Ф тейлор является представителем. Краткая биография Ф

Значительность вклада Тейлора заключается в широкомасштабном применении аналитического, «научного» метода к совершенствованию управления производством.

Характерно, что методы научного управления, предложенные Тейлором, постепенно начали получать признание не только в США, Великобритании и других англоязычных странах, но и во всем промышленном мире. Как уже упоминалось, важнейшее научное и всемирно-историческое значение системе Тейлора придавал и В.И. Ленин, поставив уже в первые годы советской власти задачу осуществления на почве социализма того, «что есть научного и прогрессивного в системе Тейлора». Хотя сегодня у нас считается дурным тоном ссылаться на Ленина, я позволю себе напомнить, что, в отличие от некоторых сегодняшних и вчерашних руководителей нашей страны, Ленин сам читал в оригинале труды западных авторов и лично их комментировал.

Характеризуя вклад Тейлора в организацию и управление современным производством, нередко утверждают, что он первым предложил систему сдельщины. Однако сдельщина существовала задолго до Тейлора, более того, он подвергал весьма резкой критике существовавшие при нем формы и принципы ее применения. По мнению Тейлора, представление о том, что более высокая оплата труда оказывает стимулирующее воздействие на производительность труда, является глубоко ошибочным. Если система не базируется на обоснованных критериях, она, по существу, отдает инициативу в руки самих рабочих, тогда как предприниматели не имеют никакого понятия о том, какое количество работы действительно может быть выполнено в течение данного времени. Руководство, основанное на принципе «инициатива - поощрение», в начале XX в. не могло уже обеспечить дальнейшего серьезного повышения производительности труда; оно было лишь способно, по словам Тейлора, медленно «дрейфовать» в направлении к этой цели.

«В противоположность этому, - писал Тейлор, - развитие научной организации труда предполагает выработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменят собой личное суждение индивидуального работника и которые могут быть с пользой применяемы только после того, как будет произведен систематический учет, измерение и т. д. их действия». Поскольку, как утверждает Тейлор, рабочий ленив, роста производительности труда и повышения темпов производства можно достичь лишь путем принуждения, посредством принудительной стандартизации орудий, условий, методов труда. Поскольку, далее, рабочий не может понять сложную организацию современного производства, не в состоянии сам рационально организовать свой труд, эту функцию способна выполнить только элита в лице администрации; только она должна, добившись предельной централизации инициативы, обеспечить максимальную стандартизацию всей деятельности рабочего на предприятии.

Что же касается системы сдельщины, Тейлор предложил применять ее лишь на основе научного исследования, дающего возможность выявить наилучшие способы выполнения каждого элемента производственного процесса. При этом условии руководители производства окажутся в состоянии сами судить, какой объем работы может и должен быть выполнен в течение любого данного отрезка рабочего времени. Благодаря этому необычайно возрастала роль руководителей производства в отборе и организации подготовки рабочих, а также в системе контроля за их трудом. Только такой путь приведет, как полагал Тейлор, к наиболее эффективному функционированию системы материального поощрения за более высокую индивидуальную выработку.

Тейлор последовательно проводил мысль о том, что вопросы производительности труда нельзя эффективно решить, если руководители производства станут учитывать лишь самые общие стимулирующие факторы и, по существу, базироваться на «стимулированной инициативе» рабочих. Только само руководство, подчеркивал он, может и должно нести ответственность за внедрение научно обоснованной системы, обеспечивающей постоянный рост производительности труда. Вполне сознавая, что насаждение сверху новых методов работы может встретить сопротивление рабочих, Тейлор говорил о необходимости заручиться их сотрудничеством. Однако это должно быть «принудительное сотрудничество», в ходе которого администрация берет на себя весь «мыслительный» компонент деятельности рабочего, а последний должен лишь повиноваться указаниям своего «более развитого руководителя».

«Только путем принудительной стандартизации методов, принудительного использования наилучших орудий и условий труда и принудительного сотрудничества можно обеспечить это общее ускорение темпа работы. Обязанность же принуждения к выработке стандартов и к обеспечению необходимого сотрудничества лежит исключительно на администрации предприятия».

Итак, «тейлоризмом» в строгом смысле этого термина именуется следующее.

1. Создание научного фундамента, заменяющего собой старые, традиционные, практически сложившиеся методы работы, научные исследования каждого отдельного ее элемента.

2. Отбор рабочих на основе научных критериев, их тренировка и обучение.

3. Сотрудничество между администрацией и рабочими в деле практического внедрения научно разработанной системы организации труда.

4. Равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и рабочими.

Резюмируя суть своей системы «научного менеджмента», Тейлор писал: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния».

Нельзя не заметить в подходе Тейлора преобладание механицизма, трактовку социальной организации в условиях производства как сугубо формальную, не знающую и, более того, принципиально отвергающую какие-либо иные отношения, не предписанные служебным, функциональным содержанием.

Что же касается «сотрудничества», то, стремясь выработать противоядие от нарастающих конфликтов, он переносил тяжесть их в сферу деловых, функциональных отношений рабочего и его руководителя, всячески доказывая, что они, будучи двумя необходимыми участниками производственного процесса, связаны общей судьбой и кровно заинтересованы в успехе общего дела.

Ставя главной целью максимальное увеличение производительности труда, Тейлор предусматривал конкретные мероприятия, направленные на рациональное использование труда рабочих и средств производства, введение строгого регламента на применение материалов и инструментов, стандартизацию инструментов, рабочих операций, точный учет рабочего времени, исследование трудовых процессов путем их разложения на составные элементы и хронометража, установление контроля за каждой операцией, применение дифференциальной оплаты труда и т. д.

Важное место в тейлоровской системе принадлежит комплексу мер, названному им «изучением работы». Выдвинув задачу создания научного фундамента управления вместо традиционных эмпирически сложившихся приемов работы, Тейлор столкнулся с необходимостью обратиться именно к рабочим, в первую очередь к квалифицированным, детально знающим трудовые приемы. Это и есть их, как он выражался, «самая ценная собственность», основной «капитал» всей их жизни. Не удивительно поэтому, что одним из первых нововведений Тейлора было требование сбора и систематизации огромной массы знаний рабочих, их записи, классификации, кодификации, составления таблиц, анализа приемов работы, проведения экспериментов и сведения всей суммы знаний о приемах труда в «законы, правила и даже математические формулы».

Тщательно анализируя движения отдельных работников, внимательно наблюдая за выполнением трудовых операций, Тейлор стремился разбить каждую из них на элементарные составные части и добивался (с помощью хронометража) создания «идеальных методов работы», основанных на совершенствовании лучших элементов трудового процесса различных рабочих. Устраняя все «ошибочные», «медленные» и «бесполезные» движения, Тейлор разработал совокупность оптимальных методов работы, комплекс которых, конечно, не мог быть обнаружен ни у одного реально существующего рабочего. Минимально необходимое время для устранения усталости и для неизбежных задержек также подверглось математическому вычислению. В результате Тейлор пытался научно установить «лучший метод» выполнения каждой работы в самое короткое время.

Как известно, практическое применение тейлоровского подхода оказывалось весьма результативным. На тех машиностроительных предприятиях, где экспериментировал Тейлор, средняя производительность труда за три года возросла в два раза.

Проблему внедрения наиболее совершенных методов Тейлор непосредственно связывал со стандартизацией инструментов, с учетом особенностей различных конкретных видов работы. Характерен в этом отношении опыт, проведенный им на сталелитейном заводе в Бетлехеме при изучении погрузки угля лопатами. Как показали соответствующие исследования, средний вес угля, захватываемого лопатой, колебался от 16 до 38 фунтов. Экспериментами было установлено, что хороший рабочий в состоянии погрузить за день больше угля, если он пользуется лопатой, вмещающей от 21 до 22 фунтов. Далее выяснилось, что при погрузке лопатами различных типов целесообразно применять около 15 типов лопат. Внедрение рациональных методов, фиксированных в виде точных письменных указаний (какие грузы и какими типами лопат следует грузить), привело к тому, что спустя три с половиной года 140 человек выполняли работу, для которой ранее требовалось от 400 до 600 человек.

Важнейшее значение придавал Тейлор правильному подбору и подготовке рабочих: каждому следует поручать такую работу, для которой он лучше всего подходит. При этом он рекомендовал учитывать физические и психологические данные нанимаемых на работу и, даже когда найден подходящий человек для данной работы, не предоставлять его самому себе. Руководство должно дать ему необходимый минимум подготовки и конкретные инструкции, точно предписывающие рабочие движения, порядок и способы применения стандартизированных инструментов и материалов.

Внедрение тейлоровских методов породило ряд новых проблем и прежде всего проблему организации работы мастеров и бригадиров, обязанности которых значительно усложнились вследствие возникновения новых, ранее не входивших в сферу их компетенции функций. Все это заставило Тейлора поставить под сомнение существовавшую «линейную» систему организации, при которой каждый рабочий подчинялся только одному непосредственному начальнику. Предложив отказаться от этой, по его выражению, «военного типа организации», Тейлор в качестве альтернативы разработал систему разделения работы мастера и бригадира на восемь составных частей. При этом каждый рабочий ежедневно получал указания и необходимую помощь от восьми узкоспециализированных непосредственных руководителей.

