Оцо. двигаемся дальше – в прицеле общие центры кадрового обслуживания

Подготовка документов (Договор и приложения) между учреждением и централизованной бухгалтерией для оформления передачи учетной функции от учреждения в централизованную бухгалтерию (ЦБ) и разграничения ответственности сторон;

Маршрут процесса и контроль исполнения всех этапов приема учреждения в централизованную бухгалтерию;

Объединение сотрудников ЦБ в рабочие группы, закрепление обслуживаемых учреждений за группами;

Автоматизированное формирование карт и графиков ведения учета и формирования отчетности учреждений с учетом вида учреждения (казенное, бюджетное или автономное), налоговых режимов и объектов налогообложения;

Автоматизированное формирование задач по ведению учета учреждений сотрудникам рабочих групп с учетом норм времени и «крайних дат» календаря учета;

Автоматическое распределение задач между сотрудниками на основании их ролей, участия в рабочих группах с учетом периодов отсутствия (отпуска, больничные и т.п.);

Учет рабочего времени сотрудников, аналитические отчеты по трудозатратам на ведение учета клиентов;

Анализ выполнения задач по ведению учета клиентов;

Бесшовная интеграция с «1С:Документооборот 8» для взаимодействия с обслуживаемыми учреждениями;

Автоматический переход в приложения учреждений "1С:Бухгалтерия государственного учреждения", ред 2 и "1С:Зарплата и кадры государственного учреждения", ред. 3 из форм учреждения, форм задачи и форм «1С:Документооборот 8»;

Сводные отчеты по приложениям учреждений (ЛБО, ОС, ФОТ, множество других параметров) с возможностью самостоятельного внедрения отчетов, без изменения конфигурации;

Проведение технологического анализа ведения учета в базах учреждений "1С:Бухгалтерия государственного учреждения", ред 2 и "1С:Зарплата и кадры государственного учреждения", ред. 3, получение статистических данных по ошибкам ведения учета и их критичности.

Использование конфигурации "1С:Общий центр обслуживания. Централизованная бухгалтерия КОРП" в сочетании с «облачной» технологией 1CFresh предоставляет для органов государственной исполнительной власти следующие преимущества:

Оптимизация бюджета

Существенно сокращаются затраты на содержание штата и оплату годовой поддержки и обновлений ПО.

Увеличение производительности

Учет и подготовка отчетности ведутся по автоматически формируемым картам и графикам. Загрузка равномерно распределяется на сотрудников Общего центра обслуживания. Нормы времени на операции и отчеты о трудозатратах позволяют объективно оценить производительность сотрудников.

Ускорение анализа сводных данных

Данные хранятся в одном «облаке», так что можно легко получить и проанализировать сводную информацию по всем учреждениям по множеству показателей в режиме реального времени (без предварительной выгрузки-загрузки данных).

Упрощение контроля нагрузки

При отпусках или больничных сотрудников программа сама перераспределяет задачи на их коллег. Задачи не будут забыты или потеряны.

Сокращение количества ошибок

Адресация задач на сотрудников исключает ошибки типа «забыл», «не сделал вовремя». Руководитель рабочей группы по ведению учета (главбух) может в любой момент прямо из программы получить сводный отчет по качеству ведения учета в приложениях "1С:Бухгалтерия государственного учреждения", ред. 2 и "1С:Зарплата и кадры государственного учреждения", ред. 3 учреждений, обслуживаемых его группой.

Обеспечение надежности

Централизованное хранение данных с использованием современных СУБД и средств мониторинга обеспечивает отказоустойчивость и надежность системы.

Экономические и политические факторы заставляют топ-менеджеров искать дополнительные возможности снижения нецелевых издержек бизнеса, и одна из мер - создание ОЦО (объединенного центра обслуживания). При этом запуск и настройка эффективных бизнес-процессов ОЦО - это серьезный вызов для его руководителей и ИТ-систем, поддерживающих работу центра. Наш опыт и опыт наших клиентов дают нам возможность рассказывать о готовых рецептах, помогающих в решении этих задач.

Объединенные центры обслуживания (ОЦО) — модель функционирования холдинга или группы компаний, подразумевающая передачу рутинных, непрофильных и сходных функций и бизнес-процессов компаний группы специализированному и самостоятельному центру, для того чтобы компании группы смогли сосредоточиться на решении основных бизнес-задач, не теряя при этом своей самостоятельности.

Немного истории

Первые ОЦО появились в США во второй половине ХХ в., а их бурное развитие пришлось на 1970-1980-е гг., когда объединенные центры обслуживания стали популярны в Западной Европе. В России ОЦО функционируют уже более 10 лет, и если в начале 2000-х годов ОЦО в России были единичными случаями, то сейчас их уже больше тысячи. А многие компании имеют по несколько центров обслуживания в разных частях страны.

Эффективность ОЦО

Причин создания ОЦО несколько. Первая достаточно банальная: сократить расходы на обработку типовых документов. Также необходимо унифицировать работу с большими потоками документов для филиалов или дочерних компаний. Очень важная задача, по мнению наших заказчиков, - избежать потери документов. Понятно, при потере оригинала, восстанавливать его достаточно сложно и долго, а приход проверяющих органов может сделать потерю еще и финансово затратной. Еще одна важная задача - это повышение прозрачности работы филиалов и дочерних компаний. Мы с этим часто сталкиваемся, часто головная компания хочет в практически в режиме реального времени видеть, что происходит в удаленных филиалах. Ну и конечно же важная задача - это сократить количество ошибок в той документации, которая готовится по результатам обработки в подготовленной документации. На наш взгляд, решить все эти задачи как раз помогает создание ОЦО.

Примеры проектов, в которых холдинги и распределенные компании реализовали концепцию объединенного центра обслуживания (ОЦО), показывают, что за счет внедрения этой технологии достигается:

до 30% экономия на расходах
до 25% повышение скорости обработки документации
до 15-20% повышение качества создаваемых документов

Компания Ernst & Yang, международный лидер в области аудита, консультирования, налогообложения, а также консультационного сопровождения сделок, приводит еще более впечатляющую статистику:

Наиболее часто переносимые в ОЦО процессы

Почти все организации передают в ОЦО процессы, связанные с бухгалтерским и налоговым учетом, подготовкой финансовой отчетности по РСБУ, довольно часто передается подготовка отчетности по МСФО, расчёт ФОТ.

