направлений деятельности в трехмесячный срок, так и не смог этого сделать. Тогда возникают вопросы: как предприятие будет реагировать на колебания рынка сбыта, рынка поставщиков, деятельность конкурентов и на другие постоянно колеблющиеся факторы? Каким образом предприятие будет определять наиболее эффективные объекты инвестиций? Какие направления деятельности в стратегическом плане считать приоритетными, какие нет. Но это вопросы высокого порядка. Нет ответа на элементарный вопрос: кто несет ответственность за маркетинг, разработку, выпуск, сбыт, сервисное обслуживание и утилизацию вполне конкретной продукции, проекта, направления деятельности. Ответ, который, как правило, дают: ответственность несет вся компания, но как мы уже знаем «отвечают все, значит, не отвечает никто». Одним из выходов из создавшейся ситуации может быть внедрение проектного управления.

Традиционно организационная структура предприятия представляет собой два основных блока (по способу участия в формировании затрат предприятия): производство - как источник формирования переменной доли затрат и управляющая надстройка (как источник постоянной доли затрат).

Почему я акцентирую внимание на таком разделении? Переменная доля затрат это та часть затрат которая изменятся пропорционально объему производства. Постоянная доля остается на одном и том же уровне независимо от объема производства. В критической ситуации, например, отсутствие спроса на выпускаемую предприятием продукцию переменная составляющая сокращается практически до минимума, постоянная же не изменяется никак и поэтому именно эта часть создает угрозу стабильному положению предприятия. В идеале с сокращением производства должны сокращаться все затраты как бы сами собой. Но такого в практике не бывает. По тем или иным причинам всегда находятся затраты, которые проблематично отнести на тот или иной вид продукции. Это и является одной из тех проблем на решение которой и ориентирован переход на проектное управление.

2.3 Применение проектных структур на примере ООО «Завод «Океан»

ООО «Завод «Океан» было создано в 1998 году, на базе обанкротившегося завода «Родина», который до 1994-го года производил некогда популярные в Советском Союзе холодильники марки «Океан». В мае 1998 года были пущены в эксплуатацию цех строительных материалов, деревообрабатывающий цех и цех термопластавтоматов. Эти производства сыграли большую роль в ускорении реконструкции и дальнейшем развитии промышленной территории завода «Родина». Несмотря на финансовый кризис 1998 года, руководством компании было принято решение восстанавливать производство, причём не по старым, а по самым современным технологиями. Приобрели импортное оборудование, специалисты завода прошли обучение на заводах мировых производителей бытовой техники. 6 октября 1998 года собран первый холодильник марки LG GR-282, который подарили Уссурийскому детскому дому. Этот день можно считать началом серийного производства на заводе.

В 2002 году, завод «Океан», до этого собиравший лишь технику под марками LG, BEKO, SAMSUNG, TCL, DAEWOO и KONKA, начал выпуск собственной продукции - телевизоры, холодильники и стиральные машины под торговой маркой «Океан». За непродолжительное время продукция ТМ «Океан» заслужила популярность у жителей Приморского края, Хабаровска, Магадана, Южно-Сахалинска, Петропавловска-Камчатского и Якутска.

В 2009 году, на базе завода «Океан», был запущен проект и создано подразделение по разработке и внедрению линии сборки персональных компьютеров под маркой «Миллениум». А уже в 2010 году был запущен ещё один проект по разработке и производству ноутбуков под маркой «V-Lazer».

Если рассматривать завод «Океан» в целом, как предприятие, то структура этого управления получается следующая (рис.1).

Рисунок 1.

Как мы видим, это классическая структура управления иерархического типа. Данная схема справедлива, когда все проекты, по разработке и запуску в производство, полностью закончены и завод работает на полной загрузке мощностей.

Как только возникает идея запуска нового продукта проекта, то проводится коммерческий анализ, его задача - оценить проект с точки зрения конечных потребителей продукции или услуг, предлагаемых проектом.

В общем виде решаемые при этом задачи можно свести к трем:

Маркетинг;

Источники и условия получения ресурсов;

Условия производства и сбыта.

В результате коммерческого анализа надлежит ответить на такие вопросы, как:

Где будет продаваться продукция?

Имеет ли рынок достаточную емкость, чтобы поглотить всю выпускаемую продукцию без влияния

на ее цену?

Если вероятно подобное влияние на цену, то каково оно?

Останется ли проект жизнеспособным, с финансовой точки зрения, при новой цене?

Какую долю общей емкости рынка может обеспечить предлагаемый проект?

Предназначена ли выпускаемая продукция для местного потребления или идет на экспорт?

Какие финансовые мероприятия потребуются для продвижения продукции на рынок, и какие резервы надлежит предусмотреть в проекте для финансирования маркетинга?

Способны ли существующие методы поставок гарантировать своевременность поставок и устранить перебои?

Практикуются ли конкурсные торги для установления справедливых цен?

Кто разрабатывает спецификации на необходимые закупки?

