Оценка компетенций продажника. Оценка компетенций продавцов
Понять, насколько хорош менеджер по продажам, можно несколькими способами. Один из них – определить, находятся ли важные для менеджера-продавца компетенции в его рабочем арсенале.
В этом могут помочь специальные вопросы или кейсы, нацеленные на выявление сильных и слабых сторон специалиста. Их можно применять как на этапе подбора сотрудников в отдел продаж, так и к уже работающим специалистам, чтобы оценить уровень профессионально-значимых компетенций менеджера.
Итак, давайте познакомимся с перечнем основных компетенций:
1. Расширение клиентской базы
Естественно, что любая компания преследует цель привлечения к себе новых клиентов. Если менеджер причисляет себя к продавцам активным, важно будет выяснить следующее: каким образом он расширяет клиентскую базу? Где ищет новых клиентов, каковы его методы работы с информацией? Как он будет определять лицо, принимающее решения и как будет с ним взаимодействовать?
Хороший продавец предоставит вам план своих действий по привлечению нового клиента в компанию. В идеале, он определит потенциальную клиентскую базу, опираясь на специфику компании, её продукта или предоставляемых услуг; покажет, где ищет клиентов; как работает с полученной информацией; как контактирует с ЛПР.
2. Умение продавать по технологии
В каждом человеке заложены способности к той или иной деятельности. Возможно, что ваш кандидат – прирожденный продавец и сможет продать снег эскимосу или рыбе зонтик, но даже при таком условии важно узнать, на каком уровне он владеет технологией продаж. Иными словами, как именно он продает товар: интуитивно или по определенной системе?
Спросите кандидата об этапах продажи. Если он рассказывает уверенно, пошагово, со своими примерами, основанными на личном опыте в сфере продаж, то можно смело заявить: человек владеет нужными навыками, определенным набором компетенций менеджера. Соответственно, владеет и технологией продаж.
Так же можно попросить оценить кандидата свои знания, например, по шкале от 1 до 5.
3. Степень результативности менеджера
Выяснить, насколько полезен будет конкретный менеджер по продажам в вашей компании, можно, базируясь на его предыдущем опыте работы. Задайте кандидату следующие вопросы:
- Часто ли выполнялись планы по продажам под вашим руководством? Как часто план был перевыполнен?
- Какова была ваша результативность в сравнении с другими продавцами отдела?
- Приход каких клиентов в компанию является именно вашей заслугой?
- Какова ваша самая крупная сделка? Можете ли вы в подробностях описать процесс сделки?
- Какие трудности вам пришлось испытать и преодолевать при заключении сделок?
Подобные вопросы направлены на выяснение реальной степени результативности менеджера. Если он отвечает на вопросы четко и детально, скорее всего, результативность работника на предыдущем месте работы была действительно высока.
4. Желание расти и развиваться в сфере продаж
Так же хорошего менеджера обычно выдает Поэтому нужно выяснить, хочет ли ваш кандидат продолжать карьеру, покоряя новые вершины в продажах. В этом вам помогут следующие вопросы:
- Что вас привлекает в вашей профессии больше всего и почему?
- Какие трудности вы испытываете на своей должности? Как с ними справляетесь?
- Что для вас самое сложное в вашей работе?
- Какую зарплату вы бы хотели получать через год?
- Кем, где и как вы видите себя через три года? Через пять лет?
- Поясните, что для вас означает «быть успешным менеджером по продажам». Являетесь ли вы таким специалистом? Если нет, то каких компетенций менеджера вам пока не хватает?
5. Работа с клиентами
Дайте кандидату краткую характеристику продукта или услуги вашей компании и примерный образ клиента (потребности, уровень дохода, статус и т.д.), с которым специалисту предстоит работать в будущем. После этого спросите менеджера, проявление каких личностных качеств, на его взгляд, будет ожидать клиент от продавца?
Далее могут быть два варианта развития событий. В первом случае соискатель назовет характеристики, соответствующие компании – надежность, доступность, приемлемую цену продукта и т.д. Таким образом, он сделает акцент на внешних качествах компании, не затрагивая компетенций менеджера, которые могут быть присущи именно ему как продавцу. Что ж, такому кандидату нужно еще многому обучиться ☺
Во втором случае кандидат перечислит компетентность, исполнительность, аккуратность, скорость ответа на обращение и другие характеристики, присущие именно продавцу. Если вы услышали такой ответ, можем вас поздравить – кандидат действительно опытен в сфере продаж.
Спросите, какими из этих качеств обладает именно он. Попросите перечислить его сильные и слабые стороны как продавца. Что может привлечь в нем клиента? Эти вопросы помогут разобраться в уровне компетенции его работы с клиентами.
6. Работа со скидками
Попросите менеджера решить следующую задачу: клиент требует такую скидку, которую компания предоставить не может. Попросите предоставить несколько вариантов решений.
Менеджер, владеющий данной компетенцией, предложит от 3 до 5 вариантов примерно следующего содержания:
- Что мы можем предложить вам взамен скидки?
- Для вас будет возможна такая скидка при закупке ХХХ количества товара;
- Мы можем предоставить вам дополнительную услугу;
- Предлагаем вам скидку несколько меньшую, но в наиболее удобном для вас варианте;
- Я бы с удовольствием сделал вам такую скидку, но, к большому сожалению, в нашей компании существуют определенные правила и я должен их соблюдать.
- Боюсь, это будет нечестно по отношению к другим нашим клиентам. Мы все работаем по определенной схеме. Я думаю, вам бы не хотелось, чтобы мы портили свою репутацию на рынке.
Этот кейс позволяет выявить вариативность и гибкость мышления продавца, знание специфики сферы продаж, умение менеджера идти на контакт и поиск нетривиальных решений.
7. Урегулирование конфликтов
Предложите менеджеру решить проблему: срок поставки товара был нарушен, но конкретно от менеджера по продажам не зависел. Однако претензию предоставили именно ему. С помощью этого кейса можно оценить навыки менеджера как переговорщика, его способности к работе с претензиями и урегулированию конфликтов в целом.