Для всех распределенных компаний и холдингов это конечно первичные финансовые документы, которые составляют значительную часть от общей документации в любой компании. Важно обратить внимание, что имеется в виду именно неструктурированные данные в виде сканов, текстовых файлов и т.д., поскольку со структурированными данными работают ERP системы.

Так же нередки случаи передачи документов, связанных с договорными процессами: сам текст договора, дополнительные соглашения, гарантийные письма, акты и т.д.

Эти пункты типичны для всех отраслей. Для финансовых организаций, банков, страховых, телекома и других компаний, чья деятельность связана с привлечением большого количества клиентов, типично передавать в ОЦО клиентские документы. Крупные производственные холдинги иногда передают техническую документацию.

При этом нужно иметь в виду, что реальная модель общего центра — это всегда индивидуальное решение для конкретной компании. Выбор оптимального варианта зависит от того, какие функции и процессы наиболее важны для компании. Очень часто в ОЦО переводят не функцию целиком, а только какую-то ее часть: например, расчет оплаты труда, учет основных средств, управление дебиторскими и кредиторскими расчетами и т.п.

Основные пункты для эффективного ОЦО

Во-первых, нужно определить процессы, которые компания хочет вывести в ОЦО. Определить типы документов, которые будут транслироваться. Также важно понять все источники, откуда поступают документы (филиалы, дочерние компании), чтобы сделать процесс поступления документов в ОЦО наиболее прозрачным и безошибочным. Очень важный момент - определение всех подразделений и ключевых лиц, которые задействованы в обработке документов, которые планируется перевести в ОЦО. Почему? Потому что создание ОЦО - это достаточно серьезное изменение бизнес-процессов. Поэтому очень важно провести доскональное обследование всех дочерних компаний и понять, как документы движутся внутри компании и как они будут двигаться при трансляции в ОЦО. Потому что мы все прекрасно понимаем, что в одной компании налажено электронное взаимодействие, а где-то обязательна живая подпись. Важно учесть и ту, и другую ситуацию, чтобы при транслировании документов в ОЦО не было никаких сбоев в работе. И, конечно, важно рассчитать текущие трудозатраты в компании и плановые показатели, на которые компания хочет выти после создания ОЦО. Это она из тех важных вещей, которая показывает результативность внедрения.

Выбор региона размещения ОЦО

Если все предыдущие пункты провели, то можно приступать к выбору места размещения ОЦО. При этом необходимо:

Расчет фондов оплаты труда

Достаточно много факторов оказывают влияние на выбор. Во-первых, важно провести обследование и понять, какие информационные системы, инфраструктура в целом есть в регионе: что нужно будет отдельно выстраивать, что можно будет взять в аренду, использовать ЦОД или размещать в своем филиале.

Одной из основных статей затрат ОЦО (а чаще всего основной) является фонд оплаты труда. По данным Исследования PwC ОЦО HR Index 2013 расходы на персонал составляют 78,6% от Общих затрат на содержание ОЦО.

Очень важно рассчитать те фонды, которые есть в регионе, сравнить их с текущими. При этом пристальное внимание стоит обратить на наличие в регионе квалифицированных сотрудников. Бывают случаи, когда регион выбран вроде бы замечательный, зарплаты в нем небольшие, туда выводятся какие-то ИТ системы, а в итоге либо поддерживать, либо квалифицированно работать людей ищут очень долго. Что естественно сбивает ход внедрения.

Ну и конечно важно рассчитать дополнительные затраты на ту инфраструктуру, которая будет формироваться. Это может быть аренда здания, провод коммуникаций, и т.д. Есть множество других факторов, например, анализ экономической ситуации в регионе, часовой пояс, численность населения.

По нашему опыту, чаще всего клиенты выбирают в качестве места размещения ОЦО города в центральной части России (Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Ярославль, Самара), Урал и Сибирь (Новосибирск, Екатеринбург, Омск, Челябинск), Дальний Восток (Владивосток, Хабаровск).

Решение TOPS Consulting

На основе проектного опыта TOPS Consulting мы разработали типовое консалтингово-технологическое решение, позволяющее быстрее получить ощутимые финансовые результаты и избежать типичных рисков подобных проектов.

Основные принципы решения:

С документами в филиале, которые планируется передавать в ОЦО, проводят только минимальные действия, например, оцифровываются и транслируются в ОЦО
Все основные действия с документами проводит штат квалифицированных специалистов, базирующийся в ОЦО
ОЦО размещается в том регионе, где это экономически эффективно
Внедряются необходимые технологии (например, электронная подпись) и разрабатываются регламенты, которые позволяют отказаться от пересылки бумажных документов

Этапы внедрения ОЦО:

В нашей практике внедрения ОЦО можно выделить несколько подготовительных этапов, без которых нельзя говорить о качественном внедрении:

Определение оптимизируемых процессов
Определение типов документов, данных и источники их поступления
Определение задействованных подразделений
Расчет трудозатрат при существующей схеме работы и определение требуемых показателей
Выбор региона размещения ОЦО
Обследование и расчет ИТ систем
Расчет фондов оплаты труда
Расчет дополнительных затрат на инфраструктуру

По результатам прохождения этих этапов и сбора консолидированной и начинается собственно внедрение. Подробно на этом этапе останавливаться не буду, поскольку за качество работ и квалификацию команды лучше всего говорят реализованные проекты.

Технологии:

В своих проектах мы используем линейку продуктов EMC ( , ).

Экосистема продуктов ЕМС позволяет организовать все процессы в ОЦО:

Ввод документов из разных источников
Гибкая автоматизация бизнес-процессов, связанных с введенными документами
Надежное и экономичное долговременное хранение

Продуктовая линейка EMC обеспечивает простую и бесшовную интеграцию, быстрое внедрение, легкую поддержку и экономию бюджета.