Из восьми «функциональных мастеров» непосредственно в цехе должны были находиться только четверо: инспектор, мастер по ремонту, мастер, устанавливающий темп работы, и бригадир, а остальные - в специально устроенной «плановой комнате» заниматься соответственно маршрутизацией, подготовкой карточек, инструкций, отчетами о затрачиваемом на производство продукции времени, вопросами себестоимости, производственной дисциплины и т.д.

Таким образом, Тейлор провозгласил необходимость разделения труда непосредственно в сфере управления. Особое значение придавал он отделению функции планирования, считая, что в идеале «мастерская и вообще весь завод должен управляться не столько директором-распорядителем, управляющим или начальником мастерской, сколько плановым отделом. Хотя, - писал он, - ежедневная работа всего завода должна направляться различными функциональными лицами отдела так, чтобы, по крайней мере в теории, завод мог бы работать беспрепятственно даже в том случае, если бы директор-распорядитель, управляющий и их помощники, не входящие в плановый отдел, все сразу отсутствовали в течение месяца».

Обосновывая необходимость выделения планирования в самостоятельную функцию управления, Тейлор выдвигал требование заранее планировать методы работы и всю производственную деятельность предприятия в целом. Сама постановка проблемы обособления функции планирования являетсянесомненной заслугой Тейлора, давшей импульс признанию необходимости планирования на различных уровнях организованной деятельности в общественном развитии. Но этот импульс сработал с разным эффектом в различных странах. С одной стороны, он, несомненно, способствовал лучшей организованности и управляемости всех тех предприятий, на которых стала практически применяться эта концепция Тейлора. С другой стороны, возведенный в абсолют принцип отделения функции планирования и превращения ее в самостоятельную, оторванную от всех других элементов управления функцию породил иллюзию о возможности тотального детального централизованного планирования всей экономической жизни не только на уровне предприятий, но и в масштабах всего общества. В этом смысле истинным духовным «творцом» социалистической системы централизованного планирования является, как это ни странно звучит, никто иной, как американский инженер Фредерик Тейлор.

Важное место в исследованиях Тейлора занимает, как уже отмечалось, разработка различных систем сдельной оплаты в соответствии с научно обоснованными методами нормирования труда. До Тейлора принципы сдельщины обычно сводились к выплате дополнительных сумм тем рабочим, которые выполняли или перевыполняли установленные задания или стандартные нормы, причем оптимальная величина последних определялась, как правило, количеством времени, необходимого способному и хорошо подготовленному рабочему для выполнения данной трудовой операции. К этому основному времени прибавлялся резерв на неизбежные простои и отдых.

Тейлор исходил из изолированности, атомистичности индивидуума в окружающей его социальной среде. Поэтому он отвергал артельный труд и настаивал на необходимости платить каждому рабочему в соответствии с его индивидуальной выработкой, а не в зависимости от выработки той группы рабочих, в которую он входит. «...В тех случаях, когда рабочие объединены в артели, - писал он, - каждый из них в отдельности становится гораздо менее производительным, чем тогда, когда стимулируется его личное самолюбие. При работе большими артелями индивидуальная производительность каждого отдельного человека неизбежно падает до уровня самого худшего рабочего во всей артели и даже ниже этого уровня». Как будет показано ниже, это положение Тейлора стало предметом резкой и в значительной мере обоснованной критики со стороны последующих представителей американской теории управления, и прежде всего школы «человеческих отношений».

Система Тейлора, как известно, получила весьма широкое распространение в первые три десятилетия XX в. Первоначально она, правда, встретила самое решительное сопротивление со стороны рабочих и профсоюзов в США, увидевших в тейлоризме новое средство усиления эксплуатации и даже, как гласила одна из резолюций Американской федерации труда, «дьявольский замысел низвести людей до положения машины». Характерно, что против тейлоризма вначале выступили также крупные предприниматели и Уолл-стрит. В 1912 г. палата представителей конгресса США создала специальную комиссию для изучения системы Тейлора. В 1915 г. была принята поправка к закону о выделении ассигнований на армию, запрещавшая хронометраж и выплату премий или наградных в военных арсеналах. Этот закон оставался в силе вплоть до второй мировой войны.

Поскольку разбирательство затягивалось, Тейлор из-за трений с управляющим компанией в какой-то момент вынужден был даже уйти с работы на сталелитейном заводе в Мидвейле, где он впервые начал опытную проверку своей концепции. Позже по тем же причинам он подал в отставку и с Бетлехемского сталелитейного завода, где проводил наиболее важные эксперименты.

Тейлоровская система явилась также предметом специального расследования, проведенного профессором Робертом Хокси для комиссии по индустриальным отношениям США. В докладе Хокси подчеркивалось, что эта система сосредоточивает внимание только на механических, а не на человеческих аспектах трудового процесса, а хронометраж, система заданий и т.п. подвержены всякого рода ошибкам, неизбежным во всех случаях, когда решение принимается конкретным индивидуумом - хронометристом, мастером и т.д. И все же со временем тейлоризм начинает завоевывать широкое признание и кладет начало широкому, приобретшему международный размах «движению за научное управление».

Характеризуя перспективы превращения «управления людьми в научный предмет», сам Тейлор писал, что «многие его элементы, которые сейчас считают лежащими за пределами точной науки, скоро будут введены в норму, стандартизированы, приняты и применены совершенно так же, как сейчас применяются многие элементы в технике. Управление будет изучаться, как искусство, и станет основываться на всеми признанных, ясно определенных и зафиксированных принципах, а не зависеть от более или менее туманных представлений, полученных в результате ограниченных наблюдений над двумя-тремя организациями, с которыми данному лицу пришлось столкнуться».

Первоначально Тейлор не называл свою систему «научным менеджментом», характеризуя созданный им набор административных приемов как «систему заданий» или «управление посредством заданий». Термин «научный менеджмент» впервые ввел в обиход Луис Брандейс, представлявший в 1910 г. американские фрахтовые компании в деле «Истерн Рейтс». С этого времени и сам Тейлор начал широко пользоваться понятием «научное управление», разрабатывая концепцию, согласно которой «управление - это подлинная наука, опирающаяся на точно определенные законы, правила и принципы». Тейлор исходил из того, что управление как особая функция состоит из ряда принципов, которые реализуются в самых разных типах организации: «...те же самые принципы могут быть с равным успехом приложены решительно ко всем видам социальной деятельности: к устройству нашего домашнего обихода, к управлению нашими фермами, к ведению коммерческих операций нашими купцами, крупными и мелкими; к организации наших церквей, филантропических учреждений, университетов и государственных органов».

В 1920 - 30-х гг. видными последователями Тейлора и активными пропагандистами «научного менеджмента» стали Генри Гантт, Фрэнк Б. Гилбрет, Лилиан Гилбрет, Хорейс Хэтуэй, Сэнорд Томпсон, Харрингтон Эмерсон. Именно в этот период зарождаются и получают быстрое распространение новые профессии «консультантов по менеджменту» или «экспертов по вопросам производительности труда», с каждым днем растет число различных школ, колледжей, семинаров по управлению, в высших учебных заведениях начинается регулярное чтение курсов по управлению предприятием, промышленному управлению, в исследование проблем организации управления включается все большее число ученых, буквально в геометрической прогрессии множатся публикации по вопросам научного управления, менеджмента и т.д.

Характеризуя движение «За научное управление», американский исследователь Б. Гросс в своей монографии «Управление организацией» писал: «В эпоху все увеличивающегося числа достижений в физических науках научное управление давало надежду на то, что и промышленные проблемы также удастся разрешить путем применения объективных принципов. Для молодых и одаренных воображением инженеров оно представляло этос и жизненную миссию. Движение вскоре стало кишеть популяризаторами, традиционалистами и раскольниками. Преодолев первоначальный период сопротивления, оно покорило цитадели старомодного промышленного управления в Соединенных Штатах и оказало огромное воздействие на промышленную практику. Оно в значительной степени повлияло на зарождающиеся движения в пользу реформ и экономии в общественной администрации. Оно даже стало приобретать поддержку некоторых профсоюзных лидеров, но только при условии участия профсоюзов в выработке норм».

Движение «За научное управление» стало выходить далеко за пределы США и получило широкое признание в Германии, Англии, Франции, Швеции и других европейских странах, фигурируя там под различными названиями: «Менеджмент», «Научное управление», «Рационализация», «Научная организация труда» и т.п. И если первоначально все внимание было заострено лишь на проблемах производства, бизнеса, то в дальнейшем стали формироваться и концепции «научных принципов» организации и управления, применимых ко всем сферам человеческой деятельности.

Написана она в 1911 году, но и в 2016 читается с большим интересом. Автор настолько силён как менеджер, что и сейчас дал бы фору многим современным управленцам. Автор является не собственником фабрики, а наемным служащим, а также консультантом.

Однако, в гораздо более значительном масштабе это систематическое замедление темпа работы осуществляется рабочими, с сознательным намерением оставить своих предпринимателей в неведении относительно того, с какой скоростью в действительности может производиться данная работа.