Для оценки жизнеспособности проекта сравнивают варианты проекта с точки зрения их стоимости, сроков реализации и прибыльности. В результате такой оценки владелец завода должен быть уверен, что на продукцию, являющуюся результатом проекта, в течение всего жизненного цикла будет

держаться стабильный спрос, достаточный для назначения такой цены, которая обеспечивала бы покрытие расходов на эксплуатацию и обслуживание объектов проекта, выплату задолженностей и удовлетворительную окупаемость капиталовложений.

Так-же проводится финансовая реализуемость проекта, проверяется наличие финансовых возможностей осуществления проекта. Определяется необходимый объем финансирования изделия проекта. При выявлении

финансовой не реализуемости проекта, схема его финансирования и отдельные элементы организационно-экономического механизма проекта корректируются.

Далее составляется бизнес-план проекта. Так, если предполагается наладить производство нового вида какой-либо продукции, то разрабатывается весьма подробный план, диктуемый сложностью самого продукта и сложностью

рынка этого продукта. Если же речь идет только о розничной продаже какого-либо продукта, бизнес-план может быть более простым.

Когда проведены все выше перечисленные процедуры, в действие вступает проектная схема управления, для завода «Океан» выглядит она следующим образом (рис. 2).

Рисунок 2.

Такая организационная структура называется гибридной, или ещё одно название - частичная матрица. Эта структура совмещает в себе подструктуры различного типа. Данная организационная структура применяется в случае, если предприятие управляет (либо участвует в качестве исполнителя отдельных комплексов работ) проектами на постоянной основе, но при этом в проекты вовлекаются регулярно не все, а только отдельные функциональные подразделения. Другие же выполняют свою работу в обычном, функциональном режиме.

«Управление по проектам» требует тесной координации деятельности между проектной и «материнской» структурами, что может быть достигнуто при использовании практически любых организационных структур. Но наиболее целесообразны матричные структуры, позволяющие совместить и горизонтальную, и вертикальную интеграцию проекта с «материнской» структурой.

Руководитель проекта назначается из отдела опытно-конструкторского бюро, как основного двигателя прогресса. Далее руководитель проекта набирает себе команду из разных подразделений завода. В идеале эта команда может задействоваться в новом проекте частично, не отвлекаясь полностью от своих основных обязанностей, и получая за работу в новом проекте премиальные выплаты.

Следующим этапом создаётся офис проекта - специфическая инфраструктура, обеспечивающая эффективную реализацию проекта (или портфеля проектов) в рамках системы компьютерных, коммуникационных и

информационных технологий и отработанных стандартов осуществления деятельности и коммуникаций. Так как новый проект возникает на базе уже готового предприятия, то затраты на создание офиса проекта минимальны.

После всестороннего изучения всех аспектов проекта делается вывод о возможности выпуска изделия проекта на существующих мощностях завода, либо рассматриваются все возможные варианты модернизации существующих мощностей.

Так же выясняется возможность использования специалистов завода в производстве продукта проекта, и при необходимости производится их переквалификация и дополнительное обучение.

На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта:

Продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта,

Потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах,

Сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций.

Процессы и процедуры планирования проекта обеспечивают реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

Так же в течении всего проекта ведётся управление его стоимостью, согласно заложенного бюджета. Управление стоимостью (затратами) проекта включает в себя следующие процессы:

Оценку стоимости проекта;

Бюджетирование проекта, т. е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта;

Контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.

Руководитель проекта выполняет самую главную роль - контролирует и регулирует проект. Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности функций планирования и контроля проекта. Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями. Система контроля проекта представляет собой часть общей системы управления

проектом, между элементами (подсистемами) которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей. То есть при любом нарушении хода выполнения проекта формируется ответное воздействие, направленное на уменьшение возникшего отклонения от плана с учетом изменений в окружающей среде.

Далее происходят период пуско-наладочных работ и период индивидуальных испытаний. Когда эти периоды заканчиваются, происходит перевод производства продукта проекта с пробного производства на потоковое производство на постоянной основе.

Цель проекта достигнута, и в силу вступает последний этап - закрытие проекта. Команда проекта распускается или возвращается на свои постоянные рабочие места, на которых работала до начала проекта.

Часто бывает, что закрытие проекта плавно переходит в начало нового, и команда проекта не распускается, либо распускается частично и оставшиеся люди трудятся над созданием нового продукта. В частности так произошло на заводе «Океан» при завершении проекта по вводу в производство персональных компьютеров под маркой «Миллениум». После постановки производства ПК «на поток», команда проекта в полном составе перешла в новый проект разработки и запуска в производство ноутбуков под маркой «V-LAZER».

Заключение

Ряд обобщающих выводов, на мой взгляд, можно привести в качестве заключения.

Эффективное функционирование фирмы или предприятия предполагает построение определенной организационной структуры. Основной целью формирования организационной структуры является установление четких взаимосвязей между различными подразделениями организации, распределение между ними задач, прав и ответственности. Если все взаимосвязи, определённые организационной структурой, применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед организацией задачи.