Хороший продавец предоставит подобную схему действий:
- Выражает сожаление о случившемся, берет ситуацию под свой контроль. Разбирается в ней, оговаривает возможные варианты решения проблемы.
- Выясняет максимальное количество информации у сотрудника, который отвечает за поставки. Старается уладить конфликт, исходя из потребностей клиента и интересов компании.
- Связывается с клиентом, сообщает, что уже предпринято для решения проблемы.
- Оговаривает с клиентом, что компания может сделать, чтобы избежать повторения ситуации в будущем.
- Оговаривает с коллегами, как избежать таких проблем в дальнейшем.
8. Работа с сомневающимися клиентами
Предложите менеджеру разрешить следующую ситуацию. Клиент, смотря на цены, сомневается, говоря «Не знаю, слишком у вас дорого». Как кандидат будет его убеждать совершить покупку?
Менеджер должен выслушать возражения покупателя, принять их во внимание, задать уточняющие вопросы. Только после этого менеджер должен привести аргументы в пользу товара компании. Он может сказать: « Вы правы, вопрос цены действительно очень важен как для вас, так и для нашей компании. Могу ли я уточнить? Вы сравниваете с чем-то другим или есть другие причины?» В зависимости от ответа, менеджер приведет 2-3 аргумента в пользу продукта вашей компании.
9. Работа с требовательными клиентами
Чтобы выяснить, владеет ли кандидат этой компетенцией, попросите менеджера вспомнить о ситуации, когда его клиенту хотелось слишком многого. Какую сторону занял в этой ситуации кандидат? Как урегулировал вопрос? Вписываются ли его методы в рамки корпоративной этики вашей компании.
10. Анализ потенциала клиента
Каким образом ваш кандидат анализирует перспективность клиента?
Хороший менеджер по продажам ответит, что сразу сказать о потенциале клиента нельзя – можно только предположить, потому что ситуаций может быть великое множество. А предполагать можно, исходя из ответов покупателя на вопросы менеджера, реакций покупателя, реплик, внешнего вида и т.д.
Чтобы развить и отработать весь набор компетенций менеджера, у нас есть отличный инструмент – речевой тренажер для менеджеров по продажам .
Если вы хотите получить подробную модель компетенций менеджера по продажам, то заполните, пожалуйста, форму обратной связи. И мы вышлем вам ее по указанной электронной почте в течение 1 – 2 рабочих дней.
Нажимая кнопку «Отправить», вы даете на обработку персональных данных.
Вместо того чтобы стремиться к выбору идеального кандидата, отвечающего всем вообразимым требованиям, нужно сконцентрироваться на результатах, которых он должен достичь, и на технологии продаж, принятой в компании. Автор статьи показывает, как на практике можно выявить ключевые компетенции продавцов.
В наше время жесткой конкуренции многие компании, работающие в сфере продаж, заинтересованы в подборе специалистов, способных немедленно войти в курс дела и приносить результат. Но часто отбор происходит по принципу - чем больше, тем лучше, в надежде, что выживет сильнейший. Бывает, что в куче песка находятся настоящие бриллианты, но это происходит по воле случая. Казалось бы, кандидаты обладают всеми необходимыми знаниями, навыками, способностями, но по каким-то загадочным причинам не приносят компании прибыль. И, напротив, те, которые совершенно не похожи на идеал, вдруг достигают выдающихся результатов.
В чем же дело? И можно ли сделать так, чтобы количество наконец-то переросло в качество, а эффективность подбора зависела не от случая, а от объективных и понятных факторов?
Рассмотрим решение этой проблемы на примере одной торгово-производственной компании.
В чем проблема?
В компании возникла следующая проблема: в отделе продаж оказался высокий процент увольнения сотрудников уже в первые месяцы и даже недели работы. Это происходило по двум причинам.
1. Сотрудники увольнялись сами, т.к. не могли выполнить планы продаж.
2. Сотрудников увольняло руководство компании, т.к. они не могли выполнить планы продаж.
Также руководство компании обратило внимание на то, что на работу принимается много сотрудников, совершенно не способных к продажам, которые, даже пройдя предварительное обучение, впоследствии покидают компанию. Получалось, что при равных входных условиях и одинаковом обучении одни сотрудники успешно справлялись с работой, а другие нет.
Перед консультантами была поставлена задача по изменению политики отбора продавцов компании. Необходимо было найти методы, позволяющие на этапе подбора и адаптации отсекать кандидатов, неспособных быть успешными менеджерами по продажам, с целью минимизации расходов и потерь компании.
Для выполнения этой задачи следовало:
1. Прояснить критерии, по которым осуществляется подбор.
2. Проанализировать инструменты, которые используются для подбора, с точки зрения их эффективности.
3. Определить причины эффективности менеджеров по продажам и создать портрет успешного менеджера.
4. На основании выявленных критериев успешности сделать проект профилей компетенций для подбора и оценки персонала, подобрать инструменты, помогающие выявить необходимые компетенции на этапе подбора.
Было решено проанализировать существующую систему подбора с точки зрения влияния компетенций, выявляемых при подборе на результат продаж, и, с другой стороны, проанализировать деятельность успешных продавцов и выделить факторы, влияющие на выполнение планов продаж. Основываясь на полученных данных, планировалось создать систему подбора, способную выявлять потенциально успешных продавцов уже на первых этапах.
Анализ существующей системы подбора и отбора
В результате исследования существующей системы подбора была выявлена такая проблема, как размытость критериев подбора. Было отмечено, что заявка, по которой сотрудники по подбору персонала осуществляют отбор кандидатов, дает формальные критерии подбора, которые определяют пол, возраст, образование и наличие таких способностей, как коммуникабельность, аналитические способности, целеустремленность и желание строить карьеру в продажах. При таком подходе успех рекрутмента напрямую зависит от специалиста, проводящего собеседование, от его личного понимания заданных критериев, понимания бизнеса компании, интуиции и случая.