Времена были мохнатые, и работа на предприятиях выстраивалась по принципу "инициатива и поощрение ": руководство предприятия выдавало информацию о том, что именно нужно сделать, но на вопрос "как это сделать?" должен был себе ответить сам рабочий. Не было технологии, не было . Рабочие учились выполнять производственные операции путем наблюдения за ближайшими соседями. Поэтому работа выполнялась по принципу "кто во что горазд". Руководство рассчитывало, что если кто-то сильнее напряжется, и выполнит работы больше нормы (инициатива), то тогда он получит премию (поощрение).
Оплату обычно выдавали в целом на всю бригаду, поэтому работать больше других рабочему тоже смысла не было. При такой организации труда больших прибылей ждать не приходится, поэтому и оплата труда была такой, что рабочий большую часть времени ходил босиком из соображений экономии.

Что предлагает?

1. Подбирать для каждой конкретной работы наиболее подходящих для этого людей;


2. Провести исследование наиболее эффективного выполнения каждого вида работы (обязательно в таком объеме, при котором данная работа может выполняться годами. Спринтер, пробежав 100-метровку не может сказать марафонцу бежать таким образом все 40 километров);


3. каждого рабочего, занятого данной деятельностью (Внимание! Не одни только письменные инструкции! Живой инструктор!);


4. При достижении установленной планки производительности выплачивать рабочему зарплату выше, чем в среднем по другим предприятиям (+60% к ЗП при повышении производительности в 3,6 раза. Это Тейлор вывел экспериментально. Ни больше, ни меньше). Игнорирование этого пункта приводило к забастовкам.


5. Тех, кто не справляется с нормой - перевести на другие работы или уволить;


6. Продолжать совершенствование метода, принимать рационализаторские предложения от рабочих.

Прошу заметить, что "исследование наиболее эффективного выполнения" - это не то же самое, что " ".

Метод Тэйлора по поиску эффективного метода - полноценное исследование, достойное восхищения.

Исследование №1 - погрузка чугунных болванок в железнодорожный вагон

Тэйлору удалось добиться того, что рабочая артель из 75 носильщиков чугуна с производительностью 12,5 тонн на человека в день вышла на такую производительность, при которой каждый человек начал переносить по 47 тонн в день на каждого отдельного человека.

Зарплата каждого из рабочих до начала исследований составляла 1 доллар 15 центов в день.

Тэйлор вместе со своим помощником отобрали для себя подходящего рабочего для проведения испытаний и пообещали платить ему по 1 доллару 85 центов в день если он будет в точности выполнять все их приказы.

"Завтра будете в точности делать то, что Вам скажет этот человек, с утра и до ночи. Когда он прикажет Вам поднять болванку и пойти, Вы поднимете ее и пойдете, а когда он скажет, чтобы Вы сели и отдохнули, Вы сядете и отдохнете. И Вы будете это делать в течение всего дня. И затем еще одно: не болтать зря! Человек, который дорого стоит, делает в точности то, что ему скажут, и не болтает зря."

Каковы были бы ответы рабочего, если бы с ним разговаривали так, как это является обычным при системе «инициативы и поощрения»? Например, в следующих выражениях: «Ну вот, Шмидт, Вы первоклассный носильщик чугуна и хорошо знаете свое дело. Вы работали со скоростью в 12,5 тонн в день. Я очень основательно изучил вопрос о переноске чугуна и убежден, что Вы в состоянии сделать гораздо большую работу в течение дня, чем Вы теперь делаете. Скажите, не думаете ли Вы, что если бы Вы очень постарались, Вы могли бы перенести в день 47 тонн чугуна, вместо 12,5 тонн»?

Что, Вы думаете, ответил бы на это рабочий?

Если бы ему позволили взяться за кучу в 47 тонн чугуна без указаний и руководства со стороны человека, изучившего искусство или науку переноски чугунных болванок, то в своем стремлении заработать повышенную плату он, по всей вероятности, утомил бы себя до полного изнеможения к 11 или 12 часам дня. Он работал бы столь непрерывно, что мускулы его не имели бы достаточного времени отдыха, абсолютно необходимого для их восстановления. Напротив, после того, как человек, знакомый с законом, управляющим данным видом труда, день за днем стоял над ним и руководил его работой, пока он не приобрел привычку отдыхать так часто, как это нужно было, он мог затем работать ровным темпом в течение всего дня, не утомляя себя чрезмерно.

После этого они оставили на работе по переноске чугуна только каждого восьмого, наиболее приспособленного для этого рабочего, а остальных от данной работы отстранили и перевели на другие виды работ. Тэйлор со своим помощником обучили переноске чугуна всех оставшихся рабочих и установили им дневную ставку 1 доллар 86 центов в день.

Исследование №2 - работа лопатой

Тэйлор продолжил свои эксперименты. На предприятии, где он работал, было 600 человек, работающих лопатой. Все они были объединены в бригады с одним надсмотрщиком на бригаду.

Тэйлор или его помощники хронометрировали работу лопатой и пытались установить, при какой нагрузке на лопату достигается максимальная суточная производительность. Исходя из этого, он разработал свой вид лопаты под каждый вид сырья: на железную руду самая маленькая лопата, т.к. плотность данного вещества была самой высокой. На уголь или золу лопаты были разработаны очень большие, т.к. этот материал очень легкий. В общей сложности было разработано 10 типов лопат.

Были проведены тысячи экспериментов с секундомером: если рабочий собирает уголь лопатой с земли, если втыкает лопату в середину кучи, если куча лежит на деревянном полу, если куча лежит на железном полу и т.д.

Инструментарий и обучение людей было выполнено таким образом, чтобы средняя нагрузка на один швырок лопатой стремилась к 21 фунту (8,6 кг). При такой нагрузке рабочий не приходил в усталость раньше времени и в то же время его назрузка не была смехотворно мала.

Каждое утро каждый рабочий получал листочек, в котором было написано, какие виды лопат он должен получить у кладовщика, куда ему идти работать и сколько тонн материала там следует перекидать. Если рабочий укладывался в норматив, ему выплачивали 1 доллар 85 центов, а если нет - то 1 доллар 15 центов и отправляли к инструктору по обучению работе с лопатой.

Тэйлор установил, что скорость работы каждого рабочего в бригаде снижается до скорости самого медленного рабочего, а то и ниже, т.к. если оплаты выдают в равной степени на всех, то никто не хочет работать быстрее остальных. Поэтому он запретил рабочим объединяться в бригады и ввел такую политику, при которой каждый рабочий получал свое собственное индивидуальное задание и свою собственную индивидуальную оплату.

Этот надзор за каждым рабочим в отдельности повлек за собой необходимость в постройке специального помещения конторы для заведующего и клерков, ведению которых была поручена эта отрасль труда. В этой конторе вырабатывался план работы для каждого отдельного рабочего, и служащие переводили рабочих с места на место, имея перед глазами подробные диаграммы и карты двора, схожие с тем, как передвигаются шахматы по шахматной доске. Для этой же цели была организованна система телефонов посыльных-курьеров. Таким путем значительная потеря времени, вызываемая наличием слишком большого количества людей в одном месте и слишком малого в другом, а также затратой непроизводительных промежутков времени между выполнением отдельных работ, была почти совершенно сведена на нет.
Также, эта организация состояла из нескольких человек, занятых развитием науки о данной отрасли труда, путем изучения надлежащей продолжительности рабочего времени, как это было описано выше; затем, из других людей, по большей части бывших самыми искусными рабочими, которые выполняли функции инструкторов: помогали рабочим и руководили ими в их работе; далее, — из людей, хранивших на складе инструменты, на обязанности которых лежало выдавать рабочим надлежащие инструменты и содержать их в полном порядке.

В результате всех оптимизаций он оставил на работе только 140 из 600 рабочих с лопатой, а остальных перевел на другие должности.

Тэйлор предвидел, что будет обвинен в том, что изображено на этой картинке:

То есть в том, что он сократил количество людей, создающих ценность и многократно увеличил количество тех, кто "кушает эту ценность".

Поэтому он немедленно приводит все денежные показатели, которые свидетельствуют о том, что предприятие получило огромную финансовую выгоду. Кроме того, финансовую выгоду получили также и сами рабочие, за что были ему очень благодарны.

Среднее число тонн выработки на человека в день было16 тонн, стало59 тонн.

Средняя себестоимость переработки одной тонны была 0,072 доллара стала0,033 доллара.

При расчете себестоимости в 0,033 доллара на тонну включены издержки на постройку конторы и склада инструментов и на вознаграждение всех агентов по организации труда, надсмотрщиков, клерков, счетчиков рабочего времени и т.д.

В течение этого года общая сумма экономии при новой системе, по сравнению со старой, составила 38 417,69 долларов, а в течение следующих шести месяцев, когда вся работа на заводском дворе была целиком переведена на урочную систему, сбережение выразилось в размере 80 000 долларов в год.

Причем, он сделал все это даже не находять в должности генерального директора. Насколько я понял, он был главным механиком. Где мы учились, он преподавал.