Организационная структура - это своеобразный скелет организации, и если она выстроена неправильно, это ведет к различным патологиям, как то неэффективное выполнение бизнес-процессов компании, что приводит к тому, что организация не достигает ожидаемых результатов, либо их достигает, но с большим трудом, чем могла бы. Построение рациональной организационной структуры равносильно подбору слаженной проектной команды и разумному распределению ролей между ее участниками. Если все сделано верно, - команда будет работать слаженно и достигнет планируемых результатов.

На сегодняшний день наиболее распространенными являются линейно-функциональная, целевая и матричная структуры управления организацией.

Проектные структуры- это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

Проектные структуры занимаются оперативным и стратегическим управлением только в рамках проекта.

Производственные предприятия, в настоящее время функционируют в жестких рыночных условиях, что заставляет их искать более гибкие формы управления. Основная производственная деятельность данных предприятий может рассматриваться как совокупность проектов по запуску в производство новых видов товаров или услуг, а значит, наиболее эффективной для них будет проектная форма организации работы.

В целях удержания производства «на плаву», проектное управление должно обеспечивать грамотное распределение постоянных и переменных затрат между различными продуктами выпускаемыми предприятием. И если какой либо продукт уже не отвечает потребностям рынка, запускать новый проект по разработке и производству актуального товара-заменителя.

В структуре предприятия роль менеджера проекта выполняют коммерческие директора, роль владельцев ресурсов - директора филиалов. Вся инфраструктура, обеспечивающая функционирование предприятия, контролируется директором по операционной деятельности.

Внедрение системы проектного управления предполагает создание бюджетной модели, предусматривающей разделение полномочий и ответственности при решении задач в различных сферах деятельности.

Внедрение новых методов управления осуществляется последовательно: сначала опытная эксплуатация, а затем запуск системы в реальном режиме. В ходе опытной эксплуатации предприятие функционирует по действующим правилам, новые принципы отрабатываются параллельно.

Р езюме

Организационная структура -- наиболее важный механизм управления проектом. Она дает возможность реализовывать всю совокупность функций, процессов и операций, необходимых для достижения поставленных перед проектом целей.

Организационная структура -- основа формирования и осуществления деятельности команды проекта.

Список литературы

1. Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики / [Электронный ресурс] -- Режим доступа. -- URL: http://www.gks.ru (дата обращения: 10.02.2015).

2. РИАРЕЙТИНГ. В 2014 году рост производства в машиностроении может возобновиться. / [Электронный ресурс] -- Режим доступа. -- URL: http://riarating.ru/corporate_sector_study/20140313/610610861.html (дата обращения 20.12.2014.).

3. Статистический сборник. ПромышленностьРоссии 2014 / [Электронный ресурс] -- Режим доступа. -- URL: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/publications/catalog/doc_1139918730234 (дата обращения 10.02.2015).

Подобные документы

Понятие, типология, характеристика организационной структуры предприятия. Принципы построения проектных структур и подходы к их проектированию. Применение проектных структур на примере ремонтного производственного предприятия ОАО "Электроремонт-ВКК".

курсовая работа , добавлен 03.01.2009

Понятие организационной структуры. Разделение функций, историческое обоснование преимуществ и недостатков функциональной и дивизиональной организационных структур. Принципы построения, применение и развитие проектных и матричных адаптивных структур.

реферат , добавлен 16.10.2009

Анализ основных типов организационных структур управления и изучение их особенностей существования и функционирования. Принципы построения проектных и матричных структур, их преимущества и недостатки. Трудовой потенциал современного предприятия "Гермес".

курсовая работа , добавлен 23.01.2014

Понятие и принципы построения организационной структуры. Типы организационной структуры. Виды бюрократических структур управления оргацизацией. Виды органических структур управления организацией. Анализ организационной структуры ОАО "Черметремонт".

курсовая работа , добавлен 12.11.2007

Роль структуры управления в эффективной работе предприятия. Понятие и принципы построения организационных структур. Анализ производственной структуры на примере предприятия, его описание. Пути совершенствования организационной структуры предприятия.

курсовая работа , добавлен 21.01.2009

Понятие, принципы построения и типология организационной структуры предприятия. Виды бюрократических и органических структур управления организацией. Оценка структуры и функций управления в дошкольном учреждении, необходимость их усовершенствования.

курсовая работа , добавлен 02.06.2011

Формирование и принципы построения организационной структуры. Типология структур управления современной организации. Анализ трудового потенциала организации ИП Уланова, экономический эффект от совершенствования организационной структуры предприятия.

дипломная работа , добавлен 16.10.2011

Современные подходы к управлению как условие повышения конкурентоспособности предприятий. Понятие и типология организационных структур. Тенденции развития организаций и структур управления. Формирование стратегии организационных изменений на предприятии.

дипломная работа , добавлен 26.12.2012

Принципы и факторы построения управленческих структур. Типы структур управления организациями. Проектирование организационной структуры. Процесс формирования организационной структуры. Определение обязанностей и полномочий.

курсовая работа , добавлен 20.02.2004

Понятие и принципы построения организационной структуры управления, значение данной категории менеджмента в деятельности предприятия. Классификация и типы структур управления, цели и задачи их формирования, существующие проблемы и пути разрешения.