Например, аналитические способности специалисты по подбору понимают, как умение правильно решать математические задачи. Исходя из этого, выбираются инструменты выявления данной способности: задачки, которые должен решить кандидат. Если кандидат их не решает, значит, аналитических способностей у него нет.
Рассмотрим, как на самом деле проявляется данное качество в работе специалиста по продажам. Из технологии работы следует, что менеджер имеет ряд обязанностей, которые предполагают наличие аналитических способностей. Так, менеджеру приходится и необходимо:
- рассчитывать выгодность конкретного клиента для компании;
- разбираться в причинах потери клиентов, вырабатывать и реализовывать меры по их возврату;
- отслеживать новые возможности в рамках своего сегмента продаж, находить и осуществлять коммуникации с перспективными клиентами;
- раскрывать потребности клиента, предлагать возможности их удовлетворения;
- собирать информацию о ценах, активности конкурентов, спросе на своем сегменте рынка, обрабатывать ее и предоставлять руководству.
Исходя из этой информации и результатов интервьюирования менеджеров и их руководителей, был сделан вывод о том, что такой критерий, как наличие аналитических способностей, является одним из важных для менеджера продаж. Но значение он имеет совершенно другое, чем способность решать математические задачи. Учитывая вышесказанное, можно определить данный критерий так: "Умение находить источники получения информации, анализировать факты и явления, выделять главное, своевременно практически применять полученную информацию".
Этот пример показывает, что одно и то же качество может иметь совершенно разное содержание и проявления для различных сфер бизнеса. Поэтому так важно привязывать формулировки критериев к конкретным бизнес-ситуациям, а также подбирать адекватные инструменты для их оценки.
Таким образом, становятся очевидными:
- минусы "размытого" подхода, т.е. у новых сотрудников могут выявляться совсем не те способности и навыки, которые необходимы в рабочих ситуациях, в то время как нужные именно для данной работы качества во время отбора могут быть просто не замечены;
- результат такого подхода, когда кандидаты не справляются с работой, потому что не обладают необходимыми данными. Как только они сталкиваются с практикой и первыми трудностями, энтузиазм их снижается и они увольняются. В компанию постоянно идет поток неподходящих для данной работы кандидатов, на которых тратятся средства и время;
- решение - выявить и описать ключевые компетенции менеджеров по продажам, напрямую влияющие на результат продажи.
Этапы работы и методы исследования
Основным инструментом исследования стала оценка персонала. Для проектирования оценочного центра и дальнейшего применения полученных данных для обучения нужно пройти следующие этапы:
- анализ бизнес-ситуации;
- функциональный анализ работы успешных менеджеров, который включает в себя исследование технологий работы в контексте общих задач развития компании;
- анализ организационной культуры;
- разработку профиля компетенций менеджера по продажам;
- подбор инструментов для оценки персонала;
- сравнение степени развития компетенций с результатами деятельности;
- сравнение результатов лучших менеджеров с результатами остальной группы сотрудников;
- определение компетенций, влияющих на результат продажи, и утверждение профиля менеджера по продажам;
- разработку программ обучения в соответствии с новым профилем.
Рассмотрим методы исследования.
1. Анализ бизнес-ситуации.
Для его проведения были использованы данные маркетинговых исследований, включающие информацию о конкурентной ситуации на рынке и цикле жизни данного продукта. Ставилась задача определить оптимальную технологию продажи данного продукта, а также какие навыки, способности и знания необходимы менеджерам для реализации этой технологии и достижения результатов работы.
2. Анализ работы.
Получить описание компетенций, критичных для выполнения данной работы, возможно, основываясь на анализе функциональных бизнес-процессов. Кроме того, нужно понять природу возникновения навыков и установок и то, каким образом они проявляются в поведении. Это поможет определить методы оценки, уровень ее сложности и содержания. Поэтому предварительный анализ работы необходим в целях:
- определения критериев успешного выполнения работы;
- выявления ситуаций, в которых обычно проявляются данные критерии, чтобы разработать соответствующие программы для проведения оценки, обучения и подбора специалистов;
- выяснения проблемных технологических моментов и их причин в отношениях специалистов отдела продаж и отдела обслуживания клиентов.
Источниками информации для анализа служат нормативные документы, например должностная инструкция. Но недостаток существующих инструкций заключается в том, что это официальный документ, в котором не полностью отражаются все должностные связи. Каждое из описанных в инструкции действий совершается определенным образом. Для анализа эффективности важно знать не только то, что именно делают специалисты, но и каким образом они добиваются результата. Поскольку вряд ли у всех это происходит одинаково, наряду с анализом формальных документов был использован метод структурированного интервью. Интервью проводилось как с успешными специалистами, так и с руководителями отделов продаж. Было важно выявить именно модель успешного поведения.
Однако необходимо отметить, что особенности организационной культуры предъявляют свои требования к сотрудникам.
3. Анализ организационной культуры.
Организационная диагностика позволяет выявить особенности функционирования организации и скорректировать критерии, по которым будет проводиться оценка. Центральным моментом исследования является анализ особенностей стиля и методов руководства, социально-психологического климата в коллективе, характеристик рабочего процесса и выявление его проблемных моментов. Инструментами диагностики являются анкетирование и структурированное интервью со специалистами и руководителями отделов.
4. Выявление ключевых компетенций.
В результате исследований были установлены компетенции, необходимые для успешного выполнения работы менеджеров по продажам. Остановимся подробнее только на способностях, поскольку именно они определяются при подборе, а навыки и знания сотрудники получают уже непосредственно при обучении в компании. Итак, были выявлены следующие способности (рис. 1):
- целеустремленность;
- настойчивость;
- аналитические способности;
- гибкость;
- стрессоустойчивость;
- планирование и координация.
Словарь рекрутинга. Стрессоустойчивость - устойчивость к внешнему давлению, к условиям, вызывающим волнение.
По всем вышеперечисленным параметрам была произведена оценка менеджеров по продажам.