Небольшое отступление от темы: мало вещей в трудовой деятельности бесят меня настолько, как если менеджер начинает оценивать эффективность производственной системы по процентному соотношению количества персонала, приносящего ценность и "вспомогательного" персонала. Их взгляды опровергнуты еще в 1911 году. Предприятие следует оценивать по другим критериям.

Конкуренты

Конкурирующему заводу не хватало рабочих для выгрузки той же самой руды из тех же самых вагонов. Также, они узнали о том, под руководством Тэйлора работает превосходный комплект рабочих, поэтому они объявили о том, что предлагают 4,9 цента с тонны против 3,2 цента, которые они получали у Тэйлора.

Тэйлор посчитал, что поднимать ставку вслед за конкурентами - неразумно и спокойно отпустил тех рабочих, которые пожелали уволиться.
Не прошло и 6 недель как большинство из них вернулось обратно грузить руду за 3,2 цента на тонну.

«Да, сэр, я Вам расскажу, как это было. Когда мы туда пришли, Джимми и я, нас поставили разгружать вагон вместе с восемью другими рабочими. Мы начали сбрасывать руду лопатой таким же манером, как мы делаем здесь. Не прошло получаса, как я заметил, что какой-то маленький дьявол рядом со мной совсем почти не работает. Я сказал ему: «Отчего Вы ничего не делаете? Если мы не выгрузим руды из вагона, то нам не заплатят денег в день расчета». Он обернулся ко мне и спросил: «Кто Вы такой, черт возьми?» — «Ладно», сказал я, «это не Ваше Дело». Тогда маленький дьявол встал прямо передо мной и сказал: «Вы не вмешивайтесь не в свое дело, или я сброшу Вас с этого вагона»! Ну, конечно, я мог плюнуть на него и утопить его в своем плевке, но остальные рабочие опустили свои лопаты и сделали такой вид, что станут на его сторону. Тогда я обернулся к Джимми, и сказал так, чтобы слышала вся партия рабочих: «Ладно, Джимми, Вы и я, мы будем сбрасывать полную лопату каждый раз, когда этот маленький дьявол сбрасывает свою, а больше ни одной лопаты!» Так мы за ним и следили, и работали, только когда, он работал. Когда пришел день расчета, оказалось, что мы заработали меньше денег, чем здесь. После этого Джимми и я отправились к надсмотрщику и попросили его, чтобы он дал нам двоим разгружать отдельный вагон, подобно тому, как мы это делали здесь. Но он ответил нам, чтоб мы не вмешивались не в свое дело. Когда еще раз пришел день расчета, мы опять получили меньше денег, чем здесь. Тогда Джимми и я собрали всю нашу партию и привели их сюда назад, на работу».

Исследование №3 - кладка кирпича

Данное исследование выполнил не Тэйлор, а Франк Б. Джильбрет. Он приводит все детали своего анализа этой отрасли труда в главе, озаглавленной «Изучение движений», своей книги под названием «Система кирпичной кладки». Тэйлор ссылается на него в своей книге.

Он произвел путем специальных экспериментов учет каждого отдельного, даже самого незначительного элемента, оказывающего в каком бы то ни было отношении влияние на скорость и утомление рабочего-каменщика. Он установил точное положение, которое каждая из ног каменщика должна занимать по отношению к возводимой стене, шайке с цементом и куче кирпичей, и освободил его, таким образом, от необходимости делать шаг или два шага по направлению к куче кирпичей и обратно каждый раз, как он укладывает один кирпич.

Он выяснил наиболее удобную высоту для шайки с цементом и кучи кирпичей и вычертил на основании этого план передвижной платформы с поставленным на нее столом, на котором расположены под рукой у рабочего все необходимые ему материалы и который, таким образом, позволяет постоянно сохранять надлежащее относительное расположение кирпичей, цемента и самого рабочего. Такие платформы устанавливаются по мере того, как стена растет вверх, для всех отдельных каменщиков специально предназначенным для этой цели рабочим, и, таким образом, каменщик освобождается от излишней необходимости нагибаться до уровня своих ног за каждым кирпичом и за каждой лопаткой цемента, а затем выпрямляться вновь.

В результате дальнейшего изучения вопроса было установлено, что немедленно после выгрузки кирпича из телег и перед тем, как доставить его каменщикам, должна производиться тщательная сортировка его специальным рабочим. После этого, кирпичи кладутся своей наиболее гладкой поверхностью на простую деревянную доску, устроенную так, чтобы позволить каменщику брать каждый отдельный кирпич с наибольшей скоростью и наиболее удобным для себя образом. Таким образом, каменщик избавляется от необходимости поворачивать кирпич перед глазами каждой стороной и каждым концом для того, чтобы рассмотреть его перед тем, как уложить. Он сберегает тем самым время, затрачиваемое им на то, чтобы решить, каким краем и каким концом лучше всего положить кирпич так, чтобы он приходился с внешней стороны стены. В большинстве случаев, он сберегает также и время, затрачиваемое на то, чтобы доставать отдельные кирпичи из беспорядочной кучи, лежащей на лесах. Упорядоченные «стопки» кирпичей устанавливаются подручным рабочим в надлежащем положении на передвижной платформе в непосредственной близости к шайке с раствором цемента.

Мы все привыкли видеть, как каменщики по несколько раз постукивают по каждому кирпичу, положив его предварительно на его цементное ложе, концом ручки кельма для того, чтобы установить надлежащую толщину цементной прослойки. М-р Джильбрет выяснил, что путем соответствующего регулирования густоты раствора кирпичи могут быть легко укладываемы надлежащем образом, путем простого надавливания вниз рукой, которая их укладывает. Он добился того, что его месильщики цемента обращали особое внимание на установление надлежащей густоты раствора и, таким образом сберегали время, затрачиваемое обычно каменщиком на прилаживание кирпича, путем постукивания по нему ручкой кельма.

В результате он увеличил производительность с 120 кирпичей на человека в час до 350 кирпичей на человека в час.

Исследование №4 - сортировка велосипедных подшипников

Тут Тэйлор уже приехал на другое предприятие как консультант.

Вот, что он увидел: 120 девушек занимались техническим контролем шариков для подшипников. Их рабочий день составлял 10,5 часов и еще половину субботы.

Работали они так: они клали несколько шариков на ладонь, пристально их рассматривали под сильным освещением, катая туда-сюда. Бракованные выбирали магнитом.

Дефекты на шариках были настолько мелкими, что неподготовленному человеку были совершенно не видны. Поэтому работа требовала самого сосредоточенного внимания и быстро утомляла.

Тэйлор приступил к работе:

Первым делом он заметил, что большую часть 10,5-часового рабочего дня девушки занимались болтовней, потому что рабочий день был слишком длинным и они сильно уставали.

Он предоставил им право проголосовать, согласны ли они сократить рабочий день на пол часа с сохранением той же оплаты труда и той же нормы выработки. К своему шоку он получил единогласный отказ что-либо менять. Тогда он "ударил кулаком по столу" отменил это голосование и приказал сократить рабочий день до 10 часов, потом до 9,5; до 9 и после этого до 8,5.

Оказалось, что все девушки продолжали успевать справляться с дневной нормой выработки.

Вторым шагом он решил произвести подбор наиболее способных работниц: он провел исследование на скорость реакции распознавания каждой из работниц. Как только в поле зрения работницы вводился знакомый ей символ (буква), она должна была нажать на кнопку. Таким образом он замерил скорость распознавания и реакции каждой из работниц и уволил наименее способных.

Так как свободного места стало побольше, третьим шагом он рассадил работниц как можно дальше друг от друга, чтобы затруднить им болтовню.

Четвертым шагом пришло время поработать над производительностью. Но он не спешил этого делать до тех пор пока не был уверен в том, что сможет контролировать качество. Поэтому четвертым шагом он решил лишить их возможности работать небрежно. Для этого он сделал вторую линию контроля шариков, которая состояла из наиболее добросовестных работниц. Вторая линия, состоявшая всего из 4 человек, перепроверяла шарики после первой линии, причем нумерация ящиков была выполнена таким образом, чтобы работницы второй линии не знали, за кем именно из первой линии они проверяют каждый из конкретных ящиков.

После этого Тэйлор создал третью линию перепроверки, состоящую из главной контролерши. Она выборочно перепроверяла некоторые ящики.

Фредерик Уинслоу Тейлор (1856--1917) родился в семье адвоката с глубокими культурными традициями; путешествуя по Европе, получил образование во Франции и Германии, затем - в академии Ф.Экстера, Нью-Хэмпшир, в 1874 г. окончил Гарвардский юридический колледж, но из-за ухудшения зрения не смог продолжить образование. Он поступил на «Midvale Steel Works» рабочим, быстро поднялся по служебной лестнице до начальника цеха и позже стал главным инженером этого предприятия. После этого работал на «Bethlehem Steel Works», затем стал заниматься консультационной деятельностью и распространением своих идей. Ф. Тэйлор оформил патентами около 100 своих изобретений и рационализаций.