Сейчас, в условиях экономической неуравновешенности, задачи повышения эффективности и снижения издержек имеют особенную ценность, и решение по построению ОЦО во многом позволит компании реализовать свой потенциал в этом направлении.

Это легкий и приятный процесс (на самом деле многие утверждают прямо противоположное). Да он и не должен быть легким. Тем не менее, некоторые из самых больших проблем, с которыми сталкивается организация при переходе на ОЦО, она создает самостоятельно: в систему закрадываются простые ошибки, которые, если их вовремя не выявить и не предотвратить, грозят серьезными трудностями в дальнейшем.

1. Не измеряются затраты и качество услуг до внедрения ОЦО

Всем известно, что польза, которую ОЦО может принести организации, поистине безгранична - от снижения затрат и повышения эффективности до полного пересмотра философии ведения бизнеса. Но все эти преимущества нередко омрачаются неспособностью точно оценить, насколько успешно работает ОЦО, из-за того, что перед началом его внедрения не были как следует измерены операционные расходы и существующий уровень предоставления услуг. Необходимость таких измерений кажется очевидной - если вы не отметите отправную точку, то как потом сможете сказать, насколько далеко продвинулись? Однако, спеша реализовать систему, которая многим руководителям видится панацеей от всех бед, «начальные замеры» зачастую игнорируют или откладывают на завтра. В итоге все сетуют, что результаты не такие уж впечатляющие - просто потому, что их не с чем сравнивать.

«Часто при реализации проекта ОЦО думают прежде всего о том, чтобы процессы хорошо работали, а остальные важнейшие элементы, такие как определение ключевых показателей эффективности и сбор информации, остаются без должного внимания», - говорит Алехандро Абелья, партнер из Ernst & Young в Аргентине. - «Когда приходит время обсуждать соглашение об уровне услуг (SLA) или приступать к обслуживанию, клиенты всегда хотят получить уровень качества и эффективности гораздо выше того, который им необходим или которого они способны достичь внутри компании. Поэтому просто необходимо собрать информацию о затратах и качестве услуг перед внедрением ОЦО, чтобы вести переговоры с клиентом на объективной основе и ставить реалистичные цели. Желание клиентов получить от ОЦО более качественное и менее дорогостоящее обслуживание по сравнению с существующим вполне объяснимо, однако при этом они должны видеть отправную точку и осознавать, сколько времени займет выход ОЦО на идеальный уровень эффективности».

2. Не документируются процессы и порядок выполнения работ перед реализацией проекта

Помимо данных, позволяющих организации судить о качестве выполнения той или иной задачи, не менее важно понимать, как именно она выполняется, а также кто и каким образом в этом участвует. Тщательное документирование процессов и четкое описание обязанностей сотрудников должно быть обязательной процедурой в работе любой фирмы, вне зависимости от наличия или отсутствия ОЦО. Но особенно важно прописать всё это перед началом внедрения общего центра обслуживания, поскольку только в этом случае у вас будет достаточно четкое представление о том, как согласуются между собой те мириады кусочков мозаики, из которых складывается общая картина работы ОЦО.

«Как только вы определитесь с видами работ и функциями, которые будут выполняться общим центром обслуживания, сразу же приступайте к документированию всех процессов и порядка выполнения работ. Вам следует сделать это независимо от того, будут ли сотрудники, в настоящее время выполняющие работу, переведены в ОЦО. Иногда они туда не переходят или же совсем уходят, не обучив перед этим приходящих им на смену людей, и их знания для компании пропадают. Если необходимо, выделите в плане дополнительное время на то, чтобы сотрудники подробно описали процесс работы в документальной форме», - советует Кейти Бишоп, бывший вице-президент и генеральный менеджер общего центра финансового обслуживания компании Pitney Bowes.

3. Не назначается полноценный руководитель на ранних этапах процесса

Хорошему ОЦО не обойтись без сильной и сплоченной команды, а этой команде, как и любой другой успешной команде за существующую историю, не обойтись без человека, который направляет и координирует её работу. Такую роль играет главный руководитель. Однако на удивление часто назначение главного руководителя откладывается на довольно долгий срок, и в чрезвычайно важный для всей организации период его обязанности исполняют «временные заместители» - менеджеры, которые не являются специалистами в соответствующей области. Очень важно назначить главного руководителя - официально его должность может называться по-разному - как можно раньше, поскольку он должен приступить к выполнению своих обязанностей до начала работы ОЦО. Необходимо ответственное лицо, полностью сконцентрированное на выполнении данной конкретной задачи, а не частично занятые сотрудники, которые, скорее всего, совмещают эту работу с другими обязанностями и могут не обладать конкретным опытом, необходимым для успешной реализации проекта.

По словам Чарльза Эйрда, сотрудника PwC, организации очень часто «не нанимают или не назначают постоянного главного руководителя ОЦО на ранних стадиях реализации проекта. Однако главный руководитель начинает играть основополагающую роль сразу же после принятия решения о необходимости перехода на ОЦО: именно он должен набрать команду, которая будет отвечать за работу ОЦО в дальнейшем, а также обеспечить передачу знаний от старой команды новым сотрудникам. Организации также часто не считают нужным сформировать специальную группу, которая будет заниматься исключительно работой над проектом. Менеджеры проектов и сотрудники, помогающие осуществить переход на ОЦО, как правило, занимаются проектом лишь частично, выполняя наряду с этим свои «повседневные обязанности».

4. Не уделяется достаточно внимания переходному периоду

Если бы мы жили в идеальном мире, то ОЦО возникал сразу же после утверждения правлением по щелчку пальцев финансового директора и начинал работать на все 100% по команде «пуск». Но, к сожалению, наш мир не идеален, и переходный период неизбежен даже для самых отлаженных, продуманных и эффективных ОЦО. Если уделять недостаточно внимания тому, что влечет за собой переходный период и чего он требует, могут возникнуть серьезные проблемы как во время перехода, так и после него.

