fissman-sale.ru → Бизнес планы

Аттестации персонала в коммерческом банке. Аттестационный лист Кого нельзя подвергать аттестации

Одним из основных этапов прохождения процедуры аттестации персоналом компании является заполнение аттестационных ластов на соответствие занимаемой долдности. Аттестационный лист содержит сведения, позволяющие оценить профессиональную пригодность каждого сотрудника. Как правильно заполнить данный документ? Кто его должен утвердить? Ответы на эти и другие вопросы – в нашем материале.

Краткая информация об аттестационном листе

Аттестационный лист на соответствие занимаемой должности,образец которого можно скачать в конце этой статьи, не имеет утвержденной законодательством формы. Зачастую его составляют в свободной форме на фирменном бланке юридического лица. Содержание документа зависит от целей проведения аттестации .

Члены аттестационной комиссии, проводящие тестирование сотрудников организации, должны использовать утвержденный бланка аттестационного листа, прилагаемого к Положению об аттестации, принятому в компании. Порядок оформления документа должен быть четко прописан в данном Положении, члены комиссии обязаны неукоснительно придерживаться его.

Документ можно оформить как в рукописной, так и в печатной форме. Допустимо использовать стандартные листы формата А4 или фирменные бланки организации. Заполненный аттестационный лист с ответами работника прилагается к протоколу аттестации .

Аттестационный лист обязаны подписать все члены комиссии. Сотрудник, проходящий аттестацию, также должен подписать документ после ознакомления с ним. Если он отказался подписывать его – комиссия составляет акт об отказе. Данное требование обязательно к выполнению, так как в судебной практике известны случаи, когда уволенные на основании результатов аттестации сотрудники восстанавливались на работе. А работодателям приходилось в судебном порядке доказывать, что отсутствие подписи связано с отказом сотрудников подписывать документы.

Пример заполнения аттестационного листа будет представлен далее.

Структура документа

Стандартный аттестационный лист обычно состоит из следующих разделов:

сведения об аттестуемом сотруднике;
сведения об образовании сотрудника;
сведения о занимаемой должности, квалификационной категории;
перечень вопросов и ответы на них;
решение комиссии.

Аттестационный лист,образец которого можно взять за основу при составлении аналогичного документа, должен четко фиксировать результаты проведения проверки сотрудников на соответствие занимаемой ими должности. Дополнения и замечания со стороны членов аттестационной комиссии также следует фиксировать в документе.

Члены комиссии должны определить следующее:

соответствует ли конкретный сотрудник той должности, которую он занимает;
надо ли переводить работника на другую должность;
есть ли основания для отстранения работника от выполнения трудовых обязанностей и т.п.

Заполнение аттестационного листа

В верхнем левом углу документа прописывают название организации, в которой проводилось тестирование. Здесь же указывают дату и место проведения мероприятия.
Ниже должно быть указано название самого документа.
Далее надо внести персональные сведения о конкретном сотруднике: Ф.И.О., дату рождения, данные о полученном образовании, занимаемую должность (на момент проведения тестирования) и дату назначения на нее, трудовой стаж .
Следующая часть будет посвящена вопросам, заданным сотруднику. Здесь подробно прописывают все вопросы и полученные ответы. Также можно кратко указать, из каких именно областей были заданы вопросы и удовлетворены ли члены аттестационной комиссии полученными ответами. Если членами комиссии или самим сотрудником были высказаны замечания или предложения – их также фиксируют в данном разделе.
В заключительной части необходимо указать решение аттестационной комиссии касательно того, соответствует ли конкретный человек занимаемой должности, можно ли присвоить ему более высокую категорию и т.д.
Затем необходимо прописать рекомендации и примечания членов комиссии (если таковые имеются).
Ниже указывают Ф.И.О. председателя, секретаря и членов комиссии. Все перечисленные лица должны удостоверить документ своими подписями.
Далее должен расписаться сотрудник, прошедший аттестацию. Этим он подтвердит факт ознакомления с документом.

Типичный опросный лист для анализа работы

1. Краткое описание должностных обязанностей (ваши основные обязанности)

2. Специальные квалификационные требования (укажите все лицензии, разрешения, сертификаты и т.д., необходимые для выполнения ваших должностных обязанностей)

3. Оборудование (перечислите все оборудование, машины и инструменты, с которыми вы должны работать в силу ваших должностных обязанностей)

4. Регулярно выполняемые обязанности (дайте общее описание всех своих должностных обязанностей в порядке убывания значимости и процента затрачиваемого на них времени в месяц)

5. Контакты (требует ли ваша работа контактов с персоналом других подразделений или внешних организаций? Если да, укажите обязанности, для выполнения которых необходимы данные контакты, и их частоту возникновения/)

6. Руководство (входит ли в ваши обязанности деятельность, связанная с руководством, подчиненными?)
() Да
() Нет
Если Да, заполните дополнительный опросный лист для анализа рабочего места руководящих работников и приложите его к данной форме. Если вы отвечаете за работу других, но при этом не осуществляете непосредственное руководство ими, пожалуйста, объясните

7. Принятие решений (опишите, какие решения вы принимаете при выполнении своих регулярных обязанностей)

8. Каковы будут вероятные последствия, если вы
(а) примете неправильное решение или сделаете неправильный вывод или
(б) выполните неправильное действие?

9. Ответственность за ведение записей (перечислите отчеты или дела, которые вы должны подготавливать или вести. Укажите в общем, для кого эти отчеты предназначены)

10. Частота управления. (Как часто вы должны консультироваться с вашим непосредственным начальником или другим работником компании при принятии решений

никогда ()

11. Условия работы (опишите условия вашей работы: в помещении, вне помещения, зона кондиционированного воздуха и т.д. Укажите все вредные или необычные условия работы)

12. Требования, предъявляемые данной работой (укажите минимальные требования для того, чтобы удовлетворительно выполнять свою работу)
Образование:
Опыт:
Тип:
Стаж:
Специальное обучение:
Специализированные навыки:
Прочее:

13. Дополнительная информация (информацию, которая не вошла ни в один из предыдущих разделов и которая, по вашему мнению, могла бы оказаться важной при описании вашей работы.)