Для оценки способностей был выбран метод групповой деловой игры. Уровни развития способностей были установлены такие: уровень развития (самые низкие результаты), уровень опыта (средние), уровень мастерства (самые высокие). Также все способности были описаны в поведенческих индикаторах от 1 до 3. Это было сделано для большей точности оценки при наблюдении за деловой игрой (см. пример описания способности "стрессоустойчивость").
Пример. Описание компетенции "стрессоустойчивость"
3 балла - высокий уровень развития способности:
- Справляется с чувством разочарования, неудачами и продолжает двигаться вперед.
- Спокойно относится к давлению извне.
- Очень быстро справляется с напряжением.
- Оптимистичен и устойчив.
- Сохраняет контроль в стрессовых ситуациях.
- Умеет контролировать свои эмоции.
- Позитивно воспринимает критику.
2 балла - средний уровень развития способности:
- Старается справиться с чувством разочарования, неудачами и продолжает двигаться вперед.
- Справляется с давлением извне.
- Редко находится в напряжении подолгу, способен расслабиться.
- Быстро справляется с негативом.
- Старается сохранять контроль в стрессовых ситуациях.
- Старается контролировать свои эмоции.
- Не излишне чувствителен к критике.
1 балл - низкий уровень развития способности:
- Поддается чрезмерному чувству разочарования, не двигается вперед.
- Поддается панике в стрессовой ситуации.
- Часто бывает напряжен, почти не может расслабиться.
- Мрачно смотрит на вещи.
- Не держит удар.
- Поддается стрессу.
- Преувеличивает негативную сторону происходящего.
- Теряет контроль.
- Излишне чувствителен к критике.
Дальше по всем выявленным компетенциям было произведено сравнение общей группы с результатами лучших менеджеров по продажам. Исследовалась выборка менеджеров со стабильно высокими результатами по объемам продаж (из них несколько новичков с высокими объемами продаж за 2 первых месяца работы). Их результаты сравнивались со средними результатами всей группы. Выявлена информация, на основании которой можно построить гипотезу о том, какие компетенции влияют на достижение результата продаж. Выявленные значения по способностям в группе лучших менеджеров показаны на рис. 1.
Из рисунка видно, что компетенции, выраженные у всех менеджеров, лучших по результатам, - это гибкость и стрессоустойчивость, они получили одинаковые значения (44% на уровне опыта и 55% на уровне развития). Все остальные компетенции - настойчивость, целеустремленность, аналитические способности, планирование и координация - одинаково распределились по уровням развития: уровень опыта - 33% менеджеров, уровень развития - 66%.
Таким образом, в среднем результаты по компетенциям лучших менеджеров (способности) выглядят так:
- целеустремленность - 42,40%, что соответствует верхней границе уровня развития;
- настойчивость - 40,33%, что соответствует верхней границе уровня развития;
- аналитические способности - 40,88%, что соответствует верхней границе уровня развития;
- гибкость - 45%, что соответствует верхней границе уровня развития;
- стрессоустойчивость - 43,77%, что соответствует верхней границе уровня развития;
- планирование и координация - 33,66%, что соответствует средней границе уровня развития.
Сравнение лучших менеджеров с результатами группы
Сравнение лучших менеджеров с результатами группы показано на рис. 2. В группе средних менеджеров по способностям самый высокий балл принадлежит целеустремленности, а в группе лучших - гибкости и стрессоустойчивости.
Исходя из полученных данных, можно сделать следующие выводы:
1. Можно предположить, что у успешного менеджера сбалансированы и являются вспомогательными такие способности, как планирование и координация, целеустремленность, настойчивость, аналитические способности, а ключевыми способностями, влияющими на усвоение навыков продаж и успешную работу, являются такие, как гибкость и стрессоустойчивость. Учитывая это, при подборе персонала нужно уделять особое внимание именно этим способностям.
2. Для достижения результата продаж менеджеру данной компании не нужно обладать высоким уровнем развития способностей. Достаточно наличие всех способностей на уровне развития, и обязательно присутствие двух ключевых способностей.
Выводы
Вместо того чтобы стремиться к выбору идеального кандидата, отвечающего всем вообразимым требованиям, нужно сконцентрироваться на результатах, которых он должен достичь, и на технологии продаж, принятой в компании (а не на идеальной технологии, взятой из литературы). Учитывая эти параметры, нужно выделить несколько ключевых компетенций (в данном случае это способности, т.к. речь идет о подборе), непосредственно влияющих на достижение успешного результата. Далее следует подобрать инструменты оценки именно этих компетенций. Как показывают практика и исследования, лучшие инструменты для выявления способностей продавцов - это деловые и ролевые игры. Интервью дает слишком субъективную информацию и не позволяет наблюдать, как кандидат проявит свои способности именно в условиях данной компании, с данным продуктом.
Из данной статьи становится понятно, что общий подход к подбору, не учитывая данные по успешной модели продаж, работающей в данной компании, приводит к приходу на работу людей, не способных к продажам именно в этой компании (этого продукта), и, как следствие, к высокой текучести персонала и большим затратам на подбор и обучение, которые не окупаются.
Литература
1. Луцкина В. Как сделать построение модели компетенций незряшным делом. - М.: Психология и бизнес. 2008.
2. Тусжанов М. Ремень безопасности для начальника отдела продаж, или Как продавать профессионально // Управление сбытом. - 2007, N 4.
Читать также
- Коэффициенты расчета текучести кадров
Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник. Коэффициент половины срока продолжительности работы всегда показывает, что тенденция работников к увольнению из компании наиболее высока в течение первых недель работы; их следует учитывать, чтобы показать, действительно ли компания теряет особенно большое число работников в начале их работы по сравнению с предыдущим периодом. Коэффициент увольнений наиболее легко рассчитывается и широко используется. Однако он может дезориентировать по двум причинам.
- Резюме с примесью лжи. Как ее обнаружить?