«Переходный период - важный этап внедрения ОЦО», разъясняет Клифф Джастис из KPMG. - «Многие организации тратят большего всего времени и усилий на стратегию, проектирование и заключение сделки, если речь идет о поставщиках, однако выделяют недостаточно ресурсов для перехода с одной системы на другую. При этом ошибки, допущенные в переходный период, по прошествии нескольких лет способны разрастись до масштаба серьезных проблем. Например, плохо организованный переход может привести к задержкам и упущенной финансовой выгоде. И еще большие проблемы по той же самой причине возможны из-за недовольства лиц, так или иначе задействованных в процессе, что может помешать более широкому внедрению модели ОЦО внутри организации в целом.

5. Отсутствует тщательно проработанный проектный план по трудовым ресурсам

Подбор персонала для общего центра обслуживания, безусловно, является одним из наиболее важных аспектов его работы - однако едва ли разумно ожидать, что все без исключения сотрудники ОЦО будут (или должны быть) новыми работниками. Существенная часть подготовительной работы - особенно на начальных этапах проекта - будет выполняться существующими сотрудниками с их текущими обязанностями. Разработка основательного и очень подробного проектного плана, в котором четко указано, что требуется от каждого участника команды - пусть даже он задействован на самый непродолжительный период - может показаться обременительной и нудной задачей, но в будущем спасет вас от стресса и потрясений. Если вы точно знаете, кто именно, что именно и когда именно должен делать, процесс внедрения пройдет на удивление гладко, а вкус успеха будет особенно сладок.

«Один из ключей к успеху - это четко разработанный план проекта с реалистичными сроками и датами завершения этапов в том, что касается персонала», - полагает Дебби Крафт, начальник ОЦО International Automotive Components. - «Давайте посмотрим фактам в лицо: большую часть работы будут выполнять не вице-президенты или директоры, а руководители среднего звена и их подчиненные. Скорее всего, большинство задействованных сотрудников будут из числа тех, кто уже работает в компании. Придется ли сотруднику перестать выполнять свои текущие обязанности, в результате чего потребуется замена и время на обучение заместителя, или же он будет выполнять новые обязанности дополнительно, наряду с уже существующими? В этом случае потребуется работать сверхурочно, чтобы завершить проекты в установленные сроки. Учет потребности в трудовых ресурсах при составлении плана проекта позволит избежать чрезмерных переработок, стрессовых ситуаций и выговоров от начальства из-за задержек с внедрением».

6. Решаются вчерашние, а не завтрашние проблемы

Создать по-настоящему эффективный ОЦО за одну ночь невозможно - на самом деле от создания концепции до его запуска проекта, не говоря уже о выходе на полную мощность, может пройти несколько лет. Одна из проблем при этом заключается в том, что трудности, с которыми приходится сталкиваться ОЦО, возникают по мере его работы и со временем меняются, тогда как методы и пути их преодоления застревают в прошлом, которое стремительно становится все более и более далеким. Каждому из участников команды, которая работает над внедрением ОЦО, следует понимать, что создаваемая система должна быть гибкой и предвосхищать те изменения или проблемы, которые могут возникнуть в будущем, чтобы не оказаться устаревшей уже до начала работы.

«Очень часто случается, что проектная группа работает над внедрением типовых процессов, отвечающих вчерашним требованиям к ведению бизнеса», - предостерегает Питер Аллен, президент группы по стратегическим вопросам и развитию бизнеса компании CSC. - «ОЦО должен обслуживать бизнес-потребности завтрашнего дня, поэтому при проектировании следует предусматривать выполнение деловых и корпоративных функций, исходя из формы и характера бизнеса в будущем».

7. Внедрение затягивается из-за стандартизации технологий и отработки процессов

Разумеется, перед тем как надеть парадный костюм, необходимо тщательно разгладить на нем каждую складочку. В приложении к ОЦО такая метафора означает, что ни в коем случае нельзя переносить туда «скомканную» массу из множества разнообразных платформ и процессов, которые могут оказаться абсолютно несовместимыми. Однако, хотя в идеале лучше стандартизировать все эти платформы и процессы до их переноса, в ряде случаев, с точки зрения долгосрочной перспективы окажется предпочтительнее не затягивать реализацию проекта, а пойти на компромисс и перевести в ОЦО несколько разных систем, работая над их стандартизацией по мере выхода системы на полную мощность. Здесь требуется очень тонкий расчет и, возможно, вы просто не захотите рассматривать никакие варианты, кроме полной стандартизации перед внедрением. Но задумайтесь: стоит ли месяцами или даже годами откладывать внедрение системы, которая способна вывести вашу работу на качественно новый уровень, дожидаясь, пока техническая группа бьется над устранением очередного случая несовместимости?

«Организации считают, что необходимо создать платформу со стандартной технологией и унифицировать процессы до перехода на ОЦО. Но на практике создание общей платформы существенно затягивается, и становится очень сложно гармонизировать разрозненные процессы. Конечно, использовать более двадцати разных технологических платформ в ОЦО нецелесообразно, но центр, объединяющий четыре или пять систем - совсем не редкость. Ресурсы, полученные за счет снижения затрат и повышения производительности в результате внедрения ОЦО, можно использовать для совершенствования технологий. Помимо этого, когда все процессы контролируются из ОЦО, их становится проще стандартизировать», - считает Чарльз Эйрд из PwC.

8. Существует мнение, что процесс уже централизован, и можно больше ничего не делать

Почти в противоположность предыдущему пункту, проблемы могут возникнуть и в том случае, когда компании считают, что уже имеющиеся у них централизованные и унифицированные процессы полностью готовы к работе в новой системе ОЦО. Однако то, что они до некоторой степени единообразны или были стандартизированы и сосредоточены в единой точке совсем не означает, что они автоматически подходят для поставленной цели. Внимательно изучите даже самые централизованные процессы, исходя не из того, что они готовы к работе в ОЦО, а из того, что они требуют тщательного анализа и, возможно, внесения изменений, как и все остальное. Скорее всего, что-то изменить вам все-таки придется, и, может быть, даже серьезно над этим поработать.