Подпись работника

Кроме интервью и опросных листов, информацию для анализа работ можно получить и другими способами: с помощью метода наблюдения и ведения каждым работником ежедневника/журнала или составления списка заданий, которые работники выполняют в течение дня.

Описание работы. Описание работы - это письменный документ, в котором содержится информация о том, что делает работник, как он это делает и в каких условиях. Эта информация используется при составлении спецификации работы, в которой изложены знания, способности и навыки, необходимые для удовлетворительного выполнения данной работы. Большинство описаний содержит следующие разделы:

Определение работы

Краткое описание работы

Отношения, ответственность, обязанности

Полномочия

Стандарты исполнения

Условия труда

Спецификация работы

Основные принципы описания работ или некоторые подсказки для создания вами описания работ.

Ясность . Описание работы должно быть таким, чтобы все обязанности были ясны.

Указание возможностей . Убедитесь, что указали возможности и характер (существо) работы, используя фразы типа «для отдела» или «как требует менеджер». Включите все важные отношения.

Определенность . Выберите наиболее определенные слова, чтобы показать:

вид работы;

степень сложности;

требуемые навыки;

степень стандартизации заданий;

степень ответственности за каждую стадию работы;

степень и тип материальной ответственности.

Используйте действенные слова типа «анализирует», «собирает», «подбирает», «планирует», «обслуживает», «поддерживает», «контролирует», «рекомендует» и т.п. Работники более низких уровней организации имеют детально расписанные обязанности и задачи, в то время как работники более высокого уровня имеют более широкие обязанности.

Краткость . Точная краткая формулировка обычно лучше всего описывает цель.

Перепроверка . Наконец, чтобы проверить, соответствует ли описание основным требованиям, спросите себя: «Поймет ли служащий суть работы, если прочтет ее описание?»

2.2 Оценка деятельности

После того, как вы составили описания работ, у вас появился надежный ориентир для оценки персонала. Во многих организациях существует формальная система оценки деятельности персонала и ежегодно проводимое аттестационное интервью часто ожидается со смешанным чувством как со стороны аттестуемого, так и с опасениями со стороны менеджера, который будет проводить его. Вследствие этого многие менеджеры откладывают проведение аттестационных интервью, иногда совсем не проводят их, даже в тех организациях, где такое мероприятие обязательно. В некоторых организациях введению системы формальной системы оценки препятствует профсоюз.

Какие чувства вызывают у вас слова «оценка деятельности»? Как вы понимаете этот термин?

ЗАДАНИЕ. Ответьте на следующие вопросы: (Да/нет)
1. Полезна ли оценка деятельности для организации, для самого сотрудника или для обоих?
2. В ходе оценки должны оцениваться личностные качества сотрудника или выполнение им работы, или все вместе?
3. Оценку деятельности лучше проводить официально или неофициально?
4. Как часто надо проводить оценку деятельности?
5. Всегда ли оценка деятельности должна включать в себя личную беседу?
6. Чтобы оценка деятельности была эффективной, нужно ли вести какой-либо протокол?
7. Ежегодный пересмотр зарплаты должен проходить отдельно от оценки деятельности сотрудников?
8. Кому лучше проводить оценку деятельности: непосредственному руководителю («отцу»), руководителю руководителя (т.е. «деду»), самому сотруднику, работнику службы персонала или нескольким из них вместе?
9. Оценку деятельности лучше проводить по открытой или закрытой системе?
10. Полезна ли оценка деятельности не только менеджеров, но и других сотрудников (например, технических служащих, рабочих и т.д.)? Если - да, то перечислите, для кого она еще целесообразна.

Если ваши представления об оценке деятельности обусловлены вашим предыдущим опытом оценки деятельности (удачным или не удачным) и тем, что вы считаете главным назначением оценки деятельности, возможно, после изучения этой главы они изменятся.

Ключевые идеи данного раздела:
Оценка деятельности необязательно должна быть формальным мероприятием, проводимым один раз в год, она может быть и непрерывным процессом, когда интервью проводятся чаще и в большей степени неформально.
Произошел сдвиг в сторону от систем оценки, ориентированных на прошлые производственные показатели и потенциальные возможности сотрудника – теперь главной задачей стало совершенствование текущей деятельности, т.е. проводится оценка деятельности.
В настоящее время широко используется подход, при котором сотрудники оцениваются по результатам, достигнутым ими в их работе, а не по отдельным личным качествам, личностным и поведенческим характеристикам. При этом важно помнить об осуществлении контроля над самой системой оценки.

Если вам в полном объеме известны цели существующей системы оценки и то, каким образом они достигаются, известна ваша роль в этом процессе, то у вас достаточно основательная позиция, чтобы оценить сильные и возможные слабые стороны системы. Если вы считаете, что слабые стороны системы перевешивают ее сильные стороны, тогда и только тогда вы можете оценить, в какой степени вам необходимо искать пути изменения или дополнения официальной системы так, чтобы оценка соответствовала вашим собственным задачам менеджера, так же как и задачам организации и сотрудников, деятельность которых оценивается. Как мы увидим, задачи будут меняться в соответствии с тем, в какой позиции вы находитесь: оценивающего, оцениваемого или оценивающего того, кто оценивает. Все эти роли, в свою очередь, должны приводиться в соответствие с целями, которые организация хочет достичь в результате проведения оценки деятельности персонала.

Кто же должен проводить оценку деятельности персонала?

ЗАДАНИЕ. Последняя оценка вашей деятельности проводилась вашим непосредственным начальником или его/ее собственным начальником?
Перечислите в таблице некоторые преимущества или недостатки проведения оценки в каждом из этих случаев:

Оценка, проводимая:	Преимущества	Недостатки
Непосредственным руководителем (менеджером)
Руководителем руководителя (менеджером менеджера)

Какая система обычно используется в вашей организации?