С 1890 г. по 1893 г. Тейлор - главный управляющий Мануфактурной инвестиционной компании, Филадельфия, владелец бумажных прессов в Мэне и Висконсине, организовал собственное дело по управленческому консультированию, первое в истории менеджмента.

С 1898 г. по 1901 г. он - консультант Вифлеемской сталелитейной компании, шт. Пенсильвания. В 1906 г. Тейлор становится президентом Американского общества инженеров-механиков, а в 1911 г. учреждает Общество содействия научному менеджменту (позднее оно получило название Общества Тейлора).

Тейлор впервые опубликовал свои взгляды на управление в статье, озаглавленной «Система кусочных расценок» и прочитанной им в Американском обществе инженеров-механиков в 1895 г. Его идеи были развиты в книгах «Управление предприятием» (1903) и «Принципы научного управления» (1911). В них научное управление было развито в четырех основных областях: нормирование труда; роль менеджеров; отбор и обучение персонала; вознаграждение и стимулирование.

В связи с трудностями, вызванными попытками применения его принципов в государственном арсенале, в 1911 г. был учрежден специальный комитет палаты представителей для исследования Тейлоровской системы цехового управления. В 1947 г. работы Тейлора и его показания специальному комитету были объединены и опубликованы под названием «Научный менеджмент».

Его система научной организации труда включала в себя ряд основных положений: научные основания производства, научный подбор кадров, обучение и тренировка, организация взаимодействия между управляющими и рабочими.

Первые его эксперименты, были направлены на решение вопроса о том, какое количество железной руды или угля человек может поднимать на лопатах различного размера, чтобы в течение длительного времени не терять работоспособности (в результате скрупулезных замеров был определен оптимальный вес = 21 фунт), при этом Он пришел к очень важному заключению, что надо устанавливать не только время выполнения работ, но и время для отдыха.

Его идея о разделении работы на самые простые операции привела к созданию сборочного конвейера, сыгравшего столь значительную роль в росте экономической мощи США в первой половине ХХ века.

Тейлор ввел конкретные требования по научному изучению элементов производственного процесса: разделение целостного процесса на минимальные части, наблюдение и запись всех этих элементов и условий, в которых они совершаются, точное измерение этих элементов по времени и по затрате сил. Для этого, одним из первых, стал использовать хронометраж исполнительных рабочих действий.

Подробности его идей и экспериментов будут рассмотрены в следующих параграфах курсовой работы.

Для подтверждения значимости научных методов для менеджмента следует обратиться к Фредерику Тэйлору . Ч. Бэббидж был математиком, а Э. Юр был врачом. Оба были специалистами в науке и знали цену ее возможностям. Но никто из них не имел четкого представления о том, каким образом наука могла бы улучшить теорию и практику управления. Эту задачу решил Ф . Тэйлор .

Ф . Тэйлор родился в Филадельфии в 1856 г. Ему повезло, что он родился в относительно зажиточной семье и имел возможности для осуществления своих разнообразных увлечений. Его склонность к механике проявилась уже в раннем возрасте. Он увлеченно разбирал и собирал самые разные предметы. Затем это увлечение переросло в интерес к науке и в конечном счете к применению науки для решения задач управления. Так, в своей книге «Принципы научного менеджмента» он поставил следующие задачи:

1. На простых примерах показать потери, которые допускаются в стране из-за неэффективности.

2. Убедить общество в том, что средство, позволяющее избежать этих потерь, заключается в системном менеджменте, а не в бесполезном поиске каких-то рабочих особого склада.

3. Доказать, что лучший менеджмент – это подлинная наука, основанная на определенных законах, правилах и принципах. Убедить, что принципы научного менеджмента применимы ко всем видам
человеческой деятельности
и, если их использовать правильно, они дадут поразительные результаты.

Для оценки значения науки в системе Ф . Тэйлора необходимо принять во внимание некоторые основополагающие моменты.

Во-первых, Ф . Тэйлор считал, что законность (признание) менеджмента основывается на его способности максимизировать благосостояние, как работодателей, так и персонала. Это, полагал он, необходимо для успеха, так как личная заинтересованность обеих групп имеет взаимно стимулирующее воздействие. В длительной перспективе нельзя иметь одно, не имея другого. Но если от работников ожидается максимальная продуктивность, то они должны выполнять работу по возможности наилучшим образом, а для этого необходимо, чтобы менеджеры подвергли трудовой процесс научному исследованию и обучили работников оптимальным приемам выполнения
задания.

Во-вторых, хотя Ф . Тэйлор и утверждал, что интересы работников и работодателей взаимосвязаны, он все же оставался реалистом. Он знал, что многие годы выполнения работы одним и тем же старым способом делают перемены весьма затруднительными. Работники часто считали, что в их интересах увиливать от работы, т.е. работать в далеко не оптимальном темпе, и существующие в то время системы менеджмента фактически действовали в интересах таких работников. Методы, применявшиеся для выполнения большей части рабочих операций, основывались скорее на неэффективных эмпирических правилах, чем на научно обоснованных методах. Наиболее эффективными системами управления времен Тэйлора , или «самым совершенным типом нормального менеджмента», были те, которые предусматривали вознаграждение за наивысшие показатели в работе. Тэйлор называл это менеджментом инициативы и поощрения.

Проблема этих систем заключалась в том, что ответственность за выработку возлагалась почти исключительно на работника. Тэйлор считал, что и менеджеры должны бы разделять эту ответственность. Менеджеры должны были бы собирать, объединять в таблицы и классифицировать информацию и, пользуясь научными методами, сводить ее в принципы, правила, законы и формулы, которые обобщали бы весь накопленный рабочими опыт и могли бы быть, использованы в качестве руководства для достижения более высоких результатов при выполнении каждодневных заданий. Практические нормы и правила, выведенные в результате применения менеджмента, можно было бы преподавать рабочим. Кроме того, следовало бы принять определенные меры, которые гарантировали бы соблюдение соответствующих принципов. В системе Тэйлора от менеджеров требовалось выполнение новых, жизненно важных и в высшей степени необходимых задач. В их обязанности входили научная проработка всех элементов человеческого труда и замена устаревших правил эмпирического характера. В этом процессе они должны были, применяя научные подходы, отбирать, учить и повышать квалификацию работников с целью максимального раскрытия их потенциала. Решающим элементом такого процесса развития стала подготовка соответствующим образом каждого рабочего для выполнения самых разных заданий.

Ф . Тэйлор выступал за научный подход к решению проблемы производительности, так как он был высокого мнения о его влиянии на эффективность в промышленности. Он осознавал также опасность, которую может повлечь за собой механическое применение науки. Он особо подчеркивал то обстоятельство, что «механизмы» научного менеджмента ни в коем случае не должны вытеснять его философию.

Философия менеджмента заключалась в научной позиции, которая в качестве обязательного условия предполагала сбор данных, их обработку и применение научного знания к решению проблем индустриального общества. Под механизмом подразумевалась совокупность технических приемов, таких, как хронометрирование, бригадный метод, карты рабочих операций, дифференцирование сдельных ставок оплаты труда и системы учета издержек. Это были не более чем механические приемы. Вместе с тем научный менеджмент был своего рода интеллектуальной революцией, которая пропагандировала новые методы управления трудовыми процессами.

Представляя в 1911 г. свою теорию научного менеджмента, Тейлор говорил о ней как об источнике будущего процветания нации.

Основной целью менеджмента должно быть обеспечение максимального процветания нанимателей вкупе с максимальным процветанием всех лиц наемного труда. Слова «максимальное процветание» использованы здесь в широком смысле; они означают не только серьезные дивиденды для компании или для ее владельца, но и доведение всех аспектов деловой активности до совершенства, которое является залогом постоянства этого процветания.

В то же самое время максимальное процветание для каждого лица наемного труда означает не только высокий для данного разряда работников уровень зарплаты, но, что еще более важно, развитие каждого человека до максимально возможного для него уровня производственного
совершенства.

То, что максимальное благо для нанимателя вместе с максимальным благом для лиц наемного труда должны быть двумя главными целями управления, представляется настолько самоочевидным, что об этом можно было бы и не говорить. Тем не менее не вызывает никаких сомнений и то, что в индустриальном мире большая часть организаций нанимателей и наемных рабочих ратуют скорее за войну, чем за мир, и, вероятно, большинство представителей обеих сторон не верит в то, что может быть достигнута хоть какая-то общность интересов.

Большинство считает эти интересы исключительно антагонистическими. Что касается научного менеджмента, то он исходит из прямо противоположного тезиса об общности интересов сторон; благополучие нанимателя не может быть сколько-нибудь продолжительным, если оно не сопровождается благополучием рабочих, и, vice versa, т. е. наоборот. (Taylor, 1911/1972, р. 9-10)

Это положение делает безосновательными обвинения Тейлора в том, что он якобы считал рабочих чем-то вроде роботов и стремился единственно к росту уровня производства, полностью пренебрегая при этом человеческим фактором. Вместо этого мы имеем дело с требованием обеспечения возможности роста рабочих в зависимости от их квалификации и с осознанием того, что благосостояние рабочих никогда не должно приноситься в жертву цели извлечения максимальных прибылей.