«В некоторых случаях», - говорит Алехандро Арбелья из Ernst & Young, - «при внедрении ОЦО компании пользуются процессами, которые уже работают централизовано, и из-за этого приходят к ошибочному выводу, что с ними уже не надо ничего делать. На самом деле такое предположение, фактически, неверно - ведь даже если и нет необходимости вносить существенные изменения непосредственно в работу системы, обязательно есть другие, не менее важные, аспекты, над которыми надо поработать. Вот лишь некоторые из них:

Объем предоставляемых услуг: Бизнес-подразделения, которые обслуживает ОЦО, обычно не являются единственными его клиентами. В этой связи необходимо выяснить требования других клиентов и адаптировать продукты и процессы к их требованиям.

Суть процессов: В централизованном обслуживании, которое осуществляется вне ОЦО, есть функции контроля, несовместимые с новой моделью. Таким образом, эти функции следует пересмотреть с внесением соответствующих изменений в процессы и организацию.

Ключевые показатели эффективности (KPI ): В большинстве случаев в системе централизованного обслуживания отсутствуют необходимые ключевые показатели эффективности, которые можно было бы отслеживать и измерять в рамках модели ОЦО.

Умение работать с людьми: Даже если пользователи знают, как работать с процессами, их подход к клиентам и навыки обслуживания клиентов следует совершенствовать, поскольку при централизации таким знаниям и умениям не уделяется должного внимания.

9. Отсутствуют или плохо организованы управление рисками и их мониторинг

Такая ситуация совершенно непростительна - и поэтому тем более поразительно, что с ней сталкивается немало фирм. Любой проект, идущий по пути полномасштабного внедрения ОЦО, особенно если общая задача усложняется из-за офшоринга или создания новой инфраструктуры, несет в себе те или иные риски. Чрезвычайно важно быть в курсе этих рисков и иметь запасной план (который, естественно, совершенно бесполезен без системы мониторинга, позволяющей понять, когда вам необходимо к нему прибегнуть). Это кажется очевидным - так почему же многие спотыкаются именно на этом?

«Существует множество рычагов оптимизации, которые компания может использовать для повышения экономии и эффективности в рамках ОЦО», - отмечает Клифф Джастис из KPMG. - «При этом большинство компаний просто не осознает, что риски, связанные с подобными решениями, обычно остаются без внимания. Это может привести к неприятным сюрпризам и ошибкам, которые дорого обходятся. Создание системы мониторинга рисков обеспечивает более глубокое понимание ключевых областей, ситуацию в которых необходимо отслеживать, исходя из структуры организации. Например, благодаря мониторингу ситуации на рынках оффшорных поставок (валюта, политическая ситуация, рынок труда), подрядчиков, аутсорсинга услуг и инфраструктуры, ОЦО всегда будет в курсе существующих на данный момент рисков».

10. Не рассматриваются преимущества аутсорсинга в сравнении с созданием внутренней системы

ОЦО может оказаться прекрасным решением для огромного количества проблем - но едва ли единственным, особенно учитывая ситуацию в области аутсорсинга в последние несколько лет. Организациям, которые думают о внедрении ОЦО, перед принятием окончательного решения следует внимательно рассмотреть все альтернативные варианты. Безусловно, приятно похвастаться ростом эффективности и экономии в результате внедрения нового ОЦО. Но что если при правильном использовании аутсорсинга эти результаты оказались бы вдвое больше, а потратили бы вы вдвое меньше? Успех уже немного поблек, правда?

«В любом случае важно продемонстрировать, что вы рассмотрели преимущества использования услуг сторонних специализированных организаций в сравнении с созданием внутренней системы. Высшее руководство все чаще ставит под сомнение целесообразность внедрения собственных решений (особенно если это требует вложения средств)», - объясняет Питер Аллен из CSC.

Создание ОЦО позволяет сократить количество одинаковых подразделений или должностей в различных филиалах одной и той же компании, обеспечить распространение «лучших практик» на все предприятие, сделать все процессы прозрачными и сократить расходы на содержание непрофильных департаментов.

Людмила Шустерова

директор по стратегическому развитию

«ОЦО оптимален для компаний со сложной распределенной структурой: большим количеством подразделений, глобальным характером бизнеса, многочисленным персоналом, большим объемом однотипных операций. Этот подход уже используют многие компании из списка Fortune 500».

Услуги BDO Unicon Outsourcing по созданию общих центров обслуживания

Мы берем на себя весь цикл работ по организации ОЦО - от разработки методологии и трансформационной стратегии бизнес-процессов заказчика до подбора и обучения персонала, консалтинга по выбору информационных систем для поддержки его работы, их внедрения и сопровождения происходящих организационных изменений.

Как оценить результаты перехода к ОЦО? Ключевыми критериями являются рост оперативности бизнес-процессов, производительности труда за счет ухода от ручной обработки информации и рутинных работ, снижение затрат благодаря централизации и устранению дублирования информации.

Создание общего центра обслуживания в «ТНК ВР Менеджмент»

Разработка методологии и создание системы управления финансами и казначейскими операциями, интеграция с системами клиент-банк и учет договоров в рамках создания ОЦО.
Создание системы управления материально-техническим обеспечением (МТО) добывающих предприятий, включавшей проведение заявочной кампании, централизованные и региональные закупки по различным договорным схемам, управление запасами МТР, интеграцию функций служб МТО Управляющей компании и региональных центров, бухгалтерский учет материалов.

Обоснование создания ОЦО в форме дочернего общества для РЖД

Определение модели ОЦО

Разработка стандартов бухгалтерского учета, карты проводок, положения о системе внутреннего контроля.

Создание ОЦО для группы компаний «СУАЛ»

Разработка организационной структуры ОЦО
Разработка методических рекомендаций по внедрению модели ОЦО
Разработка регламента взаимодействия ОЦО и обсуживаемых им предприятий и подразделений
Разработка регламентов учетной функции.

Проект ОЦО по ведению бухгалтерского, налогового и управленческого учета для «ФСК ЕЭС»

Разработка организационного обеспечения ОЦО (дизайн бизнес-процессов, организационная структура, положение о мотивации и т.п.)
Разработка методологического обеспечения ОЦО (стандарты ведения бухгалтерского и управленческого учетов, карты проводок, положение о системе внутреннего контроля)
Автоматизация бизнес-процессов ОЦО на SAP ERP
Сопровождение внедрения ОЦО.