Очевидно, что в осуществлении ежедневной обратной связи от руководителя к подчиненному решающая роль принадлежит вашему непосредственному менеджеру. Однако во многих организациях предпочитают, чтобы формальное аттестационное интервью проводил «дед», т.е. не ваш непосредственный менеджер, а менеджер следующего, более высокого уровня. Преимущество такой системы состоит в том, что она оказывается более объективной, при этом с меньшим нежеланием выставляются и рабочие неблагоприятные оценки, поскольку нет страха испортить отношения. Там, где возникают проблемы в рабочих взаимоотношениях с непосредственным руководителем, проще разобраться, когда оценку проводит третья сторона. Кроме того, если обсуждаются вопросы карьеры, менеджер более высокого уровня может быть более информирован о вероятных вакансиях, открывающихся в компании в будущем. Однако и здесь могут возникнуть проблемы, так как иногда «дед» может иметь очень слабое представление об обсуждаемой работе, целиком полагаясь на информацию непосредственного менеджера о работе сотрудника, поэтому испытывает трудности в обсуждении важных рабочих деталей. В таком случае непосредственный менеджер часто прибегает к полуформальной оценке, дополняющей формальную. Кроме того, в некоторых организациях принята многоканальная система оценки, как, например, в компании «Са1f», где руководители, подчиненные, коллеги и сами оцениваемые вносят свой вклад в оценку. Кроме того, вам необходимо помнить и о том, что каждый из участников по-разному воспринимает назначение системы оценки. Обычно в формальной системе оценки заинтересованы четыре стороны:

У каждой из этих сторон могут быть различные цели, иногда противоречащие друг другу. Цели различных организаций разнообразны. Основными возможными целями могут быть:

определить потребности в обучении;

улучшить текущую производительность, опираясь на сильные стороны, обеспечивая обратную связь по слабым сторонам и обсуждая пути их преодоления;

определить цели и задачи на следующий период, при этом стремиться к тому, чтобы они были достижимыми;

определить кандидатов на необходимые перемещения внутри организации;

выделить потенциальных «птиц высокого полета» и собрать информацию, необходимую для принятия решения о продвижении по службе.

В целом тремя наиболее важными целями оценки деятельности персонала мы считаем:

1) улучшение текущей деятельности;
2) определение производственных целей и задач;
3) оценку потребностей в обучении/развитии.

Цели сотрудника, который оценивается, также варьируются, можно привести следующие:

произвести впечатление на босса;

увеличить шансы на получение премиальных или продвижение по службе;

выяснить, каковы шансы на повышение по службе;

узнать, как была оценена его работа;

узнать о своих слабых сторонах;

узнать, в чем ему/ей надо улучшить свою работу;

получить помощь в улучшении выполнения работы.

Цели сотрудников, проводящих аттестационное интервью, различны. Если беседа проводится менеджером более высокого уровня, то дополнительно может ставиться цель проверить, хорошо ли выполняет свои обязанности менеджер более низкого звена. Если беседу проводит непосредственный руководитель, то возможная его цель - показать себя в выгодном свете перед своим шефом, разработав, например, впечатляющий план обучения.

Именно по этим причинам важно четко представлять себе свои собственные цели при проведении оценки и проверить, не слишком ли противоречат они целям другой (или других) заинтересованной стороны. Например, если формальная система в вашей организации нацелена на вопрос о денежных вознаграждениях, то вы, возможно, захотите использовать параллельно другую систему, что позволит вам отдельно обсудить вопрос об улучшении работы.

Там, где вопросы оплаты и развития связаны в процессе оценки, совершенно естественное стремление аттестуемых повысить уровень оплаты своего труда может препятствовать обсуждению вопросов о качестве выполнения работы и личного развития. Некоторые схемы оценки, ориентированные на результаты, действительно, насколько это позволяют обстоятельства, обеспечивают более или менее непрерывную оценку производственных показателей, при этом развивается прямая связь между оценкой деятельности и ежегодным пересмотром зарплаты. Рассмотрим более подробно механизм оценки деятельности персонала.

2.3 Методы оценки деятельности

А. Графическая шкала оценивания является наиболее простым методом аттестации. Ниже показана типичная шкала оценивания. Она отображает характеристики (количественные и качественные), каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). В свою очередь, каждый рейтинг выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются. Вместо того, чтобы оценивать все общие характеристики или факторы (такие как качество и количество), многие фирмы выделяют лишь некоторые из них (самые главные). Предусматривается также и место для комментариев и оценки общего исполнения обязанностей, таких как своевременный доклад о проделанной работе и соблюдение правил работы.

АТТЕСТАЦИЯ

Ф.И.О. работника _________________________ Должность ___________________________
Отдел __________________________________ Номер платежной ведомости_______________

Причина аттестации:
Дата вступления в должность ___________/_________/_________/
Дата последней аттестации ______/_____/_____
Дата текущей аттестации ____/____/____

Инструкция: Тщательно оценивайте исполнение обязанностей работающим в отношении текущих требований работы. Поставьте рейтинг, указав оценки исполнения обязанностей. Обозначьте НД, если нет данных. Определите рейтинг внутри каждой шкалы и укажите в соответствующем квадратике. Значения будут суммироваться и усредняться для определения общего балла.

О - отлично - отличное исполнение обязанностей во всех областях, намного лучше других.

ОХ - очень хорошо - результат четко превосходит многие требования, относящиеся к должности. Исполнение обязанностей на высшем уровне и постоянно.
использования материалов, топлива или... , финансовым состоянием, организационной структурой. При планировании потребности в персонале в первую очередь должны приниматься во...

Планирование в логистических системах 10. технология работы логистической системы 11. принципы и законы управления логистической системой

Конспект лекций

И анализ материальных потребностей различных частей производства, анализ области... решений, принимаемых управленческим персоналом логистических систем и... работы по сбору информации, нужной для планирования распределения товаров и услуг. 2. Анализ ...

Планирование и учёт занятости работников регламентированный кадровый учёт персонифицированный учёт для пфр расчет заработной платы исчисление ндфл

Регламент

Для решения таких задач, как: планирование потребностей в персонале , занятости персонала, аттестация и управление финансовой... » предназначена: для автоматизации работ по аттестации работников. (в том числе и анализа ) 4.6 2 Документ «Аттестация...