К вам пришел устраиваться на работу очередной соискатель. Образование у него отличное, опыт работы - приличный и качества личные - выше всяких похвал. Принимаем на работу, а он не справляется с обязанностями, ссорится с коллегами, да еще и на руку нечист. Значит, врал в резюме и на собеседовании? Как же не обмануться из-за речей обаятельных лжецов-соискателей?
Статьи этого раздела
- Независимая оценка квалификации
В целях стимулирования работодателей и граждан к участию в системе независимой оценки квалификации внесены изменения в Налоговый кодекс. А поправки в Трудовой кодекс предоставляют гарантии и компенсации работникам в период прохождения независимой оценки квалификации.
- СанПиН для рабочих мест
Утверждены СанПиН 2.2.4.3359-16 "Санитарно-эпидемиологические требования к физическим факторам на рабочих местах" (пост. Главного государственного санитарного врача РФ от 21.06.2016 № 81). Новые СанПиН устанавливают санитарно-эпидемиологические требования к физическим факторам неионизирующей природы на рабочих местах и…
- Внедрение профессиональных стандартов в организации
Вот уже несколько месяцев в некоторых случаях необходимо применять профессиональные стандарты. В связи с этим компании следует четко представлять порядок внедрения профессиональных стандартов, а также последствия и ответственность за их неприменение.
- Что такое психотип?
HR, в особенности не обременённые психологическим образованием, любят слово «психотип». «Этот кандидат не подходит нам по психотипу!». Когда спрашиваешь, что это такое, и какие психотипы бывают, обычно слышишь в ответ что-то про интравертов и экстравертов. Ещё вспоминают холериков и сангвиников. На вопрос, к какому психотипу относится данный кандидат, и какие психотипы в компании предпочтительны, вразумительного ответа обычно не бывает.
- Как создать модель компетенций в своей компании, без серьёзных затрат
Одним из наиболее эффективных способов создания действенной системы управления персоналом является разработка компетенций. Подобная работа проводится для того, чтобы стратегические цели компании можно было правильно сформулировать и достаточно легко осуществить. Благодаря правильной разработке компетенций руководитель сможет правильно озвучить стандарты работы персонала и повысить эффективность его работы.
- Системный подход в организации и проведении Assessment Center в компании
В настоящее время Центр Оценки Assessment Center чаще всего проводится как разовый проект для решения конкретных кадровых задач. Такими задачами могут быть отбор лучших при приеме на работу, оценка соответствия должности руководителей или продавцов, формирование кадрового резерва, проведение внутреннего конкурса на новую вакансию, выявление чему учить ключевых сотрудников.
- Определяем, насколько загружена бухгалтерия
Как разобраться, почему сотрудники не справляются с работой? Может быть, они перегружены и требуется дополнительный персонал, или же они недостаточно эффективно работают? При грамотном распределении нагрузки можно сократить штат, не снижая при этом эффективности работы.
- Оценка и аттестация персонала
Понятия оценка и аттестация персонала часто путают. Для специалиста отдела кадров очень важно уметь отличать оценку - один из важнейших инструментов работы с персоналом - от аттестации. Ведь последняя является строго формализованной процедурой, регламентированной трудовым законодательством.
- Метод "360 градусов": что нужно знать для эффективного проведения оценки?
В некоторых ситуациях требуется быстро и точно оценить личные и деловые качества сотрудника. Например, в компании второй год действует утвержденная модель компетенций работников, и служба по работе с персоналом озадачилась вопросом: как…
- Аудит службы управления персоналом: выбор критериев и показателей оценки
Современные тенденции в деятельности организаций связаны с повышением роли и значимости научного управления персоналом. Руководство крупных и средних компаний начинает отчетливо понимать, что без грамотных специалистов и мотивированных работников добиться успеха в бизнесе практически невозможно.…
- Как вылечить оценку персонала?
Семинары по оценке персонала в Московской бизнес-школе я всегда начинаю с краткого опроса участников: У кого в компании проводится оценка персонала? У кого она работает хорошо и…
- Тестирование при приеме на работу: быть или не быть
Зачастую чтобы получить работу в хорошей компании, соискателям приходится проходить многоступенчатые собеседования, которые сложно назвать приятными. Кроме устных бесед и не всегда корректных вопросов, потенциального работника могут попросить заполнить ряд тестов. Соглашаться или нет - дело каждого, однако от этого может зависеть, возьмут ли вас на работу. О том, какие бывают тесты и с какой целью их составляют, читайте в этой статье.
- Подводные камни, или Что вас ждет в процессе проведения аттестации
После издания соответствующих документов начинается, пожалуй, самая сложная часть работы, которая ложится на плечи менеджеров по персоналу - работа по разъяснению целей и задач аттестации и преодолению сопротивления, неизбежно возникающего среди сотрудников. Прежде всего, важно понимать и уметь хорошо донести, что аттестация - это не карательная мера, а необходимый инструмент развития компании.
- ASSESSMENT CENTER: технология оценки и развития персонала
Впервые Assessment Center (далее – Центр Оценки) как процедуру кадровой работы применили в компании АТ&Т в 1954 году в рамках исследовательской программы, а уже в 1958 году его стали постоянно использовать для оценки готовности к управленческой деятельности. В 60-70 годы многие американские фирмы создали у себя Центры Оценки персонала (IBM, «Стандарт ойл оф Огайо», «Сирс Робакс» и др.). В 1970 году Центрами Оценки располагали 100 фирм, а в 1980 году – уже около 2-х тысяч.
Примерно с 1998 года данная технология начала активно адаптироваться и развиваться российскими консалтинговыми компаниями, а с 2001-го – повсеместно применяется в России.
- Когда организации нужна комплексная оценка?
Система аттестации и оценки персонала - важный элемент управления человеческими ресурсами. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента. Сегодня компании используют два понятия: оценка и аттестация персонала. Дадим наиболее общее определение этим понятиям.