В статье раскрыты понятия общих центров обслуживания как инструмента повышения эффективности деятельности бизнеса и совершенствования системы корпоративного управления. Для бизнес-структур существует необходимость поиска новых инструментов организации и ведения бухгалтерского учета и проведения контрольных мероприятий в условиях многообразия и усложнения экономических взаимосвязей хозяйствующих субъектов на рынках товаров, работ, услуг и капитала, наличия неустойчивой конъюнктуры и резких колебаний спроса и предложения. Учетная и контрольная функции системы управления бизнес-процессами на полном основании могут передаваться на аутсорсинг в общие центры обслуживания. Исследованы общие центры обслуживания как форма применения аутсорсинга бухгалтерских услуг в России и за рубежом. Одним из наиболее востребованных решений в этой области является модель общих центров обслуживания, при которой вспомогательные бизнес-процессы, повторяющиеся для группы компаний, передаются в единый центр и позволяют существенно повысить показатели эффективности бизнеса.

общий центр обслуживания

аутсорсинг бухгалтерских услуг

эффективность бизнеса

1. Аксенов Д. Объединенные центры обслуживания в области управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом) – 2012 – № 5.

2. Зиборова Е.В. Модель формирования устойчиво-эффективного механизма функционирования предпринимательских структур в условиях реструктуризации // Научные Труды Вольного экономического общества России – М., 2012. – № 1. – Т. 157. – С. 44–56.

3. Ивленкова Л. Управление изменениями в ОЦО // Конференция IC ENERGY – 23–24 апреля 2015 г. – Москва.

4. Каренов А.Р. Актуальность возрастания значения технического сервиса горного оборудования // Теория и практика инновационного менеджмента: отечественный и зарубежный опыт. – 2013.

5. Кутуева Д.З. Организационно-экономические аспекты развития бизнес-процессов торговли на основе аутсорсинга: дис. – С.-Петерб. торгово-эконом. ин-т. – СПб., 2011. – 197 с.

6. Макрецкая О. Все шаги, которые «Бизнес-сервис» делает в своем развитии, делаются осознанно // Сибирская нефть. – 2015, сентябрь. – № 7/124. – С. 56–62.

7. Оптимизация структуры внутренних служб Компании. Подходы к созданию Общего Центра Обслуживания (ОЦО). – URL: www.pwc.com.

8. Пожарницкая О.В., Демьяненко Ю.В. Аутсорсинг бизнес-процессов или общий центр обслуживания? // Вестник СГТУ – 2012 – № 1 (63) – Вып. 1 – С. 113–119.

9. PwC ОЦО HR Индекс 2013: Исследование эффективности управления персоналом в ОЦО. – URL: www.pwc.com.

10. Росатом: общий центр обслуживания для разных видов бизнеса // Деловой портал «Управление производством» – 09 января 2011. – URL: www.up-pro.ru.

В новых экономических условиях обеспечение эффективной οперациοннοй деятельности кампании является неοбхοдимοстью стабильного экοнοмическοгο роста и укрепления рыночных позиций. Все традиционные пути достижения высоких результатов рассчитаны на совершенствование бизнес-процессов, выделение непрофильных видов бизнеса и внедрение инновационных систем управления.

В последнее время οднοй из наиболее современных и успешных бизнес-моделей, позволяющих добиться реальных конкурентных преимуществ, становится аутсорсинг. Это новое явление для российской действительности, пришедшее из зарубежной деловой практики. Центральной идеей аутсорсинга является разделение труда с целью повышения эффективности деятельности предприятия. В рыночной экономике учетная функция системы управления бизнесом практически не является первостепенной по сравнению с функциями обеспечения финансовой устойчивости и конкурентоспособности бизнеса, требующими максимизации внутренних усилий компании. Учетная и контрольная функции системы управления бизнес-процессами на полном основании могут передаваться на аутсорсинг в общие центры обслуживания.

Цель. В работе раскрыты понятия общих центров обслуживания как инструмента повышения эффективности деятельности бизнеса и совершенствования системы корпоративного управления.

Общий центр обслуживания (ОЦО) - это модель бизнеса, при которой типовые оперативные функции предприятий передаются в специализированный общий центр. Делается это для того, чтобы предприятия могли сосредоточить свои ресурсы на решении целевых задач. Такая модель бизнеса представляет собой особую форму аутсорсинга - передачу непрофильных функций в специализированную компанию, однако специфика заключается в том, что общие центры обслуживания создаются и контролируются самой компанией.

Следовательно, ОЦО представляет собой:

Организацию - обособленное подразделение материнской компании, оказывающее другим предприятиям группы (также иногда сторонним заказчикам) услуги по ведению бухгалтерского учета, управлению закупками, персоналом, информационными технологиями и др.;

Может специализироваться на одном направлении оказания услуг или быть многофункциональным;

Может располагаться в одном месте или состоять из нескольких региональных центров, центров экспертизы .

Целесообразность создания общих центров обслуживания в структурированных компаниях зависит от совокупности огромного количества внутренних и внешних факторов. К сожалению, не существует однозначного ответа на вопрос об их эффективности в российских условиях хозяйствования, несмотря на положительную мировую практику и многочисленные рекламные буклеты по автоматизации бизнес-процессов ОЦО. Нет и единого сценария их создания. Каждое предприятие, и тем более несколько юридических лиц, объединенных в единую компанию (холдинг), - это живой организм со своей структурой, правилами, бизнес-процессами, ресурсами, динамикой развития.

Размышляя об эффективности и целесообразности создания ОЦО, необходимо, прежде всего, понимать цели, преследуемые менеджментом компании, и уметь выделить основополагающую стратегическую задачу, обосновывающую решение о его создании. Опыт реализации таких проектов показывает, что зачастую это бывает достаточно сложно сделать. Среди основных целей создания ОЦО компании часто выделяют следующие: оптимизация расходов структурированной компании в целом; совершенствование системы управления качеством; унификация и сокращение бизнес-процессов в рамках единой структуры; повышение управляемости холдинга.