В одной из первых книг Ф . Тэйлора «Управление на предприятии» речь шла именно о технических приемах, или механизмах.

Целью написания другой книги – «Принципы научного управления» – было изложение основных положений менеджмента, в которых нуждалась «интеллектуальная революция».

Ф . Тэйлор рассматривал применение научных методов как важнейшее условие развития менеджмента. Без фактических данных, без теории, принципов и закономерностей вряд ли кто-либо воспринимал бы менеджмент всерьез. И тем не менее подлинная наука – та, которая указывает путь к полноценной профессиональной практике. Она больше, чем технические приемы, формулы и законы. Это скорее новое видение мира и новый способ разрешения проблем. Однако . Тэйлор знал, что для широкого практического распространения его системы необходимы доказательства ее успешного применения.

Нелегким был путь, который Ф . Тэйлор избрал в своем стремлении доказать превосходство научно обоснованной системы управления. В течение многих столетий промышленность функционировала без применения научных знаний, и было немного людей, которые пытались предпринять что-либо новое, не говоря уже о таком радикальном явлении, каким был научный менеджмент.

Ф . Тэйлор приводил убедительные данные в поддержку своей системы. На некоторых предприятиях его исследования процессов загрузки чугунных заготовок позволили, как отмечалось в отчетах, увеличить производительность труда почти на 400%, при этом заработная плата возросла на 60%.

Решение проблемы неэффективности Ф . Тэйлор видел в применении научных методов к изучению и совершенствованию трудовых процессов, что, по сути, и является менеджментом.

Довольно интересно и актуально его стремление найти пути сокращения непродуктивного времени труда рабочих. Сам проработав обычным рабочим, он негативно относился к ни, так как знал немало уловок как избежать работу, сделать вид что работаешь. Его предложение называлось «систематическим и научным хронометрированием». Каждая работа разбивалась на ряд элементарных операций, которые хронометрировались и фиксировались при содействии рабочих. Результаты хронометража основных элементов работы записывались в специальное дело, в котором с учетом весовых коэффициентов определялись стандартные временные нормы для осуществления тех или иных работ. Вопрос о том, насколько научным было определение этих коэффициентов, остается спорным. Но с другой стороны, в том производственном контексте, в котором был выработан данный подход, он позволял получить куда более точную информацию о времени, потребном для выполнения той или иной работы, чем принятые в ту пору «прикидки». Помимо прочего, управление заданиями обеспечивало новые возможности контроля над всеми аспектами производства, связанными с оснасткой, станками, материалами и приемами работы, что способствовало характерному для американского способа производства вытеснению высокопрофессионального труда набором стандартных операций.

На мой взгляд крайне важным является и его мнение, что каждый труд работника должен оплачивается по его труду. подход находился в явном противоречии с нормами тред-юнионистов, исповедующих идеи коллективной солидарности и потому выступавших против того, что представлялось Тейлору естественным стремлением людей первого класса к достижению материального благополучия и к продвижению по службе, основанному на их талантах и прилежании. Тейлор отрицал наличие непреодолимого конфликта между капиталом и трудом, напротив, он полагал, что они имеют общие интересы. Сотрудничество руководителей предприятия и рабочих является залогом успеха работы предприятия и его экономического роста, который выгоден всем. Представляя в 1911 г. свою теорию научного менеджмента, Тейлор говорил о ней как об источнике будущего процветания нации:

«Основной целью менеджмента должно быть обеспечение максимального процветания нанимателей вкупе с максимальным процветанием всех лиц наемного труда. Слова «максимальное процветание» использованы здесь в широком смысле; они означают не только серьезные дивиденды для компании или для ее владельца, но и доведение всех аспектов деловой активности до совершенства, которое является залогом постоянства этого процветания. В то же самое время максимальное процветание для каждого лица наемного труда означает не только высокий для данного разряда работников уровень зарплаты, но, что еще более важно, развитие каждого человека до максимально возможного для него уровня производственного совершенства.

То, что максимальное благо для нанимателя вместе с максимальным благом для лиц наемного труда должны быть двумя главными целями управления, представляется настолько самоочевидным, что об этом можно было бы и не говорить. Тем не менее не вызывает никаких сомнений и то, что в индустриальном мире большая часть организаций нанимателей и наемных раоочнх ратуют скорее за войну, чем за мир, и, вероятно, большинство представителей обеих сторон не верит в то, что может быть достигнута хоть какая-то общность интересов. Большинство считает эти интересы исключительно антагонистическими. Что касается научного менеджмента, то он исходит из прямо противоположного тезиса об общности интересов сторон; благополучие нанимателя не может быть сколько-нибудь продолжительным, если оно не сопровождается благополучием рабочих, и vice versa, т. е. наоборот»(Taylor, 1911/1972, р. 9-10)

И конечно, полностью согласна с его тремя принципа подбор сотрудников:

(1) замещение решений, принимаемых рабочим, осуществляющим данную функцию, научно обоснованными решениями;

(2) научный подбор и подготовка рабочих, требующие изучения их качеств, обучения и подготовки… вместо их бессистемного подбора и обучения; и

(3) тесное сотрудничество руководителей и рабочих, позволяющее им выполнять свою работу в соответствии с установленными научными законами и закономерностями, а не произвольное решение каждой отдельной проблемы отдельным работником.

Я не согласна с его стремлениями достичь максимальную производительность труда любым путем.

В 1899 г. Тейлор предпринял системное исследование труда рабочих, трудившихся на так называемом «дворе» Bethlehem Steel. Количество таких рабочих составляло порядка 400 или 600 человек, они были разбиты на отдельные бригады, которыми управляли мастера, некогда сами исполнявшие обязанности складских рабочих. Их обязанности состояли главным образом в разгрузке вагонов и платформ и складировании сыпучих материалов. Затем они занимались перегрузкой сырья и материалов (руды, кокса, известняка, песка, угля и т. д.) и их транспортировкой к доменным и мартеновским печам. Помимо прочего, складские рабочие занимались транспортировкой и погрузкой готовой продукции (чугун в чушках) от печей и заготовок от прокатных станов на железнодорожные платформы, предназначенные для вывоза продукции за пределы завода. Рабочие получали $1,15 в день и, как было сказано Тейлору, «работали уверенно, но весьма неспешно; при этом ничто не могло заставить их работать быстрее».

Прибегнув к услугам специально обученного ассистента, Тейлор попытался установить, какой объем работ может выполнить без перенапряжения работник первого класса. Он использовал свою систему управления заданиями, разбив работу на отдельные элементы и прохронометрировав выполнение каждого из них. После определения продолжительности отдельных элементов работы и учета времени, необходимого для отдыха рабочих, он пришел к выводу, что рабочий первого класса в силах грузить ежедневно но 45-48 т чугуна в чушках. Среднее же количество чугуна, приходившееся на одного члена бригады, в которой работали от 5 до 20 человек, составляло всего около 12-13 т в день. Тейлор предложил увеличить на 60% (т. е. до $ 1,85) дневной заработок рабочих, способных отгружать по 47 т чугуна в день. Он выбрал подходящего работника, голландского иммигранта по имени Генри Нолле и, обучив его надлежащим методам работы, поставил перед ним такую задачу. (В своей работе The Principles of Scientific Management (pp. 44-46)

Тейлор называет Нолле «Шмидтом» и приводит здесь же свою беседу с ним. Хотя многие критики Тейлора считают данный разговор свидетельством крайней черствости Тейлора, разговор этот, скорее всего, вообще не имел места в действительности.)

Нолле справился с ней, после чего Тейлор, невзирая на протесты многих рабочих, сумел перевести складских рабочих с повременной на сдельную систему оплаты труда. На это ему понадобилось два года. Вот что он пишет в этой связи:

«Когда автор оставил металлургический завод, сдельные рабочие Bethlehem являли собой лучшую из всех когда-либо виденных им группу рабочих. Практически все они являлись людьми первого класса, поскольку могли справиться с задачами, посильными только для таковых людей. Задачи эти намеренно были выбраны столь сложными, что справиться с ними мог лишь каждый пятый (в лучшем случае) рабочий. Каждый новичок тут же понимал, что он либо заработает свои $1,85 в день, либо будет вынужден уступить свое место другому. Возможно, самое существенное отличие этих работников от других сдельных рабочих состояло в существенно ином их отношении к нанимателю и к работе, а также в полном отсутствии у них притворства любого рода.»

Тейлор выделял у идеального менеджера ум, образованность, технические знания, силу, тактичность, энергичность, решительность, честность, рассудительность.

На мой взгляд, менеджер должен обладать предвидением, организаторскими способностями, быть компетентным, отличаться здоровьем, иметь развитый интеллект, высокий уровень культуры и нравственности, так как по моему мнению, менеджер должен стремиться к человеческому идеалу во всем. Пусть не быть идеальным человеком, но стремиться к этому надо. К примеру, менеджер не сможет решить производственные задачи, если сам не компетентен. Не обладая высокой культурой он вправе требовать культуры поведения от своих сотрудников.