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ
МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ
Модель профессиональных компетенций менеджера по продажам разработана мною в процессе организации и проведения Assessment Center в российских компаниях. Здесь представлены такие компетенции продавца:
§ Корпоративная лояльность, приверженность
§ Навык ориентации на клиента, клиент-ориентированность
§ Построение контакта с клиентом
§ Интервью клиента. Презентация продуктов и услуг компании
§ Навык работы с возражениями клиента
§ Навык оценки сигналов клиента
§ Принятие решения о сделке
§ Формирование долгосрочного удовлетворенного клиента
Компетенция:
КОРПОРАТИВНАЯ ЛОЯЛЬНОСТЬ, ПРИВЕРЖЕННОСТЬ
Баллы | |
Информирован в вопросах по корпоративным преимуществам компании на среднем, базовом уровне. |
|
Свободно владеет информацией по корпоративным преимуществам компании, применяет информацию в общении с клиентом. |
|
Свободно владеет навыком презентации корпоративных преимуществ компании, демонстрирует навык презентации в соответствии с потребностями клиента. |
|
Свободно владеет информацией не только по корпоративным преимуществам своей компании, но и по преимуществам и недостаткам конкурирующих компаний |
|
Проявляет гордость за компанию и профессиональную уверенность, делится опытом работы в компании, рассказывает о своей карьере в компании. |
|
Реализует наставничество, делится опытом с коллегами и новыми сотрудниками, проявляет высокую лояльность к компании. |
Компетенция:
НАВЫК ОРИЕНТАЦИИ НА КЛИЕНТА, КЛИЕНТ-ОРИЕНТИРОВАННОСТЬ
Баллы | Поведенческие индикаторы (проявления) |
Нейтрально относится к клиенту, при этом, не выясняет потребности клиента. |
|
Позитивно относится к клиенту, проявляет уважение к клиенту, но потребности клиента не выясняет. |
|
Свободно владеет навыком интервью с клиентом с целью выяснения его потребностей, уточняет ситуацию клиента. Предлагает продукты и услуги компании в соответствии с существующими потребностями клиента. |
|
Активно формирует потребности клиента по технике СПИН-продаж, предлагает продукты и услуги компании в соответствии с выявленными потребностями клиента. |
|
Строит активное взаимодействие с клиентом и находит лучшее решение в продажах, учитывая получение прибыли для компании и скидки клиенту в рамках финансовой политики компании. |
|
Активно формирует удовлетворенного и долгосрочного клиента: предлагает продукты и услуги компании в соответствии с его наличными и выясненными потребностями. Предлагает сервисные услуги компании. |
Компетенция:
ПОСТРОЕНИЕ КОНТАКТА С КЛИЕНТОМ
Баллы | Поведенческие индикаторы (проявления) |
Не проявляет внимания к клиенту. Не приветствует клиента в торговом зале, занимается своими делами. Считает, что клиент должен сам определиться, что ему нужно. Проявляет пассивность, на вопросы клиента отвечает кратко, равнодушно, без энтузиазма. |
|
Приветствует клиента в торговом зале. Однако не сопровождает клиента, ожидает активности от клиента относительно того, какой выбор он совершит. |
|
Приветствует клиента, представляется, называя свое имя и должность. Активно вступает в общение, задает вопросы по потребностям клиента. |
|
Приветствует клиента, представляется, оценивает психотип и должностной статус клиента , строит общение в соответствии с психотипом и статусом клиента: задает вопросы по оценке потребностей клиента, предлагает соответствующие условия и продукты компании. |
|
Строит сделку с клиентом, проявляет активность, инициативу и энтузиазм в соответствии с диагностикой должностного статуса и психотипа клиента. Задает вопросы, презентует корпоративные преимущества компании, предлагает продукты, обсуждает условия сделки. |
Компетенция:
ИНТЕРВЬЮ КЛИЕНТА. ПРЕЗЕНТАЦИЯ ПРОДУКТОВ
И УСЛУГ КОМПАНИИ
Баллы | Поведенческие индикаторы (проявления) |
Не задает вопросы клиенту, не организует диалог с клиентом. Демонстрирует презентацию по продуктам и услугам компании, не прояснив потребности клиента. |
|
Задает закрытые вопросы, слушает не очень внимательно ответы клиента. Может перебивать, поправлять клиента. Презентует продукты и услуги компании без активного диалога с клиентом. |
|
Формулирует закрытые и открытые вопросы клиенту, внимательно слушает, сразу приступая к презентации продуктов и услуг компании. Не задает дополнительные вопросы на уточнение и понимание, проводя презентацию продуктов и услуг компании. Не оставляет клиенту время высказать свое пожелание относительно сделки. |
|
Формулирует закрытые, открытые вопросы, также вопросы на понимание, уточнение, позитивное переформулирование. Активно слушает, поддерживает клиента. Презентует продукты и услуги компании по технологии воронки презентации: в соответствии с потребностями клиента. Внимательно слушает клиента, проявляет гибкость в презентации продуктов и услуг компании. |
|
Кроме типовых вопросов, формулирует СПИН-вопросы для формирования потребностей клиента. Стремится сделать сделку по технологии кросс-продаж. Активно слушает, предлагает продукты и услуги в соответствии с потребностями клиента, также предлагает дополнительные продукты и услуги компании. |
Компетенция:
НАВЫК РАБОТЫ С ВОЗРАЖЕНИЯМИ КЛИЕНТА
Баллы | Поведенческие индикаторы (проявления) |
Демонстрирует барьер перед возражениями и претензиями со стороны клиентов. Проявляет неуверенность, волнуется, выглядит некомпетентным. Может проявить раздражение по отношению к клиенту. |
|
Позитивно относится к возражениям клиентов. Идет «на поводу клиентов», стремится решить проблему клиента за счет компании (соглашается на невыгодные скидки, уступает, попадает в ведомую позицию). |
|
Позитивно относится к возражениям клиентов, проводит диагностику возражений (проясняет причины и потребности клиентов). Задает уточняющие вопросы, готовит информацию для профессиональных ответов на возражения. |
|
Проявляет активную и самостоятельную позицию в работе с возражениями клиентов. Умеет показать клиенту корпоративные преимущества компании, находит взаимовыгодное решение: прибыль для компании и выгодные условия для клиента. |
|
Профессионально работает с возражениями клиентов: применяет технологию работы с возражениями, решает проблему клиента, достигает взаимовыгодного решения, создает условия для формирования удовлетворенного и долгосрочного клиента. |
Компетенция:
НАВЫК ОЦЕНКИ СИГНАЛОВ КЛИЕНТА
Баллы | Поведенческие индикаторы (проявления) |
Навык оценки сигналов клиента отсутствует. Не замечает сигналов клиента, может повторить презентацию продуктов и услуг в тот момент, когда клиент согласен на сделку. |
|