Планирование как инструмент принятия управленческих решений. классификация направлений планирования

Документ

13. Планирование потребности в персонале и фонда заработной платы. 14. Планирование себестоимости... 7. Маржинальный анализ (задачи, методика). 8. Анализ имущественного состояния предприятия... 25. Организация и планирование работ на лесных складах...

Приложение 13.3 Опросный лист аттестуемого сотрудника 1. Ф.И.О._____________________________ 2. Должность_________________________ 3. Стаж работы в данной должности _______ 4. Какие успехи были у Вас в течение последнего периода______ 1. С какими трудностями Вы встретились?_________ 2. Были ли какие-либо ограничения или проблемы, повлиявшие на уровень достигнутого Вами? Как они могут быть устранены или облегчены?__________ 3. Как Вы думаете, что является Вашим самым большим преимуществом?_______

Еще по теме Приложение 13.3 Опросный лист аттестуемого сотрудника 1. Ф.И.О._____________________________ 2. Должность_________________________ 3. Стаж работы в данной должности _______ 4. Какие успехи были у Вас в течение последнего периода______ 1. С какими трудностями Вы встретились?_________ 2. Были ли какие-либо ограничения или проблемы, повлиявшие на уровень достигнутого Вами? Как они могут быть устранены или облегчены?__________ 3. Как Вы думаете, что является Вашим самым большим преимуществом?_______:

Определите, какие связи у вас были и есть. Срочно реанимируйте старые связи
Пример торговой системы для работы в коридоре. Принцип работы данной ТС
В школе Брэнсона мне нравится то, что здесь чувствуешь вдохновение. Занятия заряжают оптимизмом. Здесь ты всегда черпаешь энергию. Придя сюда, сразу забываешь обо всех своих трудностях, и думаешь только о развитии своего дела. Всем замечательным сотрудникам Virgin я хотел бы пожелать всего самого лучшего, и мне нужно сказать вам кое-что ещё: пожалуйста, продолжайте поддерживать школу Брэнсона. Мы любим вас. Спасибо!
2. Выпуск новых для данной фирмы видов продукции, имеющих аналоги и коммерческий успех на рынке.
Заполняем налоговую декларацию по налогу на прибыль Титульный лист - Лист 01
Настоящее правило успеха: «Сложные вещи мы делаем сразу, невозможные просто занимают немного больше времени…» (девиз ВВС США) Так можно жить только в одном случае: если работа для вас – это то, без чего вы не можете. То, от чего получаете огромное удовлетворение. И то, что у вас получается лучше всего. И все-таки ответ на вопрос о свободе и пассивном доходе есть! Только он вам может не понравиться… Все будет легко и просто, когда дивиденды и пассивный доход с ваших консервативных инвестиций (бан
Нужно иметь какие-нибудь преимущества. В противном случае бороться за успех будет гораздо труднее.
Коммуникации, убежденность в успехе и поощрение сотрудников при внедрении УВМ
– Какое у вас образование?– В школе я учил Библию. Остальному же меня научила улица.– Были ли хорошие школы в Америке?– Разве это было возможно? Все школы были построены в государстве, где правили белые, и рассчитаны на то, чтобы темнокожие люди знали своё место.– Ожидаете ли вы того, что белые даруют вам свободу или вы сами должны её отвоевать?– Белые не могут дать свободу даже самим себе. Ваши достижения не особо воодушевляют. ЛИЧНО Я НИЧЕГО НЕ ЖДУ ОТ ТЕБЯ. Я сам возьму то, что мне нужно, – и

1 . Общие данные сотрудника :

1. Фамилия, имя, отчество __

2. Подразделение__________

3. Должность _____________

4. Год рождения __________

5. Национальность _________

6. Семейное положение _____

7. Учебное заведение (год окончания) _________________________

8. Специальность __________

9. Вид обучения (очное, вечернее, заочное) _____________________

10. Общий стаж работы _____

11. Стаж работы в данной должности _________________________

12. Основные функции должности ____________________________

13. Какой общественной работой любите заниматься_____________

14. Учились ли (учитесь) на курсах повышения квалификации (когда, где)

15. Имеете ли публикации, методические разработки за период с последней аттестации _________

16. Какие награды (поощрения) имеете за период аттестации _________

17. Имеете ли взыскания за период аттестации _____________________

18. Какие знания и в какой области хотели бы углубить и расширить __

19. Какую специализацию по профессии и какие методы хотели бы изучить _____________________

20. Где хотели бы пройти стажировку. У кого из передовых руководителей пройти практику _____

21. Где бы вы, в соответствии с вашими способностями и интересам, хотели поработать _________

22. Кого предлагаете на свое место в резерв _______________________

23. Удовлетворены ли вы своей работой, и что вам мешает __________

24. Ваши замечания и предложения по кадровой, организационной и технико-экономической жизни организации (можно предлагать даже идеальный вариант) _____

"___"______________200___год. Аттестуемый__________________

2. Характеристика сотрудника .

Уважаемые члены экспертной группы!

Цель аттестации – выявить сильные и слабые стороны в действиях руководителя и специалиста. Слабые можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии.

Каждая характерная черта в действиях руководителя или специалиста оценивается семью высказываниями по признаку «от лучшего к худшему» (табл.2). Ваша задача – найти соответствующие высказывание и отметить крестиком коллективное мнение. Если вы в чем-то не уверены, пропустите этот признак. Если ваши мнения расходятся, можно отметить два мнения, но не более.