Однако рекомендации Ф . Тэйлора постоянно подвергались критике. Некоторые из замечаний были направлены в адрес его характера, другие были сконцентрированы на его работе.

2. НАУЧНАЯ ШКОЛА Ф. ТЕЙЛОРА И ЕГО УЧЕНИКИ И ПОСЛЕДОВАТЕЛИ

Ф . Тэйлор был не единственным, кто выступал за приложение науки к проблемам менеджмента.

Помощником и сторонником Ф . Тэйлора был
Генри Л. Гантт. Он был моложе на 5 лет своего учителя и вырос в совершенно другом окружении. Семья Ганттов владела плантацией в шт. Мэриленд, но потеряла свое состояние в результате гражданской войны. И хотя он смог поступить в колледж, его детство было довольно суровым. После окончания Технологического института с дипломом инженера-механика он стал помощником Ф Тэйлора , который работал главным инженером. Гантт и Тэйлор успешно сотрудничали в молодые годы и совместно получили 6 патентов.

Затем Г. Гантт стал преуспевающим консультантом, открыл собственную контору и получил несколько важных назначений, что принесло ему широкую известность.

Согласно Г. Гантту, для того чтобы достичь высокого уровня производственной эффективности, менеджеры должны каждую деталь трудового процесса подвергнуть такому же тщательному анализу, как химики и биологи. В его представлении точный научный анализ управленческих проблем всегда безошибочно покажет такие возможности совершенствования в методах труда, о которых раньше и не подозревали. Г. Гантт считал, что нет иного пути для выработки общих законов, кроме как через научный анализ, и существует достаточно свидетельств применимости подобного анализа для труда и рабочей силы.

Как утверждал Гантт, для оптимизации менеджмента надо устранить все риски и случайности. Преуспевание в менеджменте – это успешное достижение поставленных целей с применением знания, полученного в результате научного анализа. Он дал понять, что легитимность менеджмента в немалой мере основана на получении высоких результатов с помощью научных методов. Для этого нужны прикладные исследования проблем производства, что возводит практическую исследовательскую деятельность в ранг «чистых» форм научной аргументации.

Особый интерес представляет то, как Гантт воспринял идею анализа и синтеза, которую предложила Лилиан Гилбрет. Он поддерживал идею изучения комплексных операций. Г. Ганнт считал, что комплексные операции необходимо разбить на простые компоненты и изучать каждый из них (анализ). После того как анализ всех элементов завершится, комплекс вновь восстанавливается путем последовательного суммирования простых компонентов (синтез). Этим путем будет найдена и применена наиболее эффективная форма сложной операции.

Г. Гантт утверждал, что стремление к замещению интуитивного мнения научным знанием было истинным смыслом, духом научного менеджмента. Система Ф . Тэйлора была построена на применении науки к проблемам производства. Г. Гантт соглашался почти со всеми идеями Тэйлора , за исключением его системы вознаграждения за труд.

Последователем Ф . Тэйлора был Фрэнк Гилбрет. Он никогда напрямую не сотрудничал с Ф . Тэйлором , но он с энтузиазмом воспринял научный подход Ф . Тэйлора и перенес его на изучение трудовых действий. Ф . Тэйлор сосредоточил свое внимание в первую очередь на хронометрировании и на вычислении количества труда, на которое способен первоклассный рабочий в течение определенного периода. Ф . Гилбрет поддерживал идею хронометрирования, но только в том случае, когда число движений в процессе труда определено уже достаточно точно и найден единственно верный способ выполнения определенного вида работ.

В возрасте 36 лет он женился на Лилиан Моллер, которая защитила докторскую диссертацию по психологии и стала ближайшим помощником Фрэнка в занятиях научным менеджментом до конца его жизни.

У Гилбретов научный менеджмент базировался на измерении. Его задачей было устранение производственных потерь и уменьшение усталости, которую рабочий испытывает при выполнении задания. Чтобы получить общественное признание менеджмент должен был подходить к решению проблем, применяя научную методику, т.е. разделяя проблему на ее составные элементы и подвергая каждый элемент детальному изучению. Благодаря тщательному анализу трудовых движений, выполняемых при кладке кирпича, Ф . Гилбрет сумел добиться увеличения количества кирпичей, укладываемых одним каменщиком, со 175 до 350 шт. в час, увеличив таким образом производительность на 100%.

В большинстве трудов Гилбретов решения проблем имели четкую научную формулировку. Супруги проанализировали многие виды работ в виде зависимых переменных величин. При этом Гилберты измеряли влияние на них независимых переменных, которые оказывают влияние на состояние рабочих (мускульная сила, опыт, усталость и т.д.), состояние окружающей среды, оборудования и инструментов (одежда, освещенность, профсоюзные правила и т.д.), а также на скорость трудовых движений. Системы менеджмента были охарактеризованы на основе научного подхода к решению проблем. Традиционный менеджмент был термином, которым обозначались системы управления, основанные на эмпирической практике и передаваемые от одного поколения рабочих другому и от мастера рабочему. Понятие переходный менеджмент использовалось для обозначения таких систем, которые стремились к реализации ряда усовершенствований, выдвинутых «интеллектуальной революцией» Ф . Тэйлора . Научный менеджмент, или предельная система менеджмента, представлял собой тип управления, который был рекомендован Ф . Тэйлором .

Лилиан Гилбрет пользовалась такой же классификационной системой и дала более конкретное определение предельной системы как типа менеджмента, который является «наукой и был выработан путем исследований и экспериментирования». В ее представлении любое исследование менеджмента, если оно претендует на научность, должно проводиться на основе анализа и синтеза. Посредством анализа выделяется один из аспектов менеджмента, например труд, и разбивается на основные элементы. В процессе синтеза элементы вновь воссоединяются, но в этот комплекс входят уже лишь те элементы, которые необходимы для выполнения данного задания. Подобный подход создает достаточную логическую основу для изучения трудовых движений. Правильно используемый научный менеджмент способствует росту благосостояния рабочих за счет повышения зарплаты, уменьшения усталости и общего улучшения условий труда.

Менеджмент появился в ответ на призыв к применению научных методов при решении проблем фабричной системы. С самого начала наука была признана в качестве единственно реального подхода для достижения легитимности и профессионализма. Авторы в области научного менеджмента, в первую очередь те, которых мы уже обсуждали, – Тэйлор , Гантт и супруги Гилбрет – сделали много для того, чтобы менеджмент и научный подход нашли всеобщее признание. Они также сделали сторонниками этой идеи таких людей, как Эмерсон, Кук и Кларк, которые внесли свой вклад в устранение потерь и неэффективности. И все же они недостаточно сделали для того, чтобы объединить менеджмент в одну теорию, которую можно было бы изучать и применять как нечто целостное. Экспериментирование позволяло выводить принципы и законы, по которым можно научить каждого отдельного работника оптимальным образом выполнять конкретное задание. Но для подлинного признания менеджмента необходимо было объединить в одно целое разрозненную фрагментарную информацию, получаемую инженерами.

Развитие идей Ф . Тейлора было продолжено выдающимся французским инженером и предпринимателем Анри Файолем.

В работе, опубликованной в 1916 г. «Общий и промышленный менеджмент» А. Файоль дал его общее определение и заложил основы единой теории менеджмента. Он рассматривал деятельность администрации в виде следующих направлений:

— техническая (технологическая) деятельность;

— коммерческая деятельность (закупка, продажа и обмен);

— финансовая деятельность (поиски капитала и эффективное его использование);

— деятельность по обеспечению безопасности (защита собственности и личности от краж, пожара, наводнений и т.п.);

— учетная деятельность (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки, статистика);

— администрирование (воздействует только на личный состав, не оказывая непосредственного влияния ни на материалы, ни на механизмы и охватывает прогнозирование, организацию, управление, координацию и контроль).

Последнее направление он считал наиболее важной составляющей управления.

Исследованию функции администрирования он уделял много внимания. Им была создана «административная наука управления», которая включала следующие 14 принципов:

1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Цель разделения труда – выполнение работы большей по объему и лучшей по качеству при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

2.
Полномочия и
ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия, там возникает ответственность.

3. Дисциплина. Предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

4. Единоначалие.
Работник должен получать приказ только от одного непосредственного начальника.

5. Единство направлений. Каждая группа, действующая в рамках одной цели должна быть объединена единым планом и
иметь одного руководителя.

6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

7. Вознаграждение персонала. Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

8. Централизация. Как и разделение труда, она является естественным порядком вещей. Однако соответствующая степень централизации будет зависеть от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

9. Скалярная цепь – это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказаться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

10. Порядок. Место для всего и все на своем месте.

11. Справедливость. Это сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно, предпочтительнее, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро меняет место.

13. Инициатива. Означает добровольную разработку работником или группой работников плана какого-либо мероприятия и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

14. Корпоративный дух. Это сила, которая является результатом гармонии персонала и руководства фирмы.

Практически все из перечисленных принципов актуальны и по сей день и, более того, воспринимаются нами как должное и вполне естественное положение вещей.

Систему из 14 положений А. Файоль считал не просто гибкой, но и открытой, т. е. допускающей возможность введения новых положений с учетом более поздней практики. В ряде случаев положения – принципы А.Файоля не только продолжали и развивали принципы Ф. Тейлора, но и входили с ними в противоречия.