Не организует обратную связь в коммуникации с клиентом. Не стремится оценивать невербальное поведение клиента, его реакцию на презентацию продуктов и услуг компании. |
|
Своевременно диагностирует сигналы клиента, ориентированного на сделку. Правильно оценивает невербальное поведение клиента, однако в диалоге с клиентом занимает недостаточно активную позицию. |
|
Проявляет активную позицию в диалоге с клиентом, учитывает сигналы, направляет коммуникацию, формирует условия сделки, выгодной для компании и клента. |
|
Организует активную продажу, постоянно оценивает невербальное поведение клиента, учитывает сигналы клиента, его отношение к условиям сделки, направляет сделку, формирует условия удовлетворенного и долгосрочного клиента. |
Компетенция:
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ О СДЕЛКЕ
Баллы | Поведенческие индикаторы (проявления) |
Проявляет пассивность в переговорах. Оформляет сделку в соответствии с выбором клиента. |
|
Проводит переговоры с клиентом по условиям сделки. Учитывает, в основном, условия и требования клиента, дает скидки, не всегда выгодные для компании. |
|
Стремится занять активную позицию в ходе принятия решения по сделке, направляет переговоры в сторону взаимовыгодного решения, стремится получить выгодную сделку, дающую прибыль компании. |
|
Проявляет активную позицию в ходе принятия решения по сделке, предлагает условия, выгодные для компании и формирующие долгосрочного, удовлетворенного клиента. |
Компетенция:
ФОРМИРОВАНИЕ ДОЛГОСРОЧНОГО УДОВЛЕТВОРЕННОГО КЛИЕНТА
Баллы | Поведенческие индикаторы (проявления) |
Завершает сделку с клиентом на нейтральной «ноте», без выраженного позитивного завершения. |
|
Завершает сделку на позитивном контакте с клиентом, не планирует дальнейших взаимодействий. |
|
Завершает сделку на позитивном контакте. Звонит клиенту с целью получения информации по его оценке продукции компании и условий сделки (доставке, установке и т. п.) |
|
Поддерживает с клиентом долгосрочные отношения (знакомит с новой продукцией компании, поздравляет с праздниками). |
|
Поддерживает с клиентом долгосрочные позитивные отношения, в том числе, дружеские, регулярно звонит (или пишет) с презентацией новых продуктов и услуг компании, для поддержания диалога, обмена информацией. Приглашает клиента на корпоративные мероприятия компании, имеет с клиентом общие встречи (хобби, увлечения). |
Журнал «Генеральный Директор»
Материал предоставлен Сергеем Игнатовым, компания «АвтоСпецЦентр» (Nissan)
Модель компетенций продавца-консультанта
|
Поиск и привлечение клиентов – эффективное взаимодействие с клиентами, способствующее расширению клиентской базы, поддержанию и увеличению объемов продаж. Планирует шаги по развитию сотрудничества с клиентом, осуществляет запланированное количество звонков и визитов с целью привлечения клиентов; Проявляет активность и энергичность при общении с клиентами, содействует формированию позитивного имиджа компании; Проводит презентации, обеспечивая эмоционально-конструктивные контакты; Инициирует взаимодействие с клиентами с целью получения рекомендаций; Заносит информацию в БД в полном объеме, без ошибок и искажений. Регулярно вносит изменения, примечания, обновляет базу; Создает благоприятную эмоциональную обстановку при общении с клиентом. |
|
Продажа автомобиля – эффективное взаимодействие с клиентом с целью продажи автомобиля и / или сопутствующей услуги. При взаимодействии с клиентом придерживается стандартов продаж; Выявляет потребности клиента и предоставляет клиенту информацию по продуктам и услугам на основе выявленных потребностей; Знает характеристики продуктов и услуг, владеет информацией об аналогичных продуктах и услугах на рынке. Умеет донести выгоды собственных продуктов и услуг по сравнению с другими предложениями на рынке; Разрешает / преодолевает сомнения и возражения клиента, предоставляя всю необходимую информацию; Обсуждает возможные варианты и условия заключения договора, побуждая клиента к принятию решения; Проверяет внешний вид автомобиля, комплектацию и установку дополнительного оборудования перед выдачей автомобиля клиенту; Позитивно и конструктивно завершает контакт с клиентом. |
|
Поддержание и развитие отношений с клиентом – ориентация на построение и развитие долгосрочных отношений с клиентом. Своевременно и корректно информирует клиента о сроках поставки автомобиля; Уделяет время и внимание обзвону клиентов для получения информации об удовлетворенности автомобилем; Заинтересовывает клиентов и приглашает их на мероприятия, организованные представительством или группой компаний; Оперативно и эффективно разрешает сложные ситуации с клиентом (жалобы, рекламации, претензии). |
|
Ведение документации – обеспечение сделки необходимой документацией. Точно заполняет необходимые документы и вовремя передает в смежные подразделения, клиенту; Учитывает и вносит все изменения в документы; Грамотно излагает свои мысли. |
|
Взаимодействие со смежными подразделениями – выстраивание отношений со смежными подразделениями компании с целью обеспечения процесса продаж и обслуживания клиента. Поддерживает деловые отношения с коллегами: предоставляет исчерпывающую информацию, добивается понимания, принимает с ними совместные решения; Сотрудничает с другими подразделениями; Ясно излагает свою точку зрения, приводит аргументы, разъясняет ситуацию, отвечает на вопросы; Конструктивно обсуждает сложные ситуации, добивается взаимовыгодных решений. |
|
Стремление к обучению и развитию – готовность инвестировать время, энергию и энтузиазм в собственное обучение и развитие, наращивая тем самым потенциал компании. Проявляет инициативу при получении необходимой для работы информации, приобретении специальных навыков; Адаптирует полученные знания, проявляет гибкость; Анализирует свои успехи и неудачи, извлекает из них уроки на будущее. Делает выводы, учится на собственном опыте. |
Дополнительный материал к статье «Как понять, какому сотруднику можно поручить важную задачу» (ГД. 2010. №12)
Разрабатывая и постоянно совершенствуя авторский Курс Школа продаж мы ставили и ставим перед собой несколько задач:
создать комплексную программу обучения для продавцов с различным уровнем теоретической и практической подготовки;
создать максимально прикладной Курс, формирующий умения и навыки, применение которых даст возможность быстро и ощутимо повысить отдачу от каждого продавца;
процесс обучения должен включать только самый необходимый теоретический материал, практическая же часть, деловые и метафорические игры, упражнения и практикумы, должны составлять не менее 70% от общего времени тренинга.