Таблица 2

Код	Характеристика	Годы аттестации

1. Самостоятельность
1.1	В сфере своей ответственности принимает решения по вопросам любой сложности самостоятельно и компетентно
1.2	Любые вопросы, касающиеся его работы, старается решить самостоятельно, но не боится обратиться за советом
1.3	Стремится решать любые вопросы, даже вне сферы его ответственности и компетенции самостоятельно, иногда без особой надобности и не посоветовавшись
1.4	Может решать все вопросы, касающиеся его работы, самостоятельно, но не всегда на это идет
1.5	В большинстве случаев стремится устраниться от ответственности в принятии решений по более или менее сложным вопросам
1.6	Самостоятелен и ответственен только в решении не особо сложных вопросов
1.7	Всегда ждет указаний от руководителя, избегает самостоятельных решений
2. Настойчивость
2.1	Крайне настойчив, упорен и цепок, не останавливается, пока не достигнет цели или не разберется в каком-либо деле досконально
2.2	Довольно настойчив, уверен и цепок, не любит останавливаться, пока не доведет дело до конца и не разберется в каком-либо вопросе
2.3	Хотя иногда упускает мелочи, но в основном проявляет настойчивость и упорство в достижении цели
2.4	В своей работе ему надо быть понастойчивее в достижении цели, но особых отклонений нет
2.5	Ему не всегда хватает цепкости и упорства для достижения цели, особенно если этому необходимо посвятить много времени
2.6	Обычно ему хватает упорства на решение оперативных вопросов, но довести дело, требующее затрат времени и усилий, до конца он мало способен, все начинает и бросает на самотек
2.7	Даже в простых случаях не способен проявить настойчивость и упорство в достижении цели
3. Требовательность
3.1	Очень требовательный, иногда излишне придирчив как к подчиненным, так и к руководству
3.2	Требователен в меру и объективен как с подчиненными, так и с руководством, работать с ним легко
3.3	Требователен только с подчиненными, потребовать у руководства у него не всегда получается
3.4	Требователен до мелочей и постоянных придирок, часто необъективен, работать с ним тяжело
3.5	Может требовать с подчиненных, но иногда закрывает глаза на их поступки, потребовать с руководства не способен
3.6	Излишне либеральничает с подчиненными, в его действиях не хватает жесткости и требовательности
3.7	Крайне мягок, не может потребовать и приказать
4. Отстаивание точки зрения
4.1	Исключительно упрям, не изменит своей точки зрения, если уверен в своей правоте, будет отстаивать ее до конца
4.2	Довольно-таки упрям, неохотно меняет свое мнение, даже в тех случаях, когда оно идет вразрез с логикой дела
4.3	Несколько упрям, неохотно меняет свои мнение, но, убедившись в необходимости другого решения или в своей ошибке, меняет его
4.4	В своем мнении стремится к объективности, требуемой обстоятельствами, проявляя необходимую гибкость, но в то же время без особых причин его не меняет
4.5	Хотя без особых причин мнение не меняет, но если на него оказать определенное, аргументированное давление, отстаивать свое мнение не будет
4.6	Если на него оказать давление, он легко меняет свое мнение, даже осознавая неправильность принятого решения
4.7	Крайне легко соглашается с любым мнением, даже без особого давления
5. Принципиальность
5.1	В своих поступках принципиален до максимализма, невзирая на лица, всегда соблюдает моральный кодекс
5.2	У него есть система положительных принципов, которой он твердо придерживается, требуя этого и от окружающих
5.3	В своих поступках принципиален, но другим не навязывает своих взглядов на жизнь, если это не затрагивает интересы дела
5.4	Принципиален, но только в своих действиях, потребовать с других не всегда способен
5.5	Принципиален больше по отношению к окружающим, чем к себе
5.6	В своем поведении, требованиях, предъявляемых к другим, далеко не всегда придерживается каких-либо принципов
5.7	Беспринципен, у него нет какой-либо устоявшейся системы принципов и моральных ценностей
6. Умение разбираться в вопросах
6.1	Может мгновенно схватить суть вопроса, не путаясь во второстепенном, выделить главное
6.2	Способен быстро разобраться в вопросах, выделить узловые моменты
6.3	Всегда стремится понять суть дела, хотя и не быстро, но способен отделить главное от второстепенного, найти узловые проблемы и помочь подчиненным
6.4	Хотя и не всегда схватывает суть проблемы, но в процессе работы способен найти необходимый выход
6.5	Тороплив, иногда второстепенное принимает за главное, путается в мелочах
6.6	Обычно с трудом до него доходит суть дела, но и при этом постоянно путается в мелочах, опуская главное
6.7	Совершенно не может выделять узловые моменты, "заклинивается" на второстепенных и мелких вопросах
7. Умение координировать и взаимодействовать
7.1	Легко может установить необходимые контакты, скоординировать действия людей или подразделений, умело согласовать их интересы
7.2	Хороший координатор, способен находить приемлемые решения при согласовании интересов различных работников или подразделений
7.3	Не всегда способен самостоятельно установить необходимые контакты, но стремится все наладить и скоординировать, и у него это получается
7.4	В вопросах координации стремится действовать в основном через высшее руководство, избегая контактов с исполнителями
7.5	В вопросах координации стремится опираться на официальные документы, запросы, избегая контактов с работниками
7.6	Не может справляться с вопросами координации без особых столкновений и отклонений, действует малоэффективно
7.7	Не способен координировать действия других людей, типичный исполнитель
8. Умение контролировать работу
8.1	Способен держать под контролем массу дел и деталей, вовремя реагировать на любое отклонение
8.2	Способен и умеет осуществлять правильный контроль за узловыми вопросами, но и мелочей старается не выпускать из виду
8.3	Обычно держит под контролем только основные вопросы, пренебрегает тем, что считает мелочью
8.4	Способен контролировать ход дела на основе регламентов и инструкций без особых отклонений
8.5	Не всегда способен осуществлять контроль за ходом дел на основе регламентов и инструкций без особых отклонений
8.6	Не всегда способен осуществлять контроль за ходом дел, часто разбрасывается и упускает главное
8.7	В текучке постоянно выпускает из виду вопросы, требующие постоянного контроля, часто хватается за что попало
8.8	Сам требует постоянного контроля со стороны руководства и коллег
9. Поведение в напряженной ситуации
9.1	Способен быстро ориентироваться в напряженной, сложной ситуации, принять необходимое решение и взять ответственность на себя
9.2	Способен к действиям в напряженной, сложной ситуации и может взять ответственность на себя
9.3	Способен отвечать и действовать по необходимости в напряженной, сложной ситуации
9.4	Способен к действиям в напряженной ситуации, но не всегда возьмет на себя ответственность
9.5	Не всегда способен к эффективным действиям в напряженной, сложной ситуации, хотя ответственности не избегает
9.6	Вряд ли рискнет брать ответственность и решительно действовать в напряженной сложной ситуации
9.7	Постарается всячески уклониться от участия или ответственности в такой ситуации
10. Отношение к порядку на работе
10.1	Рачительный хозяин, в его хозяйстве всегда полный порядок, все предусмотрено и налажено
10.2	Стремится поддерживать в хозяйстве хороший порядок, старается все продумать и предусмотреть, вплоть до мелочей
10.3	В основном в его хозяйстве поддерживается необходимый порядок
10.4	Порядок в его хозяйстве на удовлетворительном уровне, хотя некоторые мелочи иногда портят общую картину
10.5	В его хозяйстве много мелких недостатков, упущений
10.6	В основном беспорядок, хотя пытается время от времени наводить порядок в своем хозяйстве
10.7	Халатно относится к наведению порядка в своем хозяйстве
11. Отношение к работе
11.1	Очень любит свою работу и болеет душой за свое дело, отдает работе все свое время и силы
11.2	Болеет душой за свое дело, стремится к эффективному решению любых вопросов
11.3	К работе относится с интересом, старается все сделать добросовестно
11.4	К работе относится как к долгу и осознанной необходимости, особого старания не проявляет, но и не подводит
11.5	Отношение его к работе сложное и противоречивое, то загорается и готов на все, чтобы добиться результата, то равнодушен и пассивен
11.6	К работе относится без интереса, выполняет «от и до»
11.7	К работе равнодушен, смирился с ней как с необходимостью, пассивен
12. Отношение к подчиненным
12.1	Очень редко вмешивается в работу подчиненных без особой необходимости, решение вопроса оставляет за ними
12.2	Умело сочетает контроль за действиями подчиненных и предоставление им самостоятельности