В результате исследования А. Файоля привели не просто к совершенствованию системы Ф. Тейлора. Последователи А. Файоля предложили две концепции, которые поддерживаются одними и отвергаются другими:

1. Универсальности управленческих функций;

2. Возможности использования управленческого опыта.

С тех пор как А. Файоль сказал, что все классифицированные им функции применимы к руководству в любых организациях идея универсальности получила поддержку. Все менеджеры промышленных предприятий, руководители университетов и институтов, армейские генералы и даже папа римский стали планировать, организовывать, координировать, руководить и контролировать.

– американский инженер, изобретатель, основатель научной организации труда. С 1895 г. Тэлор начал свои всемирно известные исследования по организации труда. Первые его эксперименты, поставленные на знаменитом Шмидте, были направлены на решение вопроса о том, какое количество железной руды или угля человек может поднимать на лопатах различного размера, чтобы в течении длительного времени не терять работоспособности (в результате скрупулезных замеров был определен оптимальный вес = 21 фунт), при этом он пришел к очень важному заключению, что надо устанавливать не только время выполнения работ, но и время для отдыха. Его система научной организации труда включала в себя ряд основных положений: научные основания производства, научный подбор кадров, обучение и тренировка, организация взаимодействия между управляющими и рабочими. Ввел конкретные требования по научному изучению элементов производственного процесса: разделение целостного процесса на минимальные части, наблюдение и запись всех этих элементов и условий, в которых они совершаются, точное измерение этих элементов по времени и по затрате сил. Для этого, одним из первых, стал использовать хронометраж исполнительных рабочих действий. Его идея о разделении работы на самые простые операции привела к созданию сборочного конвейера, сыгравшего столь значительную роль в росте экономической мощи США в первой половине ХХ века.

Основополагающие принципы управления состоят в следующем: если я могу на научной основе отобрать людей, их подготовить, предоставить им некоторые стимулы и соединить воедино работу и человека, тогда я смогу получить совокупную производительность, превышающую вклад, сделанный индивидуальной рабочей силой. Главная заслуга Ф. Тейлора состоит в том, что он как основатель «школы научного управления» разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, внедрил в практику научные подходы подбора, расстановки и стимулирования труда рабочих. Величайший вклад Ф. Тейлора состоит в том, что он начал революцию в области управления.

Идеи Тэйлора высоко оценивались в России, например, В.М. Бехтеревым, и в 20-х г.г. нашли своих горячих сторонников среди организаторов социалистического строительства, тем более, что сходные представления, достаточно независимо от Тэйлора, развивались в ЦИТ. Вместе с тем была и критика, которая основывалась на придании приоритета идее узкой специализации.
Согласны ли вы с высказыванием Форда «Человек иначе и не может, как быть постоянно на работе. Днем он должен думать о ней, а ночью она должна сниться?» Интерпретация практики и теории менеджмента (управления)

Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915) - известный инженер- практик и менеджер, которого по праву называют отцом менеджмента. Основные взгляды Тейлора изложены в книгах «Управление предприятием» (1903), «Принципы научного управления» (1911).

Тейлор активно решал проблему рационализации производства и труда с целью повышения производительности и эффективности. Согласно мнению и опыту Ф. Тейлора, ограниченная (минимальная) производительность труда во многих цехах представлялась рабочим своеобразной нормой (которую они не собирались перевыполнять). Подобный подход был назван им «притворством» (soldiering -делать вид, что работаешь, «халтурить», «филонить»). При этом он подразделял притворство на естественное и системное. Естественное притворство - тенденция рабочих к облегчению нагрузки. Системное притворство - это, с одной стороны, снижение рабочими своей производительности вследствие, как выразился Ф. Тейлор, недальновидной оценки ими собственных интересов, а с другой - готовность руководителей принять в качестве нормального этот существенно меньший оптимального уровень производительности рабочих.

В работе «Управление предприятием» Ф. Тейлор разделил работников на рабочих среднего и первого класса. По его мнению, рабочие среднего класса, которых большинство, при предоставлении им любой возможности склонны к уклонению от надлежащего исполнения обязанностей. В частности, Тейлор отмечал, что «тенденция среднего человека (во всех сферах жизни) выражается в его склонности брести неспешной походкой; он может ускорить шаг только после долгих размышлений и наблюдений или же, скажем, испытывая укоры совести или под действием внешних обстоятельств... Данная тенденция к расслаблению явно усиливается при занятии большого количества работников одной и той же работой и при одинаковых рабочих ставках. При подобной организации работ лучшие люди медленно, но верно сливаются с основной безразличной и инертной массой» .

Тейлор полагал, что проблема низкой производительности может быть разрешена путем приложения метода, названного им «научным хронометрированием». Одной из первоначальных целей разработки этого метода было выявление действительного времени, необходимого для выполнения определенной операции. Суть метода заключалась в разделении работы на последовательность элементарных операций, которые хронометрировались и фиксировались при содействии рабочих. Предложенный Тейлором метод позволял получать точную информацию о необходимых затратах времени на выполнение той или иной работы, тем самым оптимизировать алгоритм деятельности работников и обеспечить новые возможности контроля над всеми аспектами производства, связанными с оснасткой, станками, материалами и приемами работы.

Позже в работе «Принципы научного управления» Тейлор выдвинул три основополагающих принципа научного менеджмента:

• 1) замещение решений, принимаемых рабочим, осуществляющим данную функцию, научно обоснованными решениями;
• 2) научный подбор и подготовка рабочих, требующие изучения их качеств, обучения и подготовки, вместо их бессистемного подбора и обучения;
• 3) тесное сотрудничество руководителей и рабочих, позволяющее им выполнять свою работу в соответствии с установленными научными законами и закономерностями, а не произвольное решение каждой отдельной проблемы отдельным работником. Применение метода Ф. Тейлора в различных компаниях давало

значительные экономические результаты. В то же время это приводило к существенному сокращению количества рабочих мест и увольнениям рабочих, что вызывало как у рабочих, так и у профсоюзов вполне обоснованную тревогу. В итоге у Тейлора появилось множество критиков, которые обвиняли его в том, что он якобы считал рабочих чем-то вроде роботов и стремился единственно к росту уровня производства, полностью пренебрегая при этом человеческим фактором. Также высказывались и опасения в том, что полная реализация научного менеджмента неизбежно приведет к обесцениванию существующих навыков и ремесел, к постепенному снижению потребности в квалифицированном труде, который будет алгоритмизирован настолько, что любой человек «с улицы сможет заменить мастера».

Методы вызвали столь сильную реакцию американских профсоюзов, что они выступили совместной кампанией против внедрения и распространения научного менеджмента. В результате Тейлор даже предстал перед специальным комиссией Конгресса, специально созданной для того, чтобы разобраться с «такого рода системами управления производством». Несмотря на вполне рациональные и логичные возражения Тейлора, его утверждения были мало слышны под шумным гамом критики. В результате в законопроект об ассигнованиях были введены пункты, запрещавшие применение таких методов, и прежде всего использование секундомера.

Тем не менее, вопреки жесткой критике и сопротивлению со стороны профсоюзов, уже к 1930 г. система научного управления Тейлора была известна и получила широкое распространение во всех развитых странах. Его идея о разделении работы на самые простые операции привела к созданию сборочного конвейера, сыгравшего столь значительную роль в росте экономической мощи США в первой половине XX в.

Работы Ф. Тейлора переиздавались по всему миру. В СССР его работы были изданы в 1925 и 1931 г., а его методы научного менеджмента исследовались и внедрялись в рамках нормирования труда и научной организации труда. Они нашли своих горячих сторонников среди организаторов социалистического строительства того времени.

В заключение можно отметить, что, несмотря на спорность некоторых положений и методов Тейлора, его вклад в развитие управленческой теории значителен. Можно признать, что он первым синтезировал и систематизировал имеющиеся представления об управлении людьми и предложил методы, благодаря которым это искусство получило свое дальнейшее развитие. И хотя Тейлор рассматривал мотивацию работников слишком упрощенно и недооценивал роли коллектива в организации деятельности (что соответствовало степени развития социально-психологической теории того времени), его представления об обоюдной ответственности менеджеров и рабочих, а также его идея «ментальной революции» внесли существенный вклад в формирование нового мышления в менеджменте.

По мнению П. Друкера, широко известного теоретика в области психологии управления и менеджмента, Ф. Тейлор является одним из тех немногих людей, которые оказали величайшее влияние на развитие науки, и чьи идеи в то же время сталкивались с таким упрямым непониманием и усердным перевиранием .

Можно утверждать, что именно неоднозначностью своих методов и спорностью некоторых положений Тейлор настолько взбудоражил научно-профессиональное общественное мнение своего времени, что это послужило мощным толчком к дальнейшему развитию теории менеджмента.

• TaylorF.W. Shop Management. N.Y., 1903.
• Друкер П.Ф. Посткапиталистическое общество / Новая постиндустриальнаяволна на Западе. М.: Academia, 1999. С. 87.