Модель ОЦО, прежде всего, используется компаниями, в структуру которых входят несколько производственных бизнес-единиц. Чем их больше, тем значительнее эффект от внедрения ОЦО. При этом нужно иметь в виду, что реальная модель общего центра — это всегда индивидуальное решение для конкретной компании. Нет универсальной модели, как и нет универсального лекарства. Поэтому выбор оптимального варианта зависит от того, какие функции и процессы наиболее важны для компании. Очень часто в ОЦО переводят не функцию целиком, а только какую-то ее часть: например, расчет оплаты труда, учет основных средств, управление дебиторскими и кредиторскими расчетами и т.п.

Для крупных иностранных компаний основная цель организации ОЦО - прежде всего необходимость уменьшения расходов на содержание выводимой в ОЦО функции. С этой целью часто создаются удаленные ОЦО, где используются налоговые преимущества и разница в оплате труда квалифицированного персонала. Российские же компании на практике не достигают экономии на расходах: как правило, недостаточно масштаба деятельности компаний, на территории Российской Федерации нет налоговых преимуществ между регионами, ограниченно используются возможности современных технологий (например, электронного документооборота). Поэтому основной целью создания ОЦО становится повышение качества результатов деятельности .

Впрочем, российские компании находят возможности сэкономить - например, на разнице в оплате труда бухгалтеров в столичных городах и регионах: устав переплачивать квалифицированным бухгалтерам в мегаполисах, переносят обслуживание по бухгалтерскому и налоговому учету юридических лиц из Москвы и Санкт-Петербурга в регионы (Владимирская, Нижегородская области, Мурманск и др.).

Основное преимущество общих центров финансового обслуживания перед разрозненными бухгалтерскими службами, входящими в состав каждого юридического лица, заключается в том, что акционеры и топ-менеджеры компании получают прямой доступ к более оперативной, достоверной и стандартизированной информации по всем входящим в неё предприятиям (подразделениям, бизнес-единицам).

Расходы на содержание функции по ведению бухгалтерского и налогового учета снижаются за счет: централизованной обработки больших объемов информации; стандартизации всех учетных функций компании; оптимизации и совершенствования бизнес-процессов: операции осуществляются более технологичным способом, в том числе за счет их параллельного выполнения; специализации и высокой профессиональной квалификации работающего персонала.

В результате качество работы по ведению бухгалтерского и налогового учета повышается, а штат работников, как правило, сокращается. При расширении бизнеса, реформировании или приобретении (образовании новых) предприятий технология ОЦО позволяет максимально быстро интегрировать новые звенья в уже действующую технологическую и управленческую инфраструктуру компании. Эффективность и прозрачность финансового управления даёт возможность повысить инвестиционную привлекательность как компании в целом, так и её отдельных предприятий, перешедших на обслуживание в ОЦО.

Крупным отечественным компаниям схема ведения бизнеса с использованием ОЦО позволила не только существенно сэкономить на издержках, но и сделать систему управления службами, выведенными в центр обслуживания, более прозрачной. В компаниях, где уже реализованы проекты по созданию ОЦО, например «Северсталь», «Росатом», «Сколково», отмечены следующие эффекты: увеличение качества работы служб; снижение количества ошибок; сокращение операционных расходов; облегчение интеграции смежных процессов в результате слияний и поглощений.

В мировой практике создание общего центра обслуживания, согласно данным исследования Deloitte, преследует достижение следующих задач: уменьшение расходов, совершенствование процессов, повышение удовлетворенности клиентов (как внутренних, так и внешних), повышение качества оказываемых услуг, расширение бизнеса, внедрение новых технологий, внедрение новых услуг (рис. 1).

Рис. 1. Основные задачи создания ОЦО

Общие центры обслуживания можно считать плодом технологий. Именно информационные технологии позволяют обслуживать компании, передавшие свои функции в ОЦО, через единую базу данных вне зависимости от их географического местоположения и территориальных различий. Первые ОЦО появились в США во второй половине ХХ в., а их бурное развитие пришлось на 1970-1980-е гг., когда общие центры обслуживания получили распространение в Западной Европе.

Запуск ОЦО в западных корпорациях длится от 9 до 18 месяцев. Открытие таких центров обходится достаточно дорого: от 750 тысяч до 3 миллионов евро (и это только из опубликованных источников). При этом основные расходы приходятся на оплату работы консультантов на стадии выбора модели ОЦО. Опыт западных компаний по организации ОЦО изучается специализированными компаниями, такими как Shared Services Benchmarking Association или The Shared Services & Outsourcing Network.

В настоящее время многие ведущие мировые компании, в том числе с государственным участием, используют общие центры обслуживания: Statoil Hydro, NASA, Boeing, BHP Billiton и другие. В России же общие центры обслуживания появились в 2000-х годах, первыми создали свой центр ТНК-ВР, позже РЖД, «Лукойл», СУЭК и «Северсталь».

Стоит упомянуть, что модель shared services center характерна для крупных корпораций с большой сетью представительств или бизнесов. Многие транснациональные компании успешно внедрили у себя эту модель, причем на разных уровнях - национальном, региональном и глобальном. Центры общего обслуживания есть у таких корпораций, как IBM, Siemens, Ford, HP, Kelly Services, Proctor & Gamble, Sony, Nestle, Mars. Связано это с тем, что такие центры помогают компаниям экономить значительные средства. Например, один солидный международный банк в погоне за сокращением расходов открыл SSC в Индии, и экономия налицо. Так, по данным исследования компании PricewaterhouseCoopers, предприятие с годовой выручкой более $740 млн, создав центр компетенций и выведя в него финансовый учет, закупки, IT и управление персоналом, снижает свои издержки на $4,4 - 16,2 млн в год!

На сегодняшний день единой модели ОЦО не существует, и многие проекты в сфере управления обслуживающими процессами включают в себя различные элементы shared services. Можно однозначно сказать, что при создании такого центра нельзя ориентироваться на призыв «мы новый мир построим». Лучше начать с малого и постепенно расти: некоторые, которые традиционно выполнялись внутри компании, можно постепенно передать центру общего обслуживания. Процесс создания SSC потребует усиления централизации бизнес-процессов в компании и ее внедрения в корпоративный стандарт, а для этого необходима значительная политическая воля руководства.