12.3	Часто вмешивается в работу своих подчиненных, когда видит, что "дело валится", и стремится решать за них их вопросы
12.4	Постоянно вмешивается в работу подчиненных, стремится все сделать сам, все вопросы решает единолично
12.5	Иногда перепоручает подчиненным решение тех вопросов, которые должен решать сам
12.6	Часто перепоручает выполнение своих обязанностей подчиненным без всякого на то основания
12.7	Постоянно перекладывает выполнение своих дел на подчиненных
13. Профессиональные знания и умения
13.1	Профессионал, отлично знает свое дело, постоянно стремится найти что-либо новое, применить в работе, расширяет не только свой кругозор, но и заботится о культурном и профессиональном росте подчиненных
13.2	Хорошо знает свое дело, никогда не упустит возможности узнать и попробовать что-либо новое, следит за профессиональным ростом своих подчиненных
13.3	Неплохо разбирается и действует в круге своих обязанностей, старается поддерживать необходимый профессиональный уровень, по необходимости проявляет заботу о профессиональном росте подчиненных
13.4	Его знания и навыки позволяют ему решать необходимые вопросы без особых отклонений, о профессиональном росте, повышении культурного уровня подчиненных особой заботы не проявляет
13.5	Свое дело знает, старается поддерживать свои профессиональные знания и навыки на современном уровне, но о подчиненных, их профессиональном и культурном уровне не заботится
13.6	Особого стремления расширять свой профессиональный кругозор не проявляет, живет старым багажом знаний, хотя о подчиненных, их профессиональном росте заботится
13.7	Не думает ни о своем профессиональном росте, ни о росте подчиненных, знания и умения устарели
14. Умение устанавливать и поддерживать связь с внешними организациями
14.1	Постоянно интересуется делами внешних организаций, активно участвует в их деятельности, всегда окажет необходимую помощь, прислушивается к их мнению
14.2	Учитывает в своей работе мнение общественных организаций, привлекает их к решению разного рода проблем, по необходимости в помощи не отказывает
14.3	Откликается на просьбы о помощи, оказывает поддержку любым начинаниям, хотя сам в них не участвует, но следит за ними с интересом
14.4	Связь с внешними организациями поддерживает от случая к случаю, особого интереса к их делам не проявляет, но в помощи не отказывает
14.5	Мало считается с общественными организациями, не видит в них помощников, на просьбы об участии в помощи в основном отделывается обещаниями или просто отмахивается
14.6	Контактов с внешними организациями избегает, не считает их помощь действенной, если оказывает помощь, то только под нажимом
14.7	Полностью подавил своей властью активность общественных организаций, связь с внешним миром минимальная
15. Отношение к критике
15.1	К критике относится объективно, хотя иногда невнимателен к замечаниям снизу
15.2	Самокритичен, к критике снизу относится объективно, хотя иногда не прислушивается к замечаниям снизу
15.3	Критику принимает, хотя если что и меняет, то с трудом
15.4	Критику воспринимает только от руководства, критику снизу не терпит
15.5	К критике относится безразлично – «как с гуся вода»
15.6	Излишне самокритичен и принимает любую критику, даже необоснованную
15.7	К любой критике нетерпим и мстителен, злопамятен
16. Порядочность и честность
16.1	Очень порядочный и честный человек, никогда не поступается правами человека и христианскими заповедями
16.2	Порядочный и честный человек в отношении работы, окружающих, денег
16.3	В общем-то, порядочный человек, в чужой карман не залезет, внешне дисциплинирован
16.4	Его честность и порядочность зависят от обстановки и внешней оценки на работе и в семье
16.5	Порядочный только по отношению к себе и близким, «гребет все под себя»
16.6	Очень часто ведет себя непорядочно и нечестно как по отношению к людям, так и к деньгам
16.7	Крайне непорядочный, нечестный, лживый и недисциплинированный человек
17. Использование рабочего времени
17.1	Трудоголик, вся его жизнь посвящена работе, приходит на работу раньше, а уходит значительно позже окончания рабочего дня, использует каждую минуту рабочего времени
17.2	Рационалист, рационально использует рабочий день, никогда не опаздывает на работу и не уходит с работы раньше времени, задерживается, когда необходимо
17.3	Организованный, приходит и уходит с работы строго по распорядку дня, никогда не задерживается, в основном рационально использует рабочее время
17.4	Имитатор, обычно не опаздывает на работу и уходит вовремя, в присутствии руководства имитирует трудовую деятельность, в отсутствие занимается личными делами, хотя чаще всего все успевает сделать в срок
17.5	Торопливый, не всегда приходит на работу вовремя, бывает, уходит раньше времени домой, на работе все стремится сделать в спешке, нерационально использует рабочее время
17.6	Ленивый, часто опаздывает на работу или уходит раньше времени, мало и неохотно занимается основными обязанностями, работает «спустя рукава»
17.7	Бездельник, практически не занимается основной работой, рассматривая ее как посягательство на личное время (курит, читает, играет, слушает радио)
18. Качество труда (работы)
18.1	Выполняет любые плановые задания с высоким качеством работы и всегда без ошибок
18.2	Качество выполнения работы высокое, работает практически без ошибок
18.3	Качество работы хорошее, редко допускает в работе ошибки, да и то незначительные
18.4	Качество работы удовлетворительное, иногда допускает ошибки и небрежности, которые сам исправляет
18.5	Качество труда и плановых заданий ниже среднего, часто допускает в работе ошибки и небрежности
18.6	Качество труда низкое, в работе имеют место грубые ошибки, требует постоянного контроля
18.7	Любые задания выполняет настолько небрежно, с таким низким качеством, что встает вопрос, стоило ли поручать ему работу, и что с ним делать
19. Уровень культуры
19.1	Высокообразованный, эрудированный, интеллигентный человек
19.2	Высокий культурный уровень, обладает обширными знаниями в области искусства, живописи, поэзии, литературы
19.3	Культурный, интеллигентный человек, увлекающийся искусством
19.4	Имеет нормальный культурный уровень для своего коллектива, однако есть проблемы со светским этикетом
19.5	Уровень культуры довольно низкий, допускает много небрежностей и неловкостей в быту, на работе, в общении с партнером
19.6	Уровень культуры весьма низок, практически не интересуется искусством, ограниченные потребности и интересы
19.7	Крайне низкий культурный уровень, примитивны интересы и потребности
20. Опытность
20.1	Исключительно большой государственный, жизненный и производственный опыт, щедро помогает коллегам и подчиненным
20.2	Обладает большим опытом работы, практическими знаниями, какие имеет далеко не каждый, помогает другим
20.3	Имеет обширный опыт в жизни, работе, по должности, однако не всегда передает его подчиненным и коллегам
20.4	Достаточный жизненный и производственный опыт, чтобы справиться с порученным делом
20.5	Производственный опыт и практические знания невелики, но это компенсируется личностными качествами человека
20.6	Опыт работы и практические навыки маловаты для того, чтобы успешно справляться с делом
20.7	Производственный опыт отсутствует, а жизненный незначителен
21. Отношение к власти и полномочиям
21.1	«Соломон», в полной мере и эффективно использует власть и свои полномочия руководителя, всегда принимает мудрые решения
21.2	Демократ, никогда не превышает свои властные полномочия, использует власть в полной мере, принимая, как правило, верные решения для коллектива
21.3	Командир, пользуется властью по принципу «кнута и пряника», применяя их по своему усмотрению
21.4	Нерешительный, недостаточно использует свою власть и полномочия, иногда даже в тех случаях, когда необходимо их применить
21.5	Автократ, часто превышает свою власть, предпочитает руководить с помощью административных методов
21.6	Тиран, постоянно превышает свои полномочия, злоупотребляет властью, как будто она ничем не ограничена
21.7	Бесправный, совершенно не умеет использовать власть, производя впечатление беспомощного и бесправного
Вывод о соответствии занимаемой должности
	Высокий уровень квалификации, перерос свою должность и может быть выдвинут на более высокую
	Необходимо кое-что доработать и подучиться, после чего он будет способен к выполнению ответственной работы, готов к повышению в должности
	По потенциалу и действиям он точно соответствует своему должностному положению
	Для более эффективной работы лучше перевести его на равноценную должность в другое подразделение
	В данной должности неэффективен, лучше понизить в должности
	Было бы лучше для него и для работы, если бы он сменил свою должность или место работы в течение года
	Должен быть немедленно уволен после аттестации