Концептуальной основой Курса Школа продаж является "подход по Компетенциям"
Компетенция - это измеряемая характеристика личности, определяющая максимальную эффективность выполнения личностью определённой деятельности.
Компетенция – это характеристика личности, имеющее причинное отношение к эффективному и/или наилучшему на основе критериев исполнению определенной деятельности.
Причинное отношение означает, что компетенция предопределяет или вызывает определенное поведение и исполнение.
На основе критериев — значит, что компетенция действительно прогнозирует хорошее или плохое исполнение, которое измеряется при помощи конкретного критерия, или стандарта.
Лайл Спенсер и Сайн Спенсер в своей работе «Компетенции. Модели максимальной эффективности работы» называют пять уровней компетенций:
1. Знания. Информация , которой обладает человек в определенных содержательных областях. Особенность данной компетенции заключается в том, что знания скорее прогнозируют то, что человек может делать, а не то, что он, делает.
Уровни модели компетенций
1. Знания продавца о продукте, который он продаёт, а также теоретические знания по психологии эффективных продаж.
2. Навыки . Способность выполнять определенную физическую или умственную задачу.
Пример: Навык менеджера по продажам написать коммерческое предложение или провести публичную презентацию.
3. Мотивы . То, о чем человек думает или чего хочет постоянно и что вызывает действие. Мотивы «нацеливают, направляют и выбирают» поведение на определенные действия или цели и уводят в сторону от остальных.
Пример: Мотивированные на достижение менеджеры по продажам постоянно ставят перед собой многообещающие и трудные цели (планы продаж), несут личную ответственность за их достижение и пользуются обратной связью для достижения лучшего результата.
4. Я-концепция. Я–образ (самоидентичность) человека, его установки, убеждения, ценности. Человеческие ценности - это ответные мотивы, которые прогнозируют действия человека в ситуациях, когда эти ценности возможно реализовать. Например, человек, который ценит лидерство, имеет большую вероятность проявить лидерство в поведении, если ему дадут задание, которое будет «тестом на лидерские способности».
Пример: Я-концепция - вера менеджера по продажам в то, что он может эффективно действовать в любой ситуации переговорного процесса, - является частью его представления о самом себе как профессионале и человеке.
5. Психофизиологические особенности (или свойства). Физические и психологические характеристики человека и соответствующие его реакции на ситуации или информацию.
Пример: Презентабельный внешний вид и экстравертированность (направленность на внешний мир и на людей) - физиологическая и психологическая особенности для компетенций менеджера по продажам.
Поверхностные компетенции (знания, умения и навыки) относительно просто развить. Тренинг - наиболее рентабельный способ укрепить и сохранить эти способности у менеджеров по продажам.
Глубинные компетенции (психофизиологические особенности), лежащие в основе айсберга личности, оценить и развить труднее; рентабельнее отбирать людей по наличию этих характеристик.
Компетенции на основе Я-концепции и мотивов лежат где-то посередине. Установки и ценности, такие как уверенность в себе (видение себя «продавцом», а не «техником»), можно изменить при помощи тренинга, психотерапии и/или упражнений, хотя это может потребовать больше времени и усилий.
Обобщённая модель компетенций ЛУЧШИХ ПРОДАВЦОВ
Компетенции продавцов различаются в зависимости от продолжительности и сложности цикла продаж (время и количество взаимодействий между первичным контактом и завершением продажи), характеристик компании и региона, продукта и типа покупателя и т.д.
При этом, наиболее важные кластеры (блоки) компетенций для лучших продавцов, как показывают исследования и практический опыт, являются одними и теми же - это кластер Ориентации на достижения и действия, а также кластер Межличностного воздействия и оказания влияния. Эти два кластера упоминаются практически одинаково часто и оба важны для успешных продаж. Хотя для Воздействия и оказания влияния существует больше индикаторов и примеров, Ориентация на достижение фактически имеет такую же важность.
Компетенции лучших продавцов описаны в порядке убывания частоты в обобщенной модели в таблице «Обобщенная модель компетенций для продавцов».
Таблица «Обобщенная модель компетенций для продавцов»
| Вес | Компетенция |
| 12 Баллов |
Влияние и противостояние чужому влиянию
|
| 9 Баллов |
Инициатива и Ориентация на достижение
|
| 8 Баллов |
Межличностное понимание
|
| 6 Баллов |
Ориентация на обслуживание клиента (клиентоориентированность)
|
| 5 Баллов |
Уверенность в себе (ассертивность)
|
| 4 Балла |
Стресоустойчивость
|
| 3 Балла |
Построение отношений
|
| 2 Балла |
Поиск информации
|
| Порог |
Техническая экспертиза
|