В некоторых организациях центры компетенций применялись специально для того, чтобы изменить устоявшиеся нормы поведения, преодолеть разрозненность подразделений и перейти к процессу глобализации. При проведении таких серьезных изменений shared services могут быть действительно полезны, так как они помогают сделать политику и внутренние процедуры компании едиными. Ведь порой при создании центра общего обслуживания обнаруживаются серьезные проблемы в отделах или региональных подразделениях, которым раньше не уделяли должного внимания.

Например, в 2007 году компанией SAP в Праге был открыт shared service center. Этому событию предшествовал долгий процесс принятия множества решений, начиная от того, в какой именно стране стоит создавать центр и заканчивая подбором персонала для него. Прага была выбрана не случайно: для shared services были необходимы не только компетентные сотрудники с высокими коммуникативными и языковыми навыками, но была важна также политическая и экономическая стабильность в регионе, развитая инфраструктура города. Немаловажную роль сыграло и то, что на тот момент зарплаты сотрудников в Чехии были существенно ниже, чем у их немецких коллег.

Специфика функционирования ОЦО в России по сравнению с зарубежными моделями заключается в следующем:

1. В Европе и США почти все построено на электронно-цифровой подписи, что делает возможным размещение бухгалтерии хоть на другом континенте. К сожалению, в России пока еще нет закона об ЭЦП, и предприятия «привязаны» к живой подписи бухгалтера.

2. В России довольно жесткие требования к заполнению документов, сложный бухгалтерский и налоговый учет, требующий постоянных консультаций с бухгалтером и его присутствия на предприятии.

3. В мировой практике система электронного архива является одним из ключевых инструментов функционирования модели ОЦО, в России же данная система начала развиваться только в последние 5 лет.

Компания Ernst & Yang, международный лидер в области аудита, консультирования, налогообложения, а также консультационного сопровождения сделок, приводит впечатляющую статистику о результативности внедрения ОЦО в мировых компаниях (рис. 2).

Рис. 2. Экономический эффект от централизации функций

Следовательно, примеры проектов, в которых международные холдинги и распределенные компании реализовали концепцию объединенного центра обслуживания (ОЦО), показывают, что за счет внедрения этой технологии достигается:

до 30 % экономия на расходах;
до 25 % повышение скорости обработки документации;
до 15-20 % повышение качества создаваемых документов.

Таким образом, любая компания в процессе своего развития рано или поздно задумывается о мерах по улучшению эффективности своей деятельности, таких как снижение расходов, повышение производительности труда, скорость оборачиваемых средств, повышение запасов и качества продукции. Одним из наиболее востребованных решений в этой области является модель общих центров обслуживания, при которой вспомогательные бизнес-процессы, повторяющиеся для группы компаний, передаются в единый центр и позволяют существенно повысить показатели эффективности бизнеса.

В современных экономических условиях обеспечение производительной операционной деятельности предприятий является необходимостью стабильного экономического роста и укрепления рыночных позиций. Все применяемые пути достижения высоких результатов рассчитаны на совершенствование бизнес-процессов, выделение непрофильных видов бизнеса и внедрение инновационных систем управления.

Аутсорсинг обслуживающих функций является необходимой составной частью современных концепций менеджмента, действенным инструментом экономической практики и предметом изучения экономической науки.

Передача услуг по ведению бухгалтерского учёта на обслуживание в специализированную компанию позволяет:

− получить от исполнителя услуги, оказанные на высоком профессиональном уровне;

− снизить риски по представлению недостоверной бухгалтерской и налоговой отчётности и предъявлению штрафных санкций со стороны контролирующих органов.

Кроме того, аутсорсинг бухгалтерского учёта выступает эффективным способом снижения издержек предприятия, выявления скрытых резервов и перераспределения его ресурсов, что обеспечивает важное конкурентное преимущество.

Успешная реализация проекта по внедрению модели ОЦО зависит от ряда существенных факторов:

Создание общего центра обслуживания является долгосрочным, стратегическим видением, а не краткосрочным тактическим решением;

Поддержка и вовлечение в процесс высшего руководства компании является ключевым фактором успеха внедрения новой модели;

Непрерывное и структурированное информирование сотрудников необходимо на всех стадиях проекта;

На ранней стадии необходимо определить все риски и преимущества для каждого варианта модели ОЦО;

Привязать систему мотивации для сотрудников ОЦО и сотрудников бизнес-подразделений к эффективности бизнес-процессов.

Тщательное планирование - обязательно.

На сегодняшний день можно сказать с полной уверенностью, что есть действенный способ построения современной, отвечающей всем мировым стандартам системы управления финансами - это выделение бухгалтерской и финансовой функции из компании в отдельное предприятие, общий центр финансового обслуживания. Последние несколько лет создание и развитие общих центров обслуживания является устойчиво растущей тенденцией на рынке СНГ, так как объективно является средством существенного сокращения расходов и улучшения качества финансовых и других вспомогательных процессов в компании.

Таким образом, следуя международному опыту, многие компании взяли курс на расширение функций общих центров обслуживания. В скором времени можно будет увидеть множество ярких примеров ОЦО с функциями управления персоналом, информационными технологиями, логистики, закупок и снабжения и другими направлениями. Выделение сервисных функций в отдельный центр позволяет сфокусироваться на профильном бизнесе, более оперативно реагировать на рыночные изменения и составить четкую картину приоритетности расходов.

Библиографическая ссылка

Зарипова И.Р., Ахунова В.Н. НОВАЯ МОДЕЛЬ БИЗНЕСА – СОЗДАНИЕ ОБЩИХ ЦЕНТРОВ ОБСЛУЖИВАНИЯ КАК ФОРМА ВНУТРЕННЕГО АУТСОРСИНГА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР // Фундаментальные исследования. – 2016. – № 5-1. – С. 136-141;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=40263 (дата обращения: 27.07.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»