Члены экспертной группы:

Генеральный директор _

Руководитель аттестуемого_____________________________

Юрисконсульт________

Социальный психолог__

Начальник отдела кадров_______________________________

1. Фамилия, имя, отчество __________________________________

2. Подразделение __________________________________________

3. Должность _____________________________________________

4. Год рождения ___________________________________________

5. Национальность _________________________________________

6. Семейное положение _____________________________________

7. Учебное заведение (год окончания) __________________________

8. Специальность __________________________________________

9. Вид обучения (очное, вечернее, заочное) _____________________

10. Общий стаж работы ______________________________________

11. Стаж работы в данной должности ___________________________

12. Состоите ли в резерве (на какую должность)? _________________

13. Основные функции по должности? __________________________

14. Какой общественной работой занимаетесь? ___________________

15. Учились ли (учитесь) на курсах повышения квалификации (когда, где)? _____________________________

16. Имеете ли публикации, методические разработки, изобретения за период, прошедший со времени последней аттестации? ________________________

17. Какие награды (поощрения) имеете за период, прошедший со времени последней аттестации? _________________________

18. Имеете ли взыскания за период, прошедший со времени аттестации?

19. Какие знания и в какой области вы хотели бы углубить и расширить?

20. Какую специализацию по профессии и какие методы вы хотели бы изучить? _________________________

21. Где хотели бы пройти стажировку? У кого из передовых руководителей пройти практику? ______________________

22. Где бы вы соответственно вашим способностям и интересам хотели поработать? __________________________

23. Кого предлагаете на свое место в резерв? _____________________

24. Удовлетворены ли вы своей работой и что вам мешает? _________

25. Ваши замечания и предложения по кадровой, организационной и технико‑экономической жизни организации (можно предлагать даже идеальный вариант)

«___» ___________ 200__г. аттестуемый ___________________

Анкета «Аттестация»

Уважаемые члены аттестационной комиссии!

Цель аттестации – выявить сильные и слабые стороны в действиях руководителя, специалиста и служащего. Слабые можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии. Каждая характерная черта в действиях руководителя или специалиста оценивается семью высказываниями по принципу «от лучшего к худшему».

Ваша задача – найти соответствующее высказывание и отметить крестиком коллективное мнение. Если вы в чем‑то не уверены, пропустите эту характеристику.

Члены экспертной группы:

Директор по персоналу _________________________

Руководитель аттестуемого _____________________

Начальник отдела персонала _____________________

Социальный психолог __________________________

Протокол заседания аттестационной комиссии

Фамилия, имя, отчество _____________________

Должность _______________________________

1. На основании полученных материалов и проведенного собеседования с аттестуемым по проявленным способностям, уровню знаний и фактически выполняемой работе:

1.1. Комиссия отмечает позитивные качества сотрудника (перечисляются все качества с характеристиками 1 и 2) __________________

2. Общие выводы комиссии по аттестуемому:

2.3. Соответствует занимаемой должности, может быть рекомендовано поощрение (надбавки, награждение) _______________________

2.5. Занимаемой должности не соответствует. Рекомендуется понижение _________________________

2.6. Отмечается несоответствие занимаемой должности. Рекомендуется поискать новое место работы в течение 3–6 месяцев _______

2.7. Абсолютно не соответствует должности. Рекомендуется к увольнению ________________________

Председатель комиссии:

Директор по персоналу ____________________

Члены комиссии:

Начальник отдела персонала _________________

Руководитель аттестуемого _________________

Юрисконсульт ____________________________

Социальный психолог _____________________

«__» _____________ 200__г. С аттестацией ознакомлен ________

Опыт проведения аттестации персонала

В Нижегородском институте менеджмента и бизнеса данная методика аттестации применяется более десяти лет. Принят трехгодичный период аттестации для специалистов, служащих и молодых руководителей подразделений. Для профессорско‑преподавательского состава и ректората (ректора, проректора, деканов) установлен пятилетний период аттестации.

Основными формами промежуточной оценки персонала до аттестации являются: заполнение анкеты «Вакансия» при приеме на работу, ежегодный социологический опрос «Какой я руководитель?» (анонимный), персональный опрос по анкете «Качество трудовой жизни», ежеквартальное определение КТВ всех сотрудников института, социально‑психологическое тестирование (портрет личности) при приеме на работу и в случае перемещения в должности, пунктуальное ведение личного дела сотрудника с занесением сведений о перемещениях, наказаниях и благодарностях. Поэтому аттестационная комиссия располагает подробным личным делом работника для экспертной оценки «Аттестация».

Процесс аттестации начинается с издания приказа о ее проведении, назначения состава аттестационных комиссий по всем крупным деканатам и дочерним организациям, подразделениям. Как правило, аттестация проводится в феврале–апреле, когда руководители не заняты комплектацией и выпуском студентов. Ректор возглавляет комиссию по аттестации высшего и среднего звеньев управления (проректоры, деканы, заведующие кафедрами, руководители подразделений). Остальные комиссии (7 групп) возглавляют проректоры и деканы. С их помощью проводится аттестация преподавателей, сотрудников, служащих и рабочих. Аттестация проходит строго по описанным выше методическим правилам с использованием установленных форм документов.

Заключения аттестационных комиссий являются основой для принятия ректором кадровых решений по повышению в должности, перемещению, понижению и увольнению сотрудников. Наиболее сложным, конечно, является увольнение нерадивого сотрудника. За 10 лет работы был только один случай судебного разбирательства по вопросу увольнения, и он решился в пользу администрации института.

Каковы же основные условия отсутствия конфликтов, связанных с увольнениями?

1. Создание благоприятной рабочей обстановки и нацеленности на результат, четко определенный годовым планом подразделения. Хороший социально‑психологический климат в институте и его подразделениях, где «рыба не гниет с головы». В таких случаях коллектив сам вытесняет нерадивых сотрудников, нарушающих внутренние нормы поведения.

2. Качественное нормативное обеспечение работы персонала, определенное в Правилах внутреннего трудового распорядка, философии института, трудовых договорах, Положении о подразделениях, Положении об оплате труда и в должностных инструкциях.

3. Систематическая работа с молодежью по принципу «выращивания кадров»: выдвижение лидеров, подготовка специалистов по договору займа с отработкой в течение 3–5 лет, ежегодное повышение квалификации по норме – одна неделя для сотрудника за счет института, подготовка магистров, кандидатов и докторов наук по договору займа за счет прибыли института.

4. Четкая работа кадровой службы по принципам: «достижения поощряются – упущения записываются», «руководитель всегда прав», «пожизненный наем персонала». Все это отражается в подробном ведении личных дел сотрудников, где отмечаются все достижения и нарушения. Порицательное отношение к руководителям, «покрывающим» мелкие нарушения правил трудового распорядка и регламентов управления, допускаемые их подчиненными.

5. Применение четкого контроля в сочетании с воспитательной работой к вновь принятым сотрудникам всех возрастов в процессе адаптации, особенно к молодым руководителям и специалистам. Использование метода «опалы» сроком до одного года, когда выявляются случаи невыполнения плана, заданий руководителя, допускают нарушения внутренних правил и морали, а воспитательная работа не дает результатов. Сотрудник «в опале» лишается благоприятствования в карьерном продвижении, обучении, премировании и предоставлении социальных благ.

Использование указанных методов управления за последние 10 лет способствовало росту численности персонала с 40 до 400 человек (в 10 раз), снижению текучести кадров с 30 до 12 %, росту производительности труда (с учетом компьютеризации) более чем в 5 раз, ежегодному приросту основных показателей института на 20–50 %. Обстановку благожелательности и кадрового благополучия отмечает большинство студентов и клиентов института. Поэтому девизы «Кадры решают все» и «Организация – это кадры» подтверждены многолетней практической работой института, и важное значение в ней принадлежит эффективной оценке